目 录
内容摘要……………………………………………………….3
员工激励不足的几个实例································4-7
导致员工激励不足的原因............................... 7-9
如何建立企业文化来有效激励员工···················……….. 9—12
参考文献………………....……………………………….13
内 容 摘 要
营造企业文化，有效激励员工，是企业一个永恒的话题。对于员工来说，他们的时间、精力也是一种投资，他们也需要回报，得到认同，他们也必须明确知道他们在为这个企业做些什么。同时，良好的激励不但能充分发挥员工的能力，还能吸引其他优秀的人才来到企业，进一步增强企业的实力，最终提高企业的竞争能力。因此，现代企业都希望通过营造良好的企业文化来有效地激励员工，以达到提升企业竞争力和凝聚力的目的。当然，激励的手段从根本上来说无外乎是物质上和精神上的，但现代的绝大多数企业都还频繁地惯用着“物质激励”这样的手段，忽视了最能激发员工持久动力的“精神激励”，而营造良好的企业文化恰恰可以补充此处的缺乏。
关键词：企业文化；激励机制；行为规范；人力资本
营造企业文化有效激励员工
成功的企业都很注重怎样去营造企业的文化。营造企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响。营造出一种强大的，有生命力的企业文化，事实上就是营造出使企业不断进步，员工不断成长的文化。当然，这种文化不是靠一时的规则制度所能建立的，它靠的是长期的积淀。比尔盖茨曾说，假如微软塌了，只要让他带走100个人，他就能重新建立一个微软。这就是企业的文化核心，一个具有文化的企业才是一个具有完整坚强生命力的企业。
所以，研究如何通过营造良好的企业文化，来持久而有效的激励员工，使员工和企业共同提升具有十分重要的作用。反之，如果企业的员工激励如果没有做到位，那么给企业带来的问题和麻烦也是非常多的。本文将陈述几个企业员工激励不足的实例来说明企业文化建设来有效激励员工的重要性。
一、员工激励不足的实例
实例一，A公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑公司,公司规模不大,五十人左右。公司经过多年的打拼,在本地区小有名气,并占有一定的市场规模。随着市场竞争的激烈化,为了继续保持公司的快速超常发展,提高员工的积极性,该公司总经理借鉴当时业界较为风行的 目标管理法!,对员工进行目标管理。其具体操作是这样的:公司根据第二年销售额的预测(公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标,因此,将其营业额的预测定为上一年度的两倍),并将这一销售额自上而下,分配到每一部门,再由各部门分配到每位员工头上,取消了原执行的按销售比例提成制度,改为未完成任务时只有极低提成,超额完成任务则有巨额提成。表面上看来,如果业绩真的如公司所愿,能够继续快速增长,优秀员工在超额完成任务后,收入将大幅度提高,而对于不能完成任务的 不合格!员工,公司又降低了花在他们身上的成本,似乎是一举两得的好事。但员工在仔细分析后发现,由于该公司所处市场环境竞争加剧,公司产品优势逐渐丧失,公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在 蛋糕变小,并且公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要,几乎没有人有信心完成前一年的销售额的两倍。多数员工产生了 被愚弄的情绪。一年之后进行核算,全公司没有一个人能得到高额提成,核心销售人员流失殆尽。两年后,该公司已濒于倒闭
实例二，王小姐是一家软件公司的销售主管，能力非常强，业务知识过硬，对工作也是非常热情，工作成绩显著。由于工作表现突出，今年王小姐从总公司调到了她喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了不少。照理说这是非常值得高兴的事情，但是令人意外的是王小姐对于现在的工作状态并不满意，她觉得现在的工作毫无意义。慢慢的她对工作没有了以往的热情，甚至产生了辞职的念头。这一改变令人很是费解，究其原因原来问题是出在了上司身上。她的上司张总觉得王小姐毕竟年纪还轻，而且刚到上海对分公司的环境以及人员都不熟悉。因此对她在上海的工作很不放心，担心她工作做不好，会没有能力去完成上司交代的艰巨一点的任务，所以总是安排一些很简单的工作给王小姐去做，而且在王小姐执行工作时张总还一直要去干预。而王小姐是一个工作能力很强的人，她习惯于独立思考去解决问题，上司的频繁干预让她感到很不习惯，并逐渐导致对上司的不满，从而产生排斥的情绪。
实例三，李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。” 去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。”最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。
导致员工激励不足的原因
从以上案例中我们可以总结出一些员工激励不足的原因。
第一，激励所采取的方案本身是否在满足企业利益的前提下,能够满足员工的切身需要。
A公司从激励的目的来看,更多地考虑了公司的利益，销售额增加、成本降低,而没有更多地考虑员工的利益。因此,从激励的出发点来看,过于一厢情愿,最终没有达到激励的目的。
第二,激励措施是否现实可行,并为员工所认可和接受。
A公司员工在认真核算过公司对他们的考核标准后,失望地发现公司并没有从实际出发,而是主观地设置绩效目标,即使经过超常努力,也很难达到公司的目标,在完成任务之前,收入却不会因业绩的增长而提高。因此,从目标管理一开始推行,就受到了员工心理上的抵制和排斥,而企业又未能及时发现员工的这一趋向采取补救措施,以致最后激励失败,并导致核心员工的大量流失,企业发展的基础也受到动摇。
