目 录
一、建筑企业人才环境现状
1.1企业人才的概念及特性
1.2行业特性对人才环境的影响
1.3缺乏良好的企业文化环境
1.4尚未把人才工作提到战略关键位置
二、建筑类企业人才流失原因
2.1外部因素
2.1.1求职高峰期诱使员工离职
2.1.2企业互挖墙脚唆使员工离职
2.1.3建筑类企业工作环境艰苦
2.2内部因素
2.2.1企业文化影响
2.2.2企业领导的管理风格
2.2.3个人晋升途径不明确
2.3企业薪酬水平及分配制度
2.3.1企业薪酬水平
2.3.2企业薪酬分配制度
2.4离职成本不高、代价不大
三、重建人才战略理念
3.1.发展留人
3.2薪酬留人
3.3职业留人
四、建立适合人才环境的具体措施
4.1重视人才工作是创造留人环境的基础。
4.2建立和完善人才工作制度是留人环境的保证
4.3企业文化建设为留人环境营造和谐宽松氛围
内 容 摘 要
随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于建筑施工企业来说，要想从新的现实中成功胜出，就必须强化和完善激励机制，用好人才和留住人才。建筑企业通过制定并执行有效的员工激励机制，来达到“人尽其才，物尽其用”的目的，充分发挥员工的工作积极性和创造性，并做到“以事业留人，以感情留人”，最终促成企业的持续发展，使企业立于不败之地。
建筑企业留人机制研究
合理、有效的激励机制，能够激发与调动员工的积极性、主动性和创造性，增强企业的凝聚力。建筑企业规模有大有小，实力有强有弱，员工需求也千差万别，因而，要结合企业的实际情况，针对员工的不同特点，建立有效的完善的企业激励机制。
关键词：建筑类企业 人才流失 留人策略
一、建筑企业人才环境现状
1.1、企业人才的概念及特性
企业人才是指在企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能，除了在本职岗位上能圆满完成工作任务之外，能够创造附加值、能够影响和带动他人工作业绩和收入，在企业发展中具有影响作用的员工。他们具有如下特性：掌握、创造和发展企业的核心技术；建立和推动着企业的技术和管理升级；在扩大企业的市场占有率和提高企业的经济效益等方面发挥着重要作用；具有影响力和带动性，能够树立某项工作的模范方式。
作为企业的核心人才，一般是知识型人才或者是技术型人才。然而，这部分员工由于受教育程度较高，人生观和价值观必然有别于非知识型员工，他们在个人特质、心里需求、价值观念以及工作方式等方面有诸多的特殊性，他们对企业的发展至关重要，因此不能从简单的“经济人”角度来制定留人策略，而应该更多的从“社会人”角度来制定留人策略。 1.2行业特性对人才环境的影响
首先，我国建筑行业市场化机制引入较早，整个行业的激励竞争和行业利润低已是普遍共识，兼之建筑企业天生为资金饥渴型行业，且具有一定资本推动较大经营规模、吸纳较大劳动力的特点，因此大部分的建筑施工企业难以提供高新、高福利来吸引人才。
其次，建筑企业是以工程项目施工为主，经营场所不定，项目工地分散，点多面广，人员流动频繁。因为项目大多远离市区，且相对较为偏僻，同时 现场工作时间长，工作环境艰苦，所以员工业余生活单调，而企业也对员工缺乏及时有效的了解和沟通，人才评价信息滞后。这样造成企业组织中人才难以长期安心工作，人才跳槽频繁，人才引进留不住。
再次，人才构成具有多样性。就大多数建筑企业而言，其企业组织的人才呈多样性，有经营管理人才、专业技术人才、技能操作人才，评价标准不一，工作分析模糊笼统，工作业绩难于量化。人才培养上包含多层次复杂性。一般具有一定规模的建筑企业中，有中高层经营管理者，也有学历低但技能娴熟的一线员工；有各类经验丰富的专业技术人员，也有中高级技术开发、管理专家，也有知识水平较高但相对缺乏经验的大中专毕业生。这些处于不同层次的人才有着各自的特点和价值目标，对于自身价值的实现要求也有所不同，因此，由他们构成的人力资源系统具有相当的复杂性。
1.3缺乏良好的企业文化环境
