目 录
一、企业文化理论综述1
二、发达国家企业文化经验借鉴3
三、我国企业文化现状剖析5
四、完善我国企业文化有效建议7
参考文献10
我国企业文化分析
一、企业文化理论综述
（一）研究的背景、目的和意义
企业文化作为一种管理理论和管理方法，出现于20世纪七八十年代。企业文化理论产生于美国，目前己经越来越受到国内外企业界和学术界的重视。企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，对提升企业竞争力，推动企业发展起着重要作用。企业文化内容十分丰富，主要包括企业经营管理哲学、企业精神和企业形象。企业文化的研究对象包括:企业在经营管理各个方面产生的文化现象，企业文化的兴起和发展、企业文化的内在结构和企业文化的塑造等。从20世纪80年代开始，企业文化的研究热潮悄然兴起，尤其是威廉·大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的新热潮，企业管理从技术、经济层而跃迁到“以人为本”的文化层面。
然而在这些研究中，却很少涉及企业文化在组织中的激励机制问题，传统的激励理论也并不考虑把企业文化作为一种激励因素，迄今为止国内学者对激励约束理论与方法的研究取得了丰硕的成果，但总的来说目前的研究主要集中在代理人物质和控制权层面进行激励配合市场监督来约束其行为，很少重视企业文化作为“无形的手”在组织内激励约束“看不见的资源”所发挥的巨大作用。然而，企业文化确实具有激励作用。在一种“人人受重视、个个被尊敬”的企业文化氛围下，员工们的贡献能及时得到肯定、赞赏和奖励，就会产生极大的满足感、荣誉感和责任心，因而就会以极大的热情自觉地、全身心地投入工作。企业文化正是以人为中心、着眼于人的不断完善和全面发展，因此，它所倡导的价值观和宗旨，能产生巨大的激发作用，使员工的巨大潜力得到充分发挥。本文从分析在企业管理实践中两者的互动影响基础上探讨如何构建基于企业文化的员工激励机制。
（二）国内外研究综述
传统的激励理论并不把企业文化作为一种激励手段，然而，企业文化确实具有激励作用。威廉·大内教授的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》可以说是引领企业文化激励的“革命”，他在对日、美企业的经营管理进行对比后发现，在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但是，在美国的一些成功企业中，如IBM、普罗克特、甘布尔、休利特一帕卡斯、伊斯门、柯达等，在经营管理上与日本有着惊人的相似之处。于是，他参照着“X”理论、“Y”理论，创立了著名的“Z”理论。他提出“Z型组织”的文化特征是：信任、微妙性和人与人之间的亲密性。他提出这种企业文化的激励是无价也是久远的，对员工来说这种文化下的组织忠诚度是极高的。郑素铃对美、日、台三地企业的比较研究发现，企业在文化特征中，个人主义愈高，对激励制度总体实施成效有不利的影响；激励制度越倾向公开化、衡量越客观、越注重长期绩效，则激励制度总体实施成效越好；激励制度着重个人绩效的程度越高、激励内容以财务方面为主的程度越高，则对激励制度总体实施成效有不利的影响。早期学者多从跨文化的角度对激励与企业文化的关系进行研究，指出不同企业文化产生不同的激励制度。Ronen对日本、德国、加拿大、英国和法国的雇员工作目标进行过调查分析，发现法国人比较注重培训、技能和挑战，而德国人更在乎进步、认同和培训。喻春生等对美国454个样本和中国301个样本进行需求对比发现，美国样本偏重成绩类激励，如：能有所作为、获得自我实现感，能做出成绩获得成就感；而中国样本偏重系统类激励，如：工资和奖金较高，福利待遇较好。类似的研究还有Hofstede，Mauchi，Dubins等。
国内学者黄敏(2005)提出了企业文化的激励过程图和企业文化激励的实现途径；吴文盛、池海文(2004)对企业文化的的激励机制进行了研究；朱荣梅、樊耘(2003)对企业文化的激励性与公平性进行了探讨；王和平以邮政业为例提出要科学合理的运用企业文化的激励功能。
