目 录
一、企业员工培训理论综述1
二、国外优秀企业员工培训经验借鉴2
三、我国企业员工培训现状剖析4
四、完善我国企业员工培训的建议6
内 容 摘 要
知识经济时代，人力资源在企业发展中的作用越来越凸显，培训成为企业人力资源管理中的一个相当重要的环节。通过培训可以挖掘员工的潜力，提高员工的业务水平，通过培训传承企业文化，增强企业凝聚力则是培训更高层次上的作用因此加强人力资源培训，最大限度发挥人力资源的效用，企业才能具有持续发展的核心竞争力，才能在全球竞争中立于不败之地。
关键词：员工培训 问题 措施
我国企业员工培训分析
培训是企业有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。企业人力资源培训，则是指企业根据自身生产经营和发展的需要，为提高企业员工的素质和岗位所需要的知识、技能及政治理论、规章制度、法律法规常识等而进行的各种形式的教育与训练活动，从而使企业员工的工作态度、工作行为、价值观念等有所改变，使他们在现在或将来工作岗位上的工作表现达到组织的要求，并发挥最大的潜力以提高工作绩效。伴随着生产经营活动的变化和发展，人们的知识水平和能力的局限性总要受到实际工作的挑战，随着知识更新速度的加快，在很多情况下，人们往往难以有效地扮演好各自的职业角色。为保证自己的企业在激烈的市场竞争中，始终保持人力资源的优势，提高经营管理效益，就必须对本企业员工进行培训。
一、 企业员工培训理论综述
国内学者对于企业员工培训的研究始于20世纪90年代中后期，主要对企业员工培训模式和方法、培训需求评价、培训效果评估及培训风险分析进行了研究，并对我国企业培训中存在的问题进行了实证研究。
乔志林、万迪昉（2004）对培训中常用的模拟方法进行了比较，例如分析了训练模拟、角色扮演、计算机模拟、博弈等的区别与联系，并列举了综合运用这些方法的实例。刘宝发、杨庆芳（2004）分析了西方理论界主要讨论的九种员工培训模式，包括系统培训、咨询型培训、计划培训、持续发展型培训等模式。陆惠文（2004）分析了基于角色扮演的培训标准、角色学习的特点及方法、角色培训的过程，提出在培训中可以采用仿真模拟、案例研究、商业游戏、工作轮换、实践团体、师带徒、无领导小组讨论等方法。 王鹏、时勘（1998）介绍了国外关于组织培训需求评价的相关理论和方法，提出了重要启示：首先，需求评价的结果是后续培训的主要依据；其次，应从组织、任务及人员三方面进行培训需求评价，来明确最必要的知识、技能和态度等培训重点，作为制定培训计划内容的依据；第三，需求分析是进行培训需求评价的关键，而揭示绩效问题的原因则是关键之中的关键；第四，对特定职位的胜任特征进行分析是培训需求评价的新趋势之一。 吴宇虹（2004）和苏文平（2004）在培训体系方面进行了深入研究。吴宇虹认为，一个完整的培训体系应该包括讲师管理制度、培训课程体系、培训效果评估和培训管理体系，其中前三项是培训体系的三大核心工作。而培训管理体系是把原本独立的前三项内容融入到企业管理系统中，特别是要同晋升和薪酬体制结合起来。苏文平则以“培训逆论”现象为案例，通过分析员工培训体系中存在的问题和缺陷提出了进行有效培训的方式。 欧明臣、凌文辁（2004）认为培训评估可以从两个方面来解释，一是收集定性资料来考察培训是否达到了预期目标，二是以货币价值来衡量培训成本和效益。他们根据柯克特里克帕的四层评估模型，实证分析ROI培训评价的实施方法和过程。吕锋（2002）分析了一般意义上的培训评估过程，提出了培训评估的步骤：1.培训需求分析；2.明确评估目的；3.建立培训评估数据库；4.明确培训评估的层次；5.调整培训项目；6.沟通培训项目结果。