目 录
一、如何选择人员测评的方法和工具二、如何运用人员测评工具三、人才测评在我国企业招聘中的对策研究
四、总结
内 容 摘 要
在人力资源管理的各个环节，人力资源管理者要面对大量的应聘者，仅凭借面试已经无法快速地满足需要。而且从效果上看，面试者总会有意无意地将自己的主观判断带入面试过程中。因此，为了降低风险，保证评价过程的公平、公正性，我们需要借助于更为客观、有统一标准的工具。
人才测评在招聘中发挥着重要的作用，它使招聘工作更加科学化和规范化，但由于目前我国企业应用这一技术还处于起步阶段，存在着一些不足，因此对这一课题进行研究具有非常重要的现实意义。本文首先分析了人才测评在招聘中的作用，接着对其现状和存在的问题进行了探讨，最后指出解决这些问题的对策，希望能给企业实施招聘工作起到一定的指导作用。
人员测评在招聘中的运用
人才测评作为一种新型的鉴别评价人才的方法体系，通过科学的评价技术、严密的测评过程和客观的评分标准，对被测评者素质的结构形式、成熟程度及其发展趋势进行综合性测评，以判断其能力类型与未来岗位要求的契合程度，从而为人力资源管理提供了有价值的参考性信息。企业的发展离不开人才的支持，面对当前企业对高层次、高素质人才的需求和人才市场供大于求的现状，人力资源部门把好进人关，选好、选精所需的人才，对企业的发展具有重要意义。把人才测评技术应用到企业招聘中，可以为其吸收人才提供科学的保证，因此，人员测评为越来越多的企业人力资源部门所接受，并在人力资源管理的各项具体工作中起到了重要的作用，具体表现在以下几个方面：
1.全面获取应聘人员功能信息
人才测评要通过知识考试、面试、标准化的心理测验和评价技术中心等一系列的环节，通过这些环节不仅可以通过简历等掌握应聘人员的表面信息，而且可以通过交谈、测试等了解隐藏信息，更加全面的获取应聘人员功能信息。
2.录取人员更加标准化
各个企业根据自身不同的行业要求和岗位设置不同的人员评价指标，并采用定量评价和定性评价相结合的方法，使人员录取更加标准化。
3.避免主观意识代替客观依据
一般的人员招聘往往根据应聘人员的经历和能力主观判断其是否适合岗位，缺乏科学根据，人员素质测评技术建立了一套客观的评价标准，使招聘变得科学合理。
在员工招聘工作中，人员素质测评主要是用来挑选组织中、高层管理、技术人员。人的业务能力、外显行为和浅层心理，可以通过书面材料、面试观察等途径进行了解，而人的深层心理、人的潜能犹如深海中的冰山，再高明的专家单凭面试也只能窥探冰山的一角。面试交流的感性认识辅以人员素质测评量化技术的理性分析，再针对职位特点对人才进行全面、公正、客观的评价，则可以比较全面的评价人才的素质，做到知人善任。“知人”才能“善任”，人员素质测评在人力资源管理中正是解决“知人”问题。利用人员素质测评可以为企业把好招聘关，其作用是十分明显的：一是可以帮助企业选择合适的人到合适的岗位，做合适的工作，从而达到人／岗的最佳匹配。二是可以避免经验管理造成的失误。
从我国的现实情况来看，大多从事管理工作的管理人员，没有经过较系统的专业训练，虽然有一定的工作经验，但在当前市场经济体制下，也经常出现不适应的现象，这使得原来的人力资源管理方法缺乏科学性和合理性，甚至容易产生“任人唯亲”、“拉帮结派”等不正常现象，从而严重阻碍了企业的发展。利用人员素质测评可以尽量避免这种失误，提高决策的科学性和合理性。三是可以有效降低员工的离职率，减少由于员工离职给企业造成的损失。现代企业中，人才的流动从某种意义上说，有助于人力资源管理的合理配置，但流动过于频繁，对企业的影响也是很大的。通过人员素质测评，达到人/岗的最佳匹配，提高员工的工作积极性，自然降低离职率。四是降低招聘成本，为企业节省资金。