大多数建筑企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观与企业的理念的错位。员工在日常岗位中对企业未来缺乏归属感，缺乏工作动力。这也是建筑企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
1.4尚未把人才工作提到战略关键位置
虽然越来越多建筑施工企业的经营者强烈意识到人才对于企业发展的重要性，但是往往都没有从深层次上考虑如何把人才管好，用好并发挥作用，缺乏建立与战略匹配的人力资源体系以及体系化运作的关注度。企业往往花大力气从各种渠道引进人才，简单认为只要把需要的人才招聘引进来为我所用就可以了，而没有考虑人才招聘引进后，如何能够提供长期留住、用好人才。对内部现有的人才也没能进行有效的开发，培育和合理使用。内部转岗、兼岗、竞聘晋级等缺乏公平公正、客观评价的科学手段和流程，加大了人力的外扩成本。只注重人才短期效应，而忽视对人才各方面的长期投入，难以吸引和留住人才。 二、建筑类企业人才流失原因 建筑类企业时时刻刻都面临着优秀员工离职而去的现象。作为建筑类企业的人力资源部门，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。
2.1外部因素
2.1.1求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。
2.1.2企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终奖金要拿，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。
2.1.3建筑类企业工作环境艰苦。建筑类企业其主营业务都立足于施工现场，做为基建工作来说，大多数工作地区偏远，工作环境艰苦，尤其是水利工程、交通工程项目，长期远离城市的喧嚣，致使许多年轻人员为了家庭、为了追求生活品质而辞职。
2.2内部因素
2.2.1企业文化影响
企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力，每一家企业都有它独特的企业文化，有能力的员工能否融入企业文化的大河中，是员工是否有归属感或者说是否稳定而忠诚的关键之一。
2.2.2企业领导的管理风格
企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。
2.2.3个人晋升途径不明确
建筑类企业属于劳动密集型企业，整体文化素质水平不高，员工的加薪基本上只有通过晋升来实现，因此晋升不仅成为员工实现自我价值的需要，而且也成员工加薪的必备条件。然而许多建筑类企业晋升体系不健全，使得一些长期处于一线施工岗位的员工看不到自身发展的机会和希望，萌生去意。
2.3企业薪酬水平及分配制度
2.3.1企业薪酬水平
据不完全统计表明，员工在选择离开企业的各种原因中，薪酬水平不能满足个人要求的因素位居首位。建筑类企业在如此艰苦的工作环境下，相比房地产行业、基建投资行业整体薪酬水平较为底下，导致部分核心人员转行离职。
2.3.2企业薪酬分配制度
中国有句俗话，“不患寡，而患不均”。目前的建筑类企业，大锅饭现象仍然存在，未能拉开关键一线岗位与其他辅助岗位之间的薪酬差距，造成同岗位技术人员工资水平低市场水平，引起许多核心人才的不满情绪。
2.4离职成本不高、代价不大
大多数建筑类企业员工主要是以工资为收入主体，离职后向企业支付违约金、培训补偿金等硬性成本不高和离职后的培训机会、福利、奖金等软性成本几乎没有，当以上四项问题出现后，离职成本不高、代价不大就促使部分人员会减少顾虑，毅然离职。
三、重建人才战略理念
人力资源已成为企业核心竞争力，是越来越多的企业都认识的问题，包括建筑企业。同时，由于建筑企业的流动性、波动性和劳动强度大等自身特点，造成了建筑企业中人力资源严重缺失，特别是专业技术人员，其数量远远不能适应市场开拓，施工管理和企业管理的需要，尤其是高级专业技术人员包括高级职称人员、一级项目经理和一级建造师等人才更匮乏，很大程度上影响了建筑业的可持续发展。