迄今为止，有关企业文化的专著约有六十多部，论文分布在十几种管理学和心理学期刊中，企业文化的研究在八十年代和九十年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点，八十年代和九十年代也被称为管理的企业文化时代。
（三）研究的主要内容和方法
1．文献研究
本文通过大量的文献阅读，吸收、借鉴了国内外心理契约和企业文化激励理论研究和实践的成果。
2．理论研究与应用研究相结合
本文通过大量的理论研究与应用研究相结合，更好的证实了企业文化与员工激励机制相结合运用的必要性。
3．例证研究
以知名企业的企业文化建设为例，分析企业文化如何在该企业中实施，为企业进行文化激励提供参考。
二、发达国家企业文化经验借鉴
（一）日本企业文化的特点
日本企业文化的形成和发展，与大和民族的特点（团队精神、家族意识等）是密不可分的。日本文化深受中国儒家思想的影响，日本企业文化在接受儒家文化的同时，还兼容了西方发达国家的现代管理理论，是东西方两种文化模式的融合。
用“人和”提升企业凝聚力。“和”起源于中国的儒家思想，后来在日本发展成为“和、信、诚”，其内涵是指团结、合作、互助、和谐，“和”是日本企业团队精神的基础。在日本企业，几乎所有员工都为实现企业目标而同心同德，上级对下级无比关爱，他们把企业看成是家族的延伸，强调和谐的“大家庭”氛围。日本企业还比较重视工作关系，鼓励员工努力提高工作效率，在完成自己工作的同时还主动帮助同事，互助合作。这种“人和”的管理理念，极大地提高了企业的凝聚力。
２．重视培养员工对企业的忠诚度。
日本的传统文化特点包括对家庭的忠诚，后来提升为对天皇对国家的效忠。现代的日本人则把这一民族价值观延伸到对企业的忠诚。与此同时，企业通过终身雇佣制、公司工会制、年功序列工资制协调生产关系，极力培养员工对企业的忠诚。如大金工业株式会社就以“力争做一个能够保证雇用的公司”为宗旨，在亚洲金融危机时期，通过内部转岗分流、对部分员工进行再培训来保持对员工的继续雇佣。在日本，解雇与跳槽是不可思议的事，企业处处为员工着想，时刻考虑员工的利益，从而增强了员工对企业的归属感与忠诚度。
致力于构建和谐的绿色企业文化。日本企业产品给公众留下的印象是：品质、精巧、节能、实用。由于日本资源有限、人口众多，所以节俭历来都是日本人的优良传统，企业在生产、研发、促销、服务及塑造企业文化的过程中，必须充分考虑资源本身的价值，以及产品在使用过程中消耗的资源、对环境造成的代价等，这在经济高度发展、人口过度膨胀、环境污染严重、资源非常短缺的当今世界，非常迎合人们保护环境、节约能源的心理。这种绿色的企业文化，既提高了企业自身形象，也增加了顾客的满意度，从而促进了企业与社会的可持续性发展。
（二）美国企业文化的特点
美国是一个由众多民族组成的移民国家，其社会文化提倡自由贸易、自主经营、个人奋斗。个人价值、人格尊严、求新求变的个人主义传统文化，构成了美国社会文化的核心。这种社会文化渗透到了美国企业生产经营活动的各个环节之中，构成了以自立精神和冒险主义为特征的美国企业文化。
１．以人为中心的人本原则。美国多数企业都把尊重人、关心人、信任人作为企业管理的出发点，雇用人才本着疑人不用、用人不疑的原则，相信员工可以把工作做得最好，尊重员工的权利，企业允许员工以自己认为最有利的工作方式进行工作，从而激发了员工的主动性和创造性；企业管理人员和员工之间是伙伴式的平等关系，彼此直呼姓名，管理人员深入基层与员工面对面交流，使企业内部形成了一种广泛的、公开的非正式信息网络，使每个职工感觉到自己作为企业一员的重要性；企业还努力创办各种俱乐部和文化设施，开展各种文化活动，定期对职工进行培训，满足职工各种生活需要，提高职工对企业的归属感。比如，美国俄亥俄州的一家钢铁和民用蒸馏公司曾一度出现生产滑坡，后来采取了以人为中心的微笑管理法，结果在公司没有增加任何投资的情况下，使生产效率提高了８０％。
２．鼓励员工的冒险与创新。冒险、
创新、勇于进取作为美国传统文化的精髓，已经被很多企业家应用于经营管理当中，并逐步形成了鼓励冒险、提倡创新的企业文化。美国企业的创新典范———明尼苏打矿业制造公司是一个生产５万多种产品的大公司，每年平均有１００多种新产品上市，该公司企业文化的核心就是崇尚技术开发，极力鼓励和培养职工的创造精神和发明意识。美国的企业对世界突破性技术贡献最大，据统计，世界上８０％以上的产品创新与发明都归功于美国企业。