苏轼曾写道：“人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”对这句话张小姐有深切的体会。张小姐在一家IT公司担任招聘主管，主要职责之一就是考察和评估前来应聘的人员，为各个岗位招聘和选拔有胜任力的人选。为了更深入的了解应聘者，招聘到更加适合岗位的员工，公司年初刚刚引进了人才测评，每位应聘者都要做一套测评试题。但随着人才测评投入使用，张小姐的难题也接踵而至。她发现人才测评好像给她的工作量做了加法，而不是本来预想的降低工作负担。她除了要看简历，还要阅读每个人长达十几页的测评报告，更加令她头疼的是，她根本搞不清报告上那些分数和这个人能不能把工作做好有什么关系，结果还是按照自己原来的方法来选人。公司高层对这项工作十分重视，要求她尽快将应用人才测评的效果汇报上去。用人部门主管看了应聘者的报告也经常是一头雾水，面对他们的询问张小姐无法给出令人满意的解释，压力倍增。难道人才测评非但不能为招聘工作助一臂之力，还要为张小姐徒增烦恼吗？
下面，我们就从人员测评的方法、测评的运用，以及测评的优势等方面展开深入阐述。
一、如何选择人员测评的方法和工具
测评的方法有很多，包含了心理测验、智力测验、能力测评、管理素质测评、文化素质其情感素质测评。
具体采取什么样的测评方法和工具则根据企业具体需求，结合实际情况采取合适的测评工具组合设计。一般经过一下几个程序：
1、 明确测评的目的。测评是种手段而不是一个形式，测评之前必须明确为什么测评，测评需要达到那些目的，否则，不就是对时间和人力物力的浪费吗？拥有一个明确的测评目次也是开展接下去测评的基础。
2、 分析测评的要素。知道了测评的目的，下一步是根据招聘的需求和岗位要求选择需要测评的要素。不同的岗位根据侧重点的不同而进行测试。
3、 测评工具的比较和选择。工具的选择是灵活而多样的，根据测评所要达到的目的选择最优化的测评工具，以与之相匹配。在这个过程中注意测评方法的单一性或综合性，避免重复或缺失。
4、 制定测评的程序。测评程序包括测评工具的有效组合，测评的指导语以及内容的编排，被试者的回答顺序等。另外值得注意的一点是如果是应用于研究的测评，那还要考虑到前测和后测，以及修订量表和确定测验的稳定性等。
5、 分析测评结果。在确认测评是否有效的前提下，对结果进行分析和整理。
6、 总结测评。对测评进行总结，进行专门的综合分析，对不当的地方进行改进，提出测评的建议。
二、如何运用人员测评工具
1、要明确职位要求
应用人才测评辅助招聘选拔的起点，是明确职位的要求。有的人会把阅读测评报告作为应用的起点，也是终点，认为看了测评报告，或者测验分数，就应该能判断是否让这位应聘者通过这轮考察。事实上不是这样，人才测评的首要问题是确立明晰的职位需求。
具体说来，明确职位要求就是确定哪些素质对做好这份工作是必须具备的。敏锐的洞察力？出色的人际沟通协调能力？还是关注并完善细节的能力？更进一步的，还要考虑“度”的问题：这些素质要达到什么程度才能胜任这个职位？是越高越好，还是中等即可？这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力素质模型等渠道中获得，也可以从绩优员工或者对职位有充分了解的上级主管处获取。
另外有些测评工具也会带有这一功能和相关服务，来帮助企业明确职位的要求，例如，某大型保险公司采用“某弈衡招聘选拔系统”辅助保险代理人员的招聘，为了确定代理人职位的素质要求，人力资源部在公司内部挑选出了10名绩效优异的代理人，完成弈衡测试，根据他们的测试结果和公司提供的相关资料，专家分析出了该职位素质要求的标准，包括以下八项素质：成功愿望、挫折承受能力、沟通技巧、计划性、目标意识、人际交往、责任心、灵活性。并且对各项素质的最佳得分区间做出了限定，例如对于成功愿望，最佳分数区间是6.7到8.8之间。
2、科学地分析测评结果
清晰的职位要求建立以后，就可以让应聘者完成相应的测评，然后将得到的测评分数和职位要求的最佳区间加以比对，评估人职匹配的程度。