苗青（2002）则针对培训评价的效度，从实际操作角度分析了评价培训效果的多种方案，包括前后测定法、简单预测法、多重测定法、对照测定法和时间序列法。 田恩舜、杨雅清（2004）对培训风险的类型和防范策略进行了分析。他们将员工培训风险分为内在风险和外在风险。内在风险表现为观念风险和技术风险，外在风险则有培训收益风险、专业技术保密难度增大风险和人才流失风险。他们认为，加强培训管理，提高培训的质量是防范培训风险的关键，因而防范培训风险应有完善的制度和企业文化为保障。 此外，由于我国企业培训的起点低，存在种种问题，严重阻碍企业的发展。针对这些问题，我国的学者进行了深入的研究。潘阳华、徐文俊等指出，在对培训的认识上，企业存在重视高管培训、轻视中低层员工培训的问题，导致很多员工缺乏工作积极性，流失率高，技术工人缺乏。赵曙明在实证研究指出我国企业在培训方面的投入水平有所提高，但总体上仍偏低。
二 、 国外优秀企业员工培训经验借鉴 美国企业在员工培训发展方面的先进理念和操作方法在世界上处于领先，诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨说过，“美国通过教育提高员工素质和培养人才所起的作用占经济增长率的33%”。美国培训发展协会做过一个关于1000家企业的调查发现，如果提高10%的劳动力教育投资，可以使劳动生产率提高8.6%，假如同样价值的投入放在工具或技术改进上只能提高3.4%的劳动生产率。可见其企业的培训有效性程度之高。同样，日本企业在经过多年的发展，也形成了一套独具特色的人力资源培养模式，很多企业在培训的有效性和培训结果转化为企业业绩方面积累的大量经验，非常值得我们学习。 （二）美国企业培训经验美国在人力资源培训方面的成功可以归结出以下一些经验：1、高度重视培训，视组织员工为人力资本，将员工培训与开发视为组织的一项战略问题来处理。美国培训与发展协会1998年对540家企业进行了随机抽样调查（每个企业被调查的员工数量均超过50人）显示，这540家企业总共约花费550亿美元在正式员工的培训当中。2、制定培训战略与规划。美国企业一般都会在培训初期就明确了企业培训的需求，并从组织层面、任务层面以及个人层面三方面出发，兼顾企业文化、政策、组织结构、职位职责、技术改进、员工需求等因素。在培训需求确定后，企业还会设计培训活动目标，实施培训，对整个培训进行评估。由此确保了整个培训活动的有效性。3、培训方式方法多样灵活，内容细分，注重案例且避免讲授。美国企业的培训形式，是完全不同于学校教育的再学习。它既包含了在职学习，也包含了离岗培训，还有模拟真实条件的角色扮演，交互式试验性学习，以及在线方式进行培训。这些灵活的方式可以充分调动员工学习的主动性，让员工带着问题去思考，既加深了所学知识的印象，也使员工更乐于接受培训。4、通过绩效管理和薪酬来强化培训结果。当员工通过培训取得了很好的工作绩效，企业就会通过一些激励方式来促使他们继续努力，这些激励方式包含了薪酬和福利上的提升或是工作环境、工作任务的改变。此举有助于培训成果向公司业绩转化。（二）日本企业的培训经验日本企业认为对于员工的成长和培训是企业的责任。对员工进行教育和培养，使其能力得到发挥，职业生涯得到发展，从某种意义上讲这也就是一个企业的成功。日式的培训管理文化同样值得我国企业借鉴。1、企业是一个社会组织，日本企业视员工为社会组织中的一份子，所以对员工提供的培训贯穿员工的整个职业生涯，使其接受持续性的不断更新的教育和培训。日本企业培训的目的就是使员工发挥出所有的能力和潜能，最终达到职业生涯的辉煌。2、日本企业实行全员培训的制度，并有一整套成熟的培训体系做基础。