３．注重企业的社会效益。
企业多带有明显的功利主义色彩，而成功的美国大企业在重视经济效益的同时，更加重视企业的社会效益。企业的主要目标是为消费者创造出高质量的产品和优质的服务，为了使消费者满意，美国的优秀企业总是处处以质量为中心，重视消费者的意见，把消费者的需求放在首位。美国惠普公司就是一个富有社会责任感的企业，它将“提高全世界办公室效率”的企业理念融入到企业文化建设当中，使顾客信赖惠普，员工以惠普为荣。惠普公司的成功与其注重社会效益的企业文化是密不可分的。
三、我国企业文化现状剖析
当前，我国正在掀起企业文化建设的第二次高潮这说明，企业文化建设又一次引起国人的高度重视，然而，回顾上世纪八十年代以来我国企业文化建设的历程，认真审视这项事业的发展现状，特别是国有企业的企业文化建设现状，在看到理论和实践上都取得了许多可喜成果的同时，发现其中的问题、矛盾、偏向和误区，又使人油然而生出一些隐忧。
（一）企业文化建设的口号化、文体化、表象化，呈现出的是一派僵化现象
以“口号化”为例，很多企业注重喊口号，无论是走廊、办公室还是各车间的墙壁上都是形形色色、五花八门的标语口号，什么“团结、求实、拼搏”。当然，这是无可厚非的，然而看重的不是它的体现，看重的是本企业的价值取向能否起到强化凝聚力和激励作用；能否在员工心中产生共鸣。有一些人认为，有了这些口号，企业文化建设就是很丰富了，未必！再看一些企业，无论是过节还是放假，都着力举行一系列唱歌、打球等文艺活动，并规定月旬活动的次数，作为企业文化建设的硬指标来完成，当然，这些活动对企业来说是必要的，它能增长感情、加强交流、促进健康，是一项有益的活动，但单以此作为企业文化建设的重点及全部，则是走入了误区，实际上是对企业文化肤浅化。企业文化建设是一个漫长的过程，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去创造和发展。文化要有底蕴的、有根基的。每个企业都有自己不同的创业和发展的轨迹，由此形成不同的企业文化特点。一个企业文化的优秀与否，不仅要看昌盛期，更要看困难期，还涉及到企业的各个方面。企业文化建设重在内涵，重在实质，而且，企业文化一经制定并不是长此以往，而要不断创新，符合社会和时代的特征。
（二）企业文化建设趋向于一定的狭隘性和保守性
企业文化建设趋向于一定的狭隘性和保守性。企业文化固然形成于某一企业，具有自己的特色和专长，但也要与民族优秀文化，甚至全世界优秀文化相结合，是一种开放的文化体系。然而，目前很多企业文化建设都是狭隘的，甚至是保守的，他们只注重本企业的发展，虽然这些企业中已经形成较为优秀的激励员工努力工作和具有较强凝聚力、发展力的内部文化，但仅仅局限于实现企业文化有关增强企业效率的内部职能上，却远未实现利用文化体现企业形象的外部职能。例如，前几年的保健品市场出现了一些大型企业，但很少有企业能够站在民族和社会的高度构建企业文化，较少有企业能够将企业文化与“全民健康”等文体相联。他们疏忽了民族优秀文化的重要意义：民族的优秀文化渊源于中华民族五千年历史，具有强大凝聚力和激励作用。企业文化倘若能与民族的优秀文化相结合，更符合社会的价值观念，得到民族的广泛认可。而对国外优秀文化也理当同等对待。现在已经进入二十一世纪，已步入知识、经济全球化，且中国将很快进入WTO，保守、狭隘的企业文化是立不足根的，入世后，中国将面临日益激烈的国内外竞争，企业要面向世界，建立更有效的经济模型，提升综合管理优势，寻求战略伙伴都要求企业文化面向全民族、全世界。
（三）企业文化建设对员工个人价值认识和发挥不足
虽然企业文化是在企业长期发展过程中，企业全体职工的各种力量统一于企业的等同方向所形成的某种文化观念、价值标准、行为方式、道德规范，是增强企业职工的内聚力、向心力和支持力的意识形态的综合，但是，却不能忽视其中的个人价值。有些企业着力强调集体统一性，重视企业文化的趋向一致性，而对员工个人价值的认识和充分发挥却不足，缺乏必要的激励机制和有效保持，使员工潜力不能得以最大限度的发挥，在某种程度上还挫伤员工积极性。再有，在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系多样化，从而激发员工的工作热情和创造力，起着模范带头作用，将企业文化推向更高的层次。