人与职位的匹配有些像模具和制造的成品之间的契合，如果某位候选者在各项素质上的得分都落在最佳分数区间当中，那么毫无疑问匹配度是非常高的。但实际应用中还会出现其他的问题。比如在大规模招聘中，往往有成百上千的应聘者，如果一份份的分析测评结果必将耗费大量的时间和精力，这时可将应聘者的测评分数导出到Excel中，通过判断语句先挑选出一些测评分数较为合适的候选者，例如把在多项素质上得分过低的候选者暂时排除。或者先计算出各项素质的总分，利用总分做一个粗略的排序，再从高到低做下一步的分析。另外一个常见的问题是，对于甲乙两位应聘者，可能甲在“成功愿望”方面的得分优于乙，而乙在“计划性”方面优于甲，也就是二者互有优劣，此时如何权衡呢？这时要进一步看看二人有差异的素质与最佳区间的差距大小，如果乙的成功愿望与最佳区间的差距是1分（满分10分），而甲的计划性比最佳区间低了5分，那么从这个角度乙会稍优于甲。另外还需要从职位要求的角度来考虑，成功愿望和计划性哪项素质对做好这份工作来说更为关键。当然，对于从测评分数上难以区分的应聘者，最好还是在下一轮面试中做深入考察和比较。
有一些测评工具也附带有匹配功能，例如某弈衡招聘选拔系统会自动为每位应聘者计算出一个匹配度分数，为相关的决策提供参考依据。匹配度分数越高，表明应聘者越适合这个职位。
这种根据测评对人做出准确评估的能力需要一些时间的积累。随着在面试中对应聘者有更深入的交流和了解，或者与录取进来的人共事，他们在测评中的分数也会被赋予更生动和具体的含义。比如会逐渐了解到，“影响愿望”得分低的人往往在讨论中较少发表自己的意见，他们更愿意服从上级的指示和他人的提议，如果项目组的两位同事对一个方案有不同见解，结果很可能是影响愿望高的人在辩论中获胜，因为他更加坚持，说服力也许会更强。
3、测评与面试结合
在对应聘者的考察评估中，测评结果只是决策信息的一部分，需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来做出决策。测评对面试中如何深入了解候选者提供了有价值的线索。很多情况下，并没有完美匹配的应聘者，或者几位较优秀的人选难分伯仲，那么对于他们测评中表现较弱的素质，就可以在面试中做进一步的考察。
4、招聘效果的跟踪检验
做出了录用决策以后，人才测评的应用不能就此结束。例如，我们公司就引入了人才测评招聘销售人员，凡是通过初试的应聘人员均要求参加人员测评。我经过不定期的向销售主管了解新招聘的员工表现，并跟踪他们的工作绩效。我发现，引入测评之后，的确新的销售人员素质较以往提高了，工作能力也都很强，但是有些新员工总是显得和公司格格不入，与老员工的人际关系也出了些问题。经过进一步的了解和分析，我与分管领导一起找出了问题的症结，在这批员工的招聘过程中，重点放在了对工作技能及成就动机的考察上，而忽略了员工的行事风格与企业文化是否融合。公司的企业文化是强调合作，气氛和谐融洽，避免内部的冲突和竞争，但是有的新员工则敢闯敢干，认为大家应该互相竞争。于是我们立即在人才测评的考察素质中加入了个人行为风格测试，对测评的应用加以修正和完善，果然下一轮招聘没有类似的问题出现。由此可见，对招聘效果的跟踪和检验，能够不断修正测评应用中的偏差和不完善之处，其作用是不容忽视的。
企业在应用人才测评过程中，需要不断地在实践当中积累经验，如果能娴熟地运用测评工具，那么对于众多担负着招聘重任的人力资源工作者来说，无疑是一个有力而且有效的“助手”。
三、人才测评在我国企业招聘中的对策研究
1.建立完备的人才测评理论体系
人才测评中的知识考试通常采用测评量表。它是指用一组题目来度量，然后用各项题目的分数或用一个总分来评价一个人的能力和素质。要建立完备的人才测评理论体系，首先要慎重采用其他行业的测评量表，编制符合企业特色、岗位要求的人才测评量表。不同行业有其自身不同的特色，不同的岗位要求的能力也不尽相同，因此在编制测评量表时，要充分考虑行业特色、岗位特色。其次，建立完备的测评量表库。广泛听取专家学者的建议，针对企业自身的特点和不同的岗位建立题库，如企业销售人员要建立性格测评量表、沟通能力测评量表等。最后，人力资源部指定专门负责人收集、修订、编制测评量表。由于测评量表的工作量较大，并且随着时间的推移、市场的发展会发生变化，而测评量表的建立又是招聘工作的基础，所以人力资源部应充分重视并指定专门负责人负责这项工作。
