目 录
一、绩效考核概述
1、什么是绩效考核
2、绩效考核在企业管理中的作用 （1）绩效考核是制订人力资源规划的依据 （2）绩效考核是决定员工调配和职位变动的依据 （3）绩效考核是进行员工培训的依据 （4）绩效考核是确定劳动报酬的依据 （5）绩效考核有利于形成高效的工作氛围,促进员工职业发展
二、中小企业在绩效考核中存在的问题
1、缺乏完善的绩效考核体系 2、绩效考核指标设计不当,容易产生误导性 3、绩效考核普遍存在主观性 4、绩效评价缺乏必要的公开性和公正性 5、员工对绩效考核缺乏统一性认识
三、解决我国中小企业绩效考核问题的对策论证
1、设计完善的绩效考核体系
2、制定合理的考核评价指标 (1)指标维度
(2)指标权重
(3)指标等次
3、克服绩效考核中的主观偏差 4、加强员工的参与度,提高考核的公平性 5、塑造健康的绩效考核文化,提高员工的认识度
内 容 摘 要
建立现代企业制度，已成为当今中国企业体制建设的题中应有之义。在现代企业制度中，员工的绩效考核已然成为人力资源管理内容中一个关键的问题。如何正确对待和处理这个问题，对企业提升员工素质、加强劳动生产管理、发挥员工从业积极性、激发员工集体归属感等，都具有十分重要的作用。但是,由于种种原因，目前许多企业尤其是中小企业，在对员工进行绩效考核时存在诸多问题，严重地阻碍了这些中小企业的健康发展。本文对中小企业绩效考核工作存在的问题力争做到客观分析，并以此为前提，对建立完善中小企业绩效考核评价机制提出一些思路，和进行对策的设计与论证，期望对我国中小企业人力资源管理的正规化科学化有所裨益。
当今中国的市场经济已经是一个日益开放的经济，中小企业以其庞大的数量和逐渐增强的竞争力在市场中的地位日益显著，已经成为了中国经济发展的一支重要力量。市场经济的竞争也是资源的竞争，这种竞争使得企业对管理的要求越来越高，由此，企业人力资源管理的地位也随之日益凸显。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，这是因为，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都产生着非常重要的作用。科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升，而且还能促进管理流程和业务流程的优化，从而最终保证组织战略目标的实现。近些年来，越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用，尝试在公司内开展规范化的绩效管理。
一、绩效考核概述
1、什么是绩效考核
所谓绩效，是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。所谓绩效考核，是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位，与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核也是现代组织不可或缺的管理工具，它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统，是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可以在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据，从而增强员工的集体归属感。
2、绩效考核在企业管理中的作用 绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为，其作用主要体现在以下几个方面： （1）绩效考核是制订人力资源规划的依据 在我国，相当一部分中小企业虽然重视绩效，但这种绩效的认定不是来自科学化的考核，而是来自管理者的印象或经验，如此，人力资源规划的制定则缺失了客观依据，容易导致企业人力资源管理的主观化、感性化。而绩效考核通过设立定性和定量标准，对员工的工作态度与工作业绩进行性质判断与量化判断。通过绩效考核，我们可以获取员工工作绩效的信息，而这些信息正是企业进行人力资源规划的重要信息来源。通过绩效考核，管理者可以发现企业人力资源管理系统中存在的或潜在的一些问题，这有利于我们进一步完善下一阶段人力资源规划,使我们的人力资源规划更加科学,更加切合实际。
（2）绩效考核是决定员工调配和职位变动的依据 绩效考核侧重于对员工的工作成果及工作过程进行考察，通过绩效考核可以提供员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。这对个人来说是扬长避短，对组织来说是实现人力资源的优化再配置。例如一个员工工作绩效优秀而且大有潜力时，可以给予晋升，既发挥其才能，又增强组织的竞争力；一个员工业绩不良，可能是因为他的素质和能力同现在的职务不匹配，这样就应当进行工作调动和重新安排，为其创造适合自己的工作平台，打造“用武之地”，以发挥其长处，创造更佳业绩。换句话说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”即用人的主要前提和依据。因此，在招聘调配员工之前，必须通过多面、严格的考核，客观、公正地评价员工的单项与综合素质，合理的进行职位变动，只有这样，才能更好地招聘调配企业的员工。
（3）绩效考核是进行员工培训的依据 员工培训是人力资源开发的基本手段，这种培训具有针对性，即针对员工的不足进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解员工的基本素质和能力，了解其知识和能力结构、优势和劣势、需要什么、缺少什么。同时，考核也是评价培训效果的主要手段。作为人力资源投资，员工培训是一种重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的一项战略性任务。绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据。绩效考核一方面能发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发扬；另一方面也可以查出员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，使培训开发工作有针对性的进行。当然，培训并非万能，有的员工的不足往往是出于心理上的因素，因此，通过绩效考核可以帮助其发现自己的长处，从而使其能够准确地扬长避短。
（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据 不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，报酬就没有依据。现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围。同时，根据马斯洛需要层次理论，合理的薪酬不仅满足了员工的物质需求，更重要的是满足了员工尊重的需要，从而强化了对组织的归属感。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩，就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。