四、完善我国企业文化有效建议
（一）认真学习，正确把握企业文化的内涵和要点
据说企业文化的定义有180多种（也有500种、50种之说），这给人造成企业文化很玄奥的感觉。其实企业文化并不复杂，它是一种企业管理思想、管理科学、管理艺术，价值观是它的核心，以该价值观为核心的理念、标识、策略、制度和流程等是它的表象和支撑，以该价值观为核心的企业行为是它的具体体现。企业文化建设不要与思想政治工作、精神文明建设相混淆，不要与经营管理相脱节。
（二）高度重视，摆上重要位置
企业文化确实是已经被实践证明了的先进的管理理论，它不是漂亮的面纱，要真正重视，就不能偷工减料、自欺欺人。
（三）调查研究，深入了解自己的企业
长盛不衰的企业自有其千锤百炼的企业魂。企业文化不可能立竿见影，要适应企业生产力发展和职工队伍思想实际量力而行，特别是处于改革重组中的国有企业，更要注意继承发扬企业长期形成的优秀文化积淀，准确地把握企业改革重组以后的特点和发展方向，注重可操作性，反复斟酌锤炼，持之以恒、逐步完善；企业文化要素必须得到多数甚至全体职工的认同，要广泛发动群众，相信和依靠群众，使建设的过程成为引发心理共鸣、签订心灵契约、形成共识和共同奋斗的过程；尽管企业间的共同点很多，但每个企业的特殊性往往更具价值，要增强针对性，有自身特色，不要搞简单的拿来主义，画虎类犬、贻笑大方。
（四）立足根本，突出核心价值观建设
企业文化是企业的生存哲学和生命工程，价值是生命的意义所在，价值观是企业文化的根本，也是企业生存和发展的根本。经济效益和社会效益的关系问题，是企业价值观的核心问题。企业不止是赚钱机器，承担社会责任、构建和谐社会是企业文化首要的价值准则。以人为本应该既包括企业人也包括社会人，以个人利益、企业利益、社会利益的高度和谐促进企业、职工、社会的共同发展才是企业社会价值的最大化，也是企业文化的完美境界。利润是把工作做得好的副产品，经营上的短期行为、以利润为最高目标甚至是惟一目标的实用主义只能增加风险成本，竭泽而渔、杀鸡取卵，加速企业生命的终止。诚然，组织价值观的建立是以其内部成员的共同认可为前提的，而现实的国有企业内部利益主体——所有者、经营者、劳动者各自的实际定位还一直没有真正解决，三者之间的关系与其它企业相比有着特殊的复杂性，导致其共同价值观的建立也更加困难。
（五）肩负使命，在继承中创新
企业的“老板”是企业文化的总创意人、总设计师、总建筑师，是理论指导者，也应是实践带头人，这种职责贯穿企业文化的构思、规划、发掘、提炼、执行、深化、优化、传播等方面及过程，直到其个人离职或企业消失。国有企业“老板”的频繁易位已经严重影响了一些企业的企业文化建设，但在现有管理体制下，我们只能寄希望于某些企业的老板们：注意文化的相对稳定性，所谓“以文化人”不是“以人化文”，企业文化不能朝三暮四，前任要重视企业文化，打个好的基础；后任要以企业的长远发展为重，不沽名钓誉，不把企业文化当作标新立异的饰物，要在继往中去开来，弱化不良文化，强化优秀文化。
（六）健全制度，在执行中落实和提升企业文化
企业文化是企业管理的灵魂而不是它的影子，就我国现阶段而言，脱离了制度、局限于党群系统、停留在思想领域的所谓企业文化，不过是一种表面的、虚幻的、主观的文化现象，要使其真实起来、落实下去，必须从制度入手、从执行入手。高雅的语言未必原于高尚的心灵，行为才是最有感召力的旗帜，企业文化要内外兼修，须以理念为内心要约和指南，以制度为外部规范和保障，自律与他律结合，先把优秀的理念转换为企业的制度、流程和职工的具体行为，而后理念才能成为制度的升华，行为规范才能成为文化规范。要建立完善的制度体系，通过长期的制度约束和习惯养成，抵消排斥反应，把价值观、宗旨、信念内化在头脑里，外化和固化在行为中，使之联系起来、统一起来，形成长效机制，逐步进入一种高度统一的自觉的能动的精神状态，创造企业文化的新境界。
国有企业的企业文化建设的许多问题相互交织，不是仅仅靠“老板”层就能够解决的，也不是短时期内能够解决的，我们寄希望于理论界、企业界，更期盼真正的现代企业制度。
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