以丰田公司为例，它的培训体系由分公司、分厂、车间三级网络组成。分公司培训由人才开发部和国际人力资源部组织，分厂培训由公务部或质量保证部牵头管理，车间培训由工厂组织实施，既保证了全员参与，又保证有针对性，分工种、分岗位地实施培训计划。3、重视企业文化和道德教育。日本公司总会有一条人人皆知的经营观念。丰田公司的理念是“将更好的东西，以更便宜的价格，提供给更多的人，对社会有所贡献”；松下电器公司则要求公司员工要牢记“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器器具”。这些公司自创业以来，就始终以此理念作为经营和思想教育的基础，培训活动也紧紧与其吻合，树立“企业人”概念，以培养员工的使命感和责任感，确保对企业的忠诚度。4、日本企业非常重视实践能力的培养，努力地把员工培养成多技能人才。很多新入职的员工，不论学历深浅，都会在接受入职培训后，被调送到生产一线工作一段时间，使其提高实践技能，体会企业的经营思想，有利于企业在员工的实践活动中发现员工的特长，以便量体裁衣配置人力资源。 5、日本企业还实行交叉培训和轮岗制度。既让员工掌握更多的技能，又让员工体会变化工作环境带来的挑战性和新鲜感。有助于提升业绩和创新。例如马自达公司，在遭受业绩滑坡时，并没有解雇一线生产工人，而是对他们进行了营销方面的培训，让他们轮换到销售岗位推销汽车。结果，在当年销售业绩最佳的10名销售员都是原来一线生产工人，由于他们经历过汽车生产的全过程，能够清晰地进行产品介绍，对品牌的理解要好过一般销售员工，而与顾客的交谈，也能为他们带来改进产品性能的好点子。
三、 我国企业员工培训现状剖析
企业员工培训是根据企业发展的实际工作需要，为提高劳动者素质和能力而实施的培养和训练。随着现代社会知识更新和科技发展的日新月异，企业员工培训已成为企业发展的必要环节，对企业的长远发展有着很重要的积极作用。目前，我国企业员工的培训工作已经取得了一些成就，尤其是一些大企业的员工培训已经达到了一个相当高的水平。但是由于受传统观念的约束，目前企业的员工培训方法在很多方面已经和时代不相吻合，主要存在着如下弊端：
（一）存在培训观念风险
观念风险是指由于高层领导或受训员工对培训没有一个正确的熟悉和定位而可能对企业造成的不良影响和损失。相当一部分企业将员工培训看作单纯的投入，所以尽可能地减少培训人数和费用。这是一种典型的短视行为，只看到了短期的投入，而没有看到员工培训为企业长远发展所培养、积攒的人力资本。这种陈旧的观念和思想很难与社会同步，需要及时更新。 （二）培训缺乏战略指导，没有进行培训需求分析
企业制定员工培训计划时，没有深入基层进行培训需求的调查，没有对培训需求进行科学的分析，导致培训工作缺乏明确的目的，没有针对性。
（三）培训内容不够全面
企业员工培训的内容很多，一般由知识培训、技能培训和素质培训组成。我国企业的员工培训主要停留在员工的知识和技能方面的培训，对于员工在其他方面的培训则做得不够。如对企业文化的传承、企业内聚力的加强、员工工作热情的激发等方面认识不足，导致企业员工的培训只注重技能培训而忽视素质培训。其结果是虽然员工技能得到长足的提高，但缺乏正确的工作态度和优良的职业精神，导致员工离职率居高不下，企业的培训投入无法得到回报。
（四）受训者选择
企业选择受训者时没有进行科学的分析，没有考虑受训员工的专业知识层次、工作经历以及受训后在工作中运用所学知识的能力。即没有注重培训内容与受训者学习能力的匹配。这就使得一方面造成资源浪费，另一方面受训员工由于培训内容没有针对自己的需求而不关心培训，参与培训的积极性低。 （五）缺乏系统的培训治理制度