（5）绩效考核是促进员工职业发展的依据
绩效考核管理在员工的工作成绩评估中发挥了重要的作用，是现代企业管理中的有效激励方法；而员工的个人职业发展在促使员工超越单纯的薪酬激励，实现更高层次的自我价值中发挥重要作用，同时也形成了企业的特殊的凝集力和文化，为社会积累大量高素质的人力资源。经常对员工的工作表现和业绩进行考核，并及时反馈，要求上下级对考核标准和考核结果进行充分而有效的沟通。因此，考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合，同时有利于形成高效率的工作氛围。通过沟通，可以增进员工相互之间的了解和协作，使员工的个人目标同组织目标达到一致，增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核还可以促进员工潜在能力的发挥，通过绩效考核，员工对自己的工作目标确定了效价，他就很可能会努力提高自己的期望值。
二、中小企业在绩效考核中存在的问题
目前，越来越多的中小企业发现了绩效管理的作用，也在企业中开始实行绩效管理并且取得了一系列的成效，然而，由于经验的不足以及运作的不规范，使得在开始实行的过程中难免会出现一些问题。
1、缺乏完善的绩效考核体系 绩效考核是一个相对完整的管理过程，同时这个过程也是一个循环过程，它应该包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效反馈这四个环节，在这个过程中任何一个环节的缺失都会使绩效管理的效果大打折扣。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状，很难建立起比较完善的绩效考核体系。目前部分中小企业还不能很好地把握每一个环节，更有部分中小企业将绩效考核就看作是绩效管理，这样难免不在绩效管理的过程中暴露出各方面的问题，使得绩效管理举步维艰；有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法，但实际上真正发挥的作用很有限，管理层也没有给予足够的重视。
2、绩效考核指标设计不当
绩效考核指标设计不当主要表现在，强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。如员工直接上级的评分相对较为客观和公正，但是由于不同部门工作性质和工作内容不同以及管理者理解上的差异，造成部门之间员工的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。
绩效考核指标设计不当，容易产生误导性。从组织的绩效考核来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效考核来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考核指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。
3、绩效考核普遍存在主观性 绩效考核旨在通过实事求是地对员工过去一段时间内工作实施考核，评价员工到底为企业做了多大贡献。但在实践中绩效考核往往受考核者人为因素的影响而产生误差，常见的有晕轮效应、近因效应、首因效应、分布等误差。考核者的主观性随意性与片面性，其结果势必影响绩效考核的可信度与效度。这主要表现在具体绩效考核过程中，主管因与员工接触少，容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况，有时难免有情绪上的主观性，考核标准模糊，不切实际，随意性强，或者无原则地“和稀泥”。就员工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面性。
4、绩效评价缺乏必要的公开性和公正性 大多数中小企业每年都会考核员工，还建立了员工绩效考核档案，但由于绩效考核缺乏公开性和公正性，使绩效评估在很大程度上只是一种形式，没有一个规范化的运作流程。许多中小企业的业绩效考核工作是这样进行的：作为绩效考核工作的组织者与协调者的人力资源部，将一些固定的表格发放到各个部门，各个部门则在规定的时间内填完这些表格并交回人力资源部。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容与每位下属进行短暂的沟通，最后在每张考核表中签上名，考核工作就算是完成了。这是一个非常普遍的现象。虽然很多企业实施了绩效考核，但是每位员工包括考核者在内的内心都认为绩效考核只是一种形式主义，无人真正认真对待绩效考核。 同时，一些中小企业的绩效评价指标的选择，大多出自领导者个人的偏好，员工参与绩效目标制定的机会很少，使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标，缺乏必要的监督和政策的透明度，使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情，加上在绩效评估活动结束以后，管理者出于情面的考虑和其它方面的原因，没有把考核的结果及时反馈给员工。
5、员工对绩效考核缺乏统一性认识 通常，被考核者是最易感到焦虑的群体，他们既想拔得头筹，又害怕“枪打出头鸟”；既担心被人算计，又害怕暴露自己的弱点，且普遍感觉到绩效考核目的是为了约束一般员工。基于这个理由，员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，甚至“表扬与自我表扬相结合”，以至于自评分普遍接近满分的水平，这样一来，考核基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，大家抱着一团和气的态度，“你好我好大家好”，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部，如此一来，形成了“劣币驱逐良币”的逆向淘汰现象。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。
三、解决我国中小企业绩效考核问题的对策
1、根据中小企业具体情况，有针对性地设计绩效考核体系