第三,在实施激励的过程中,组织是否提供了必要的资源支持。在B公司中,其管理者从主观的、自身需要的角度选择了目标管理法,其目标的客观性、可操作性、可实现程度就值得怀疑。更重要的是,在激励实践的过程中,公司未能提供必要的资源支持,比如资金、技术、后勤服务等。员工在工作过程中,随着业务量的增加,售前服务的费用增加,对公司技术支持力度的需求增加,对达成的订单的后续服务需求增加,而公司没有认真考虑这些因素,更没有采取相应措施,因此常常不能满足客户提出的关于产品送货、安装、维修、技术支持等方面的要求,并且随着优秀员工流失,这一情况越来越严重,客户对于公司的服务越来越不满,员工增加销售额的目标越来越难以实现,如此恶性循环,最终导致了公司的濒于破产。
第四，使用单一的激励方式（加薪、升职）去对待所有员工，没有深入了解不同员工的具体需要而采取相应的激励措施。实例二中王小姐是一个工作能力相当强的事业型女性，她享受的是工作业绩带来的快乐和成就感，她习惯于独当一面，用自己的方式去解决工作上的问题。对她来说可能薪酬和职位并不是最重要的，自我价值的体现对她来说可能才是她想要的。而做我公司领导的张总并没有发现这一点，张总其实并没有真正了解王小姐这名员工，对她的能力也不十分信任，更加不知道王小姐真正需要的是什么，因此用错了激励的手段，所以导致了最后王小姐萌生想辞职的念头。
第五，激励理论中的保健因素和激励因素没有很好的结合。实例三中就很好的说明了这一点。保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到满足的话，则可以消除员工对企业的不满情绪，如果得不到满足的话，则员工就会产生对企业的不满情绪。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。实例三种该公司对李强忽略了保健因素而导致了李强的忧虑。激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满意；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素
三．如何建立企业文化来激励员工
员工激励一直是企业重视的问题, 尤其是小型企业对人员管理较困难, 需要激励员工来持续组织战力。
1 、给下属描绘“共同的愿景”
企业的“共同愿景”并不是一个人所能完成，也不是一个老板自己完成，而是要依靠企业里的每一个员工的努力工作所完成。首先，作为领导应该让员工知道企业存在的价值，更要知道企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，其二，应以大家庭方式向员工描述企业的“共同愿景”，其三，建立良好的沟通渠道，统一员工思想与方向。领导者可通过会议的等跟员工一起憧憬美好的未来，分析行业的大好前景，并在物质方面给与员工承诺。
2、 用“行动”去昭示部下
作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。其示范作用各有不同：
①说了，不做，负作用最大；
②不说，不做，负作用次之；
③不说，做了，有积极作用；
④边说，边做，有很好的示范作用；
⑤做了，再说，示范作用次之。
3. 善用“影响”的方式
影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，发挥工作的能动力，从而产生巨大的行动能量。
4. 授权后的信任
授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。。
5. “公正”处事的威力
公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。
公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。
公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。
公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。
6. 沟通的实质性效果
① 沟通的过程是争取支持的过程。如卸下领导的身份进行友善的沟通能得到员工跟随与支持；
② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；
③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。
由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。
7.、重赏重罚
此是人员管理的重点, 千万不要齐头式的平等, 这样会让企业越走越窄, 走入衰退的命运, 而要立足点的平等, 因人而异的管理才是用人之道, 因为组织是企业经营的骨干, 组织的绩效来自制度, 制度来自流程与计划, 计划来自企业方针策略, 奖惩制度宜订立足式, 即个人奖力往上与绩效挂勾, 绩效越好奖得越多, 而不是表现不好扣款, 这样是齐头式的奖惩, 容易进入乡愿管理.
总之，企业文化是一个企业的灵魂，也是一个企业生存的精神支柱。一个成功的企业必定有一个独特又有魅力的企业文化。而一个没有企业文化的企业它的生命必然是短暂的。由此可见营造企业文化建设相当重要，在企业的日常管理中，做为企业的创始人或者领导者要努力去营造一个好的企业文化来有效激励员工，提高员工的工作热情和积极性。
参 考 文 献
《浅谈如何建设企业文化》 曹兴邦
《谈企业文化对员工的激励作用》 黄莹莹 何秀丽
《浅说管理行为、企业文化对企业群体的激励》 郭军民
《塑造企业文化的12大方略》 常智山
《引领卓越――用先进文化统领企业发展》 任志侬