大部分企业对于员工培训效果的考核都处在一个基本的层次上。即只是注重当时培训的现场状况，只对培训的组织、培训讲师的表现等最表面的东西进行考评，而对于培训对员工行为的影响，甚至对公司整体绩效的影响不去考评。外派培训则更为简单，只看培训者有没有培训的合格证书，只是流于表面，不重视培训的内涵。另外，企业对员工培训后也不能做到“人尽其才，物尽其用”，缺少相应的激励制度，没有为培训合格的员工提供一个晋升的平台和发展的空间。没有相应的奖惩措施，没有将员工的培训结果与其晋级加薪、能力提升、职业发展等联系在一起，使员工不会积极主动地参与培训。
四、完善我国企业员工培训的建议
针对企业在培训中出现的问题,在构建新的企业员工培训途径和方法的同时，需要遵循以下原则： （一）企业领导人首先要转变观念 企业的培训先从领导人入手，使他们转变观念，对人才培训要看得长远些，企业投资培养出来的人才，即使流动了，也仍然是为国家建设出力，不能因为个别人培训后跳槽就因噎废食，关键在于防患于未然。企业的培训计划应与个人发展计划融为一体；着重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的手”挽留住受训人才等多种方法来稳定人才队伍。另外，企业管理层应适度增加培训经费的投入，以促进培训工作高效进行。
（二）做好培训需求分析
培训工作涉及很多相关环节，每个环节都必须认真设计与规划，包括培训需求分析、培训内容、培训形式、培训时间、培训对象、授课教师选择、培训效果评估等，做到目标明确、重点突出、可操作性强。培训需求分析是培训工作的第一环节，是否能准确地把握真实的需求直接决定了培训的合理性和有效性。只有让培训真正成为受训者的需求，培训才有意义。
（三）丰富培训内容
通过深入细致的培训需求分析，对不同层次的员工，设计不同的培训内容，除了治理、技能类培训外，还应有服务意识、沟通能力、对企业忠诚度及心理素质等方面的培训，以提高员工的综合素质。主要体现在培训内容丰富宽泛满足不同层次的需要。另外，使员工树立终身学习的理念,企业的培训过程要贯穿于员工的职业生涯的始终。
（四）科学地选择受训者
科学地选择受训者，使培训工作有的放矢，避免盲目性，达到预期的效果。要选择好受训员工，必须进行人员分析，即将员工目前的实际工作能力与达到企业工作业绩标准所需的理想素质要求进行比较，发现两者存在的差距，弄清楚谁需要培训。差距原因是源于知识、技术、能力的欠缺，还是个人动机或工作设计方面的问题。让员工做好接受培训的预备。
（五）建立科学的培训效果评估体系 企业不能等到整个培训项目完结之后才将效果评估工作提上日程，有效的培训评估需要贯穿项目始终，进行必要的衡量与监控，及时纠正偏差，引导培训工作走向正确的方向。首先，培训效果评估可能涉及到的所有细节都应该体现在计划方案中；其次，在培训进行的不同阶段，应适时开展沟通反馈工作，明确员工的培训需求，同时对培训项目的进展情况及时跟进，了解阶段性成果与问题，以便及时做出调整，做好培训效果的阶段性评估工作。建立培训奖惩措施的依据。培训评估体系的制定可作为评估培训者绩效的依据，帮助建立培训者的奖惩措施。一方面对于培训的成绩给予奖励；另一方面指出培训中的不足，帮助培训者有效发挥能力。
参 考 文 献
1、陈钢 吴焕明.员工管理方法[M].广州：广东经济出版社，2003
2、何承金.人力资本管理[M].成都：四川大学出版社，20003、陈维政.人力资源管理[M].北京：高等教育出版社，2004
4、李小勇.100个成功的人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，20045、郑远强.人力资源管理实际操作技能[M].北京：光明日报出版社，2005