我国中小企业毕竟发展的时间不长，绩效考核的体系还不完善，管理人员的经验和能力有限。在企业成长过程中，如果管理人员的管理水平不能得到同步提升，势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导，对企业的管理人员进行教育和培训，提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始，制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据，进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体而言，在设计绩效考核体系时，应以企业战略为导向，从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发，制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准；在设计绩效考核指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标，并确定每种指标在不同对象的权重等事项，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考核指标设计不当造成误导性，同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。
但是，我们也不能忽视这样一个事实，那些几十人到一二百人的小企业要建立完善的绩效考核体系存在着相当大的难度，这主要表现在三个方面：第一、小企业计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多，难以正确考核；第二、小企业人员构成简单，表现出家族化倾向，大家都是一家人，使用绩效考核不太符合中国的传统理念；第三、小企业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果硬性地给每个人制定严格的考核目标，往往会适得其反，造成内部不团结。因此，小企业的绩效考核体系的设计应该更灵活、更人性化。
2、制定合理的考核评价指标 考核指标即通常说的考核要素，考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。 (1)明确细化指标维度，即考核指标的类别。根据企业实际情况，可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类，静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类；动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质，可以对静态考核指标进行进一步细化，分解为若干个二级指标进行考核。 (2)合理分配指标权重，即各类考核指标在指标体系中的重要程度，它与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分，不单独设置权重；静态指标中，为了突出某些要求，可以按一定的比例确定各自权重。比如，为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求，建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重，二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%，相对人的评价权重不低于30%，自评权重占20%左右。 (3)适当设定指标等次，即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理论上讲，等级与与精度成正比，评价标准的等级越多，评价精度越高。同时，评价标准的等级越多，操作难度也越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下，可根据企业具体情况设定指标等次，建议评价标准的等次设定在4-5个为宜，有些小企业也可以在此基础上减少。若设定为4个，可描述为：好、较好、一般、差，等次分值比例依次为：10、8、6、4。 3、克服绩效考核中的主观偏差 绩效考核中的主观偏差，是考核者在绩效考核中对员工的真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。在绩效考核产生的各种偏差中，有一部分是由于考核者主观上的偏差所造成的,尤其是当考核者和被考核者之间存在上下级关系，则上级更倾向于根据自己工作关系亲疏、远近来作判断，如此，绩效考核就成了“关系考核”。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导；另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。 4、加强员工的参与度，提高考核的公平性 纯净考核的公平性问题，是目前绩效考核中遇到的一个通病。一个企业绩效考核工作往往面对的是整个企业即所有员工，这个时候就会出现不同部门不同科室被被动的放在了同一个考核平台上，因各部门、科室实际运营过程中所面临的情况又不同，影响考核结果的因素也各有不同，考核的结果自然出现所谓的不合理、不公平，这就对考核者造成了较大的困惑。为了保证绩效考核的公正性，绩效考核指标的制定就要保证其效度和信度。由于绩效考核具有未来导向性，它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样，更重要的是通过绩效考核，促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度，使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道，从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起，使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。 5、提高员工对绩效考核的认知度 从目前中小企业现状来看，要建立有效的绩效考核机制，通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决间题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效考核虽表面上关注绩效低下问题，实际上则是旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中达成工作技能的完善与社会价值的实现，由此获得组织和他人的认可与尊重。
绩效考核理论与机制已经被广泛应用于各种企业组织中，它既是一种奖惩分配机制，也是一种极有效的沟通和反馈机制，在组织发展过程中发挥着越来越重要的作用。中小企业的绩效考核是一个系统的、动态的管理过程。中小企业要建立起良好、有序的绩效管理系统,不能毕其功于一役，正如罗马不是一天建成的，这需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式，注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调与合作，以及加强上下级之间持续有效地沟通，从而形成良性互动。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势，展现强大的生命力。 参考文献：
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