3.1.发展留人。许多企业员工已不再只追求物质利益，而是具有多方面需要并且追求自我实现，而且越是知识型员工这种需求越明显。企业如何通过激励员工成长来达到激励并留住员工的目的呢？最根本的思路就是帮助员工获得持续成长并通过各种激励机制认可这种成长。在企业管理过程中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来不可想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。相反一个没有长远目标的企业犹如茫茫大海上漂流的小舟会让成员感到恐惧、不安。员工看不到企业未来是当前离职率较高的一个重要因素。同时，企业还需要通过各种制度建设让员工感受到企业目标和自己的关系，企业最重要的是通过目标管理把企业的目标和个人的目标、利益所得等联系起来，让员工知道通过自己的努力能够分到属于自己的那份“饼”。
3.2薪酬留人。一是了解企业需要什么样的薪酬制度。二是建立与企业战略发展导向一致的薪酬制度。有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工(相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比)所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。
3.3职业留人。一是只有想方设法留住那些既有能力担当一方重任，又有足够的责任心对工作尽职尽责尽心的人，并让他们的才能和潜力得到充分发挥。二是人岗匹配。按照“人适其事、事宜其人”的原则，根据人员个体间的不同素质与要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，个体需要与工作报酬的同构性。三是工作分析。通过工作分析，可以明确岗位的工作内容、工作职责，以及对岗位任职者的胜任能力要求；而通过人员素质测评，对人员个体素质进行测量与评价，则可以明确个体素质结构、能力水平及其适宜的工作。四是明确岗位要求。明确岗位对任职者的要求是岗位能否选对人的前提。不同的岗位，要求任职者具有不同的素质能力特点，例如行政文秘类岗位需要具备出色的人际沟通能力、反应敏锐的领悟能力；质量工作者需要严守规则与标准的特性、一丝不苟及关注细节的能力；研发人员侧重于开放性思维、富有创新精神；而财务人员则更需要严谨、认真、甚至刻板与教条......五是透析人员特性。现代人才测评的工具与方法很多，企业可以借助科学的人才测评手段，来了解、分析员工的个性特质。要知道“一个没有天赋的人去做一件事情，永远比不上一个有这方面天赋的人去做，来得更得心应手。”六是员工职业生涯的管理是企业为实现员工自主开发精神的有效管理方式。如果企业不能将企业目标与个人价值的实现有机结合起来，不能兑现企业对员工职业生涯承诺的能力，必将直接影响员工工作的主动性、积极性，甚至使员工处于“心不甘情不愿”的状态下，一旦有外力吸引，马上就会心生动摇，萌生去意。
四、建立适合人才环境的具体措施
4.1重视人才工作是创造留人环境的基础。许多企业对人才的重要性都有一定认识，但在实际管理过程中如何体现和保证人才重要性，是值得研究和探讨的。首先，企业领导层要有正确的人才观。企业要做大、做强、做优、做精，靠的是人才，靠的是不同专业、不同层次的优秀人才队伍，靠的是支撑企业发展的核心人才团队。因此，企业制定战略规划的同时必须考虑人才建设的投入保证及其稳定性，而在制定政策措施的同时亦要关注、切合人才的导向。要树立“爱人才就是爱企业、出人才就是出业绩”“的人才观，实实在在地爱护人才、保护人才。其次，对人才这一重要“资源”有一个统一的、崭新的认识。建筑业是劳动密集型企业，企业要拓展创新，要向技术型、专业化的方向发展，提高企业在行业中的市场竞争力，就要充分认识到人才在企业发展战略中的重要作用。所以，做好人力资源上的“成本-利润”配比计划以及执行，也是企业必修课之一。再次，加快老中青人才梯队建设，引导员工和谐关系。企业要做长做久，解决好企业传承问题，实现基业长青，就要坚持以人为本、人才兴企的人才管理理念。第四，用好用足当地政府的人才政策。积极响应当地政府出台人才工作的各项优惠奖励政策和措施，利用政府为企业人才建设搭建的良好平台，为符合条件的优秀人才争取奖励，让人才很快地融入当地生活，融入企业职场氛围。如2002年以来宁波市各级政府及各县(市)区相继出台各类人才引进、培养、扶持发展奖励政策。市政府的“4321人才工程”、市人事局推出的服务“三重”企业，为重点企业、重点项目、重点工程开展创优发展、创新服务。