2.加强石油企业人才测评队伍建设
对人才素质的评价涉及到行为科学、社会学、政治学、心理学、行政管理学及现代自然科学等，因此对人才测评队伍的要求很高。我国企业在招聘中的评价队伍一般是人力资源部，因此要加强人力资源部门的队伍建设。第一，加强对人力资源部门人才测评的培训，培训要体现综合性、先进性、针对性、实用性，围绕人才评价新理论、新技术、新成果，科学地设置必修课程和选修课程，使其熟悉和掌握各种人才测评方法。第二，加强测评人员的职业道德培养，遵守保密原则，杜绝人情招聘，禁止拉关系走后门，只有严格控制这种情况，才能使人才测评名副其实，真正发挥其作用，否则再好的测评方法和技术也是枉然。
3.设置符合石油企业特色的人才测评评价指标
各个企业在设置人才测评评价指标时，应充分考虑各自的行业特色，根据部门、岗位的工作性质和特点设置科学合理的评价指标，同时也要考虑到经济社会发展的变化，不断对评价指标进行修订。
首先，人才测评评价指标的设置要遵循科学性、操作性、针对性、明确性和精炼性的原则。科学性是指对应聘者的综合素质进行科学分解和量化，并务求科学合理、客观公正、系统完整，为评价应聘人员提供科学依据；操作性是指各项指标等级设置合理、可操作性强；针对性是指根据测评的目的和对象来选择相应的指标；明确性是指每个测评指标要含义明确，界定清晰；精炼性要求措词准确简捷、清楚明了，能直观反映被测人员素质的特征。其次，企业应针对各类人员的工作性质、特点、职务、专业技术不同，选择有效的测评指标。指标设置中不仅要有学历、资历、著作、论文等指标，还要有工作能力、工作潜力、工作实际、继续教育、计算机和外语水平等内容。同时还应该将创造思维能力、创造精神和品格、工作韧力等指标纳入设置范围。第三，在测评指标的制定过程中对测评指标进行反复论证、修订，使其更加准确、完善、可靠。修订主要包括测评前修订和测评后修订。测评前修订是指通过专家调查法，将所确定的指标提交领导、学术权威或专家会议，征求意见，修改、补充、完善测评指标的内容。测评后修订是根据测评实践的结果，确定哪些测评指标是必要的，哪些测评指标是可以省略和简化的。最后，合理设置各评价指标的权重。权重的确定可采用专家咨询法和层次分析法。专家咨询法是在定量和定性分析的基础上，以打分等方式做出定量评价。层次分析法是指将决策问题的有关元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础上进行定性分析和定量分析的一种决策方法。
4.加强对应聘人员的品德测评
思想品德素质是指人的思想观念、政治观念、伦理道德水平，也包括人的纪律观念、法制观念等，特别是指一个人的职业道德水平与信用水平。在充分强调思想品德素质的今天，企业应对其员工应有严格的思想道德素质要求，因此对应聘人员也要进行品德测试，品德测试应注意以下几点：第一，确定品德测评要素。企业可根据国家对公务员的要求有针对性的选择一些要素，如廉洁自律、敬业精神、责任心、诚实、团结群众、乐于助人、奉公守法、正直、公正等，并对每一要素有明确的定义，使其具体化和明确化。第二，选择合适的品德测试方法。建议企业采用量表测评法和主观投射法。量表测评法是根据品德的内容编制成等级量表，让招聘者针对一个问题对应聘者进行不同等级的评判，最终统计得出应聘者在某一品德特性上的相应的水平，并能够同其他应聘者进行比较，找出他们在群体中的相对位置。主观投射法是事先设计一些材料，其中包括一些品德方面的问题，通过应聘者的不同反应，了解他的品德态度及行为的可能性。
总之，作为人才招聘中不可或缺的环节，企业招聘者应高度重视心理测评的作用，通过充分地利用心理测评，提升人才招聘的效果。
参 考 文 献
《人员测评理论与方法》 作者：萧鸣政 出版社：中国劳动社会保障出版社
《人才测评机制及其在企业人力资源管理中的运用》 作者：孙小会 选自《市场周刊(理论研究)》 2007年08期