4.2建立和完善人才工作制度是留人环境的保证。第一，制定适合本单位发展的企业人才政策。针对建筑企业工作条件和工作环境，要留住专业骨干人才、优秀核心人才就要有自己的培养目标和选人用人标准。比如浙江广天日月集团企业采用以“内部培养为主、外部引进为辅”的用人方针，把重要职位、关键岗位留给企业自己培养的人才，并辅以有效的人才激励措施，通过长期的努力，为企业培养和留住一批核心人才和核心团队。而内部培养的优势较适合建筑施工企业：一是对企业有较高的忠诚度，二是人才培养的成本相对较低，三是有较好的激励和导向作用，可以对企业内部各层次人才起到稳定和示范作用，四是可以带动一大批年青骨干队伍快速成长。第二、制定和实施短期的、中长期的人才培养计划。人才的成长是需要经过一个时期的磨炼和使用，建筑施工企业尤其如此。对于应届毕业大学生，最初应到基层工作、到项目工地进行1至3年短期实践锻炼，通过考察使用从中选拔一批的有潜质的、有事业成就感、学习型并勤奋敬业、工作业绩突出的后备人才，再通过3-5年培养，可以成长为技术专家型人才。另一种既有专业技术，同时具备较强领导能力和组织管理能力的经营管理型人才。而后者属稀缺型人才，是企业规模发展中起关键作用的核心人才。真正起到用事业来培育人才，用事业来留住人才，最终用人才来支撑事业。第三、建立良好的人才工作机制，激发人才活力。人才的活力取决于机制，好的机制对人才的素质和潜能会起到积极的驱动作用。通过薪酬福利激励、通过工作激励等机制激发员工活力。第四、建立和完善约束机制。对工作不负责任、不能胜任本职工作或不能完成工作任务的员工进行负激励。负激励作为正向激励的补充手段，也是必不可少的，关键是不能以罚代管，不能不教而诛，要严格掌握惩罚的尺度。
4.3企业文化建设为留人环境营造和谐宽松氛围。企业应根据行业自身的特点，有针对性地组织开展企业文化建设，发挥企业文化的作用。为员工创造心情舒畅、充满活力的、宽松和谐的职场氛围。第一，时时把握以人为本的管理思想。企业文化建设的对象是人，是以人为本思想的重要体现。新时期企业文化建设的内涵就是以先进的思想引导人，以科学的理念指导人，以优秀的文化鼓舞人，以积极向上的精神激励人。提倡人文关怀，并通过各种载体，开展丰富多彩的活动，加强员工内部之间的沟通和交流，增进员工之间的了解和协调，陶冶职工情操，增强员工的凝聚力和向心力，打造团队精神，促进企业和谐发展。第二，企业文化的核心是企业和员工的共同价值观，其灵魂是企业精神。优秀的企业文化可以形成强大的凝聚力，增进员工的团结，能够吸引并留住人才，降低管理和运行风险和用人风险，并最终使企业获得高额利润。第三，充分发挥党工团组织的作用。鼓励员工参加党工团组织的各项有意义的活动，公司可以组建篮球队、足球队、演出队等，代表公司对外比赛；为员工过生日、举办大学生中秋茶话会、新年聚餐会、技术比武，组织企业中层以上干部家属新年团拜会等活动。此外，通过企业报、企业网站、企业文化手册、企业宣传画册等各种宣传企业文化载体活，向员工特别是青年员工宣传本企业经营理念、企业文化精神、企业的发展史，使员工逐渐认同企业文化，让员工有一种“家”的感觉，切实将个人利益与企业利益结合在一起，提升员工的忠诚度和向心力。
企业人才建设非一时一地之功，需要切实贯彻科学人才理念，依靠系统完善的制度和一以贯之的执行力，同时根据企业自身发展阶段长期规划、逐步落实。
参 考 文 献
1、谢晋宇，雇员流动管理。天津：南开大学出版社，2001
2、雷有才，人才危机管理—应对人才流失的非常措施。中国人力资源开发，2004
3、李建钟，世界范围的人才流失现象及发展趋势。中国人力资源发展，2002
4、张德. 人力资源开发与管理(m). 清华大学出版社. 2006年10月第2版5、刘冰. 企业知识型员工的管理与激励策略研究（j）.科技与管理. 2007年第二期6、刘图德. 跳槽论(j). 人力资本. 中国对外贸易杂志社. 2006年第十一期
