目 录
第一章、论述企业对员工进行职业生涯规划的意义
1.1员工的职业发展道路
1.2员工的职业生涯发展的环境条件
1.3企业在员工职业生涯规划中的作用
第二章、目前员工职业生涯规划中存在的问题
2.1企业管理者尚未重视员工职业生涯发展规划
2.2组织结构过于稳定，员工内部流动不畅
2.3企业培训与员工职业生涯发展计划不挂钩
2.4单一的职业发展通道阻碍员工职业生涯规划
第三章、员工如何进行职业生涯规划与设计
3.1可按“三定”原则进行职业生涯的设计，实现职业生涯整体设计。
3.2员工自己做职业生涯计划
3.3员工个人发展计划与企业培训项目的制订
第四章、结束语
内 容 摘 要
随着社会精细化分工的提高，工作岗位的专业性与技能性增强，员工从最初的对岗位产生兴趣，到融入周围环境，到发挥个人专长并创新，再到个人发展与企业的不均衡，到个人的才智不能正常发挥而停滞，从而产生心理烦躁，情绪低落、意志消沉、拖沓消极、没有成就感等，这就是“职业倦怠”。所有这一切形成个人岗位发展的一个生命周期，也是一个人在某一岗位（领域）的成长轨迹，即“岗位生命发展周期”，这一岗位发展周期中，既有高峰，又有低谷，这一发展曲线从某种程度上符合曲线的常态分布。高峰，是一个人才能发挥的极致，个人在这一特定岗位成长的巅峰。而波谷，则就是“职业倦怠”，“职业倦怠”的问题也在日益成为社会普遍关注的一个焦点，如何在岗位生命周期理论的基础之上，尽可能减少“职业倦怠”，这就需要我们对于企业组织设计并提供相应的职业生涯发展通途，同时对组织中的个人和岗位进行员工职业生涯规划和设计。
第一章、企业对员工进行职业生涯规划的意义
员工职业生涯规划是一种新兴的人力资源管理技术, 该技术的使用, 很快被国内职场所接受, 并得到各级人力资源管理部门的重视, 逐步形成了一门新的学科。
市场经济的发展, 知识和技能的传播速度加快,人们在激烈竞争中, 为了求得稳定和更好的发展, 也开始重视为自己设计科学的职业生涯规划。职业道路的拓展性成为继薪酬之后最重要的离职因素。虽然员工是职业生涯规划的主体, 但作为企业的人力资源管理部门同样也担负着为员工规划职业生涯的管理责任,从理念、制度、方法等层面对员工加以引导、保证和支持;各级管理者也负有沟通、辅导和帮助员工做好职业规划的责任。这是企业有效开发员工潜力资源的一种管理方式, 能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差, 并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。通过对员工进行职业生涯规划, 企业不仅能满足自身人力资源需求, 而且还能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。如何才能结合企业实际, 设计出切实可行的员工职业生涯规划呢?
员工职业生涯设计的工作主要包括三部分: 首先依据员工满意度调查结论, 再结合员工访谈, 了解员工对个人发展的看法和期望; 其次根据公司的现有职务划分不同的职级; 最后选择典型岗位设计员工在公司的职业发展道路。
1.1员工的职业发展道路可以概括为“纵向发展”、“横向发展”、“双重阶梯”。
1 、纵向发展
在职业发展体系里, 纵向发展指的是传统的晋升道路, 即行政级别的晋升。这在传统的晋升里,如出现职位空缺, 内部招聘是公司的首选。公司所有的招聘信息都会在办公信息平台上优先向内部员工发布, 对这些职位有兴趣的员工可以与部门经理沟通获得许可后向人力资源管理部提出申请, 按照内部招聘流程经过笔试、面试步入新的工作岗位。公司在一定程度上执行竞争上岗制度, 只有那些工作勤奋、表现出色、能力出众的员工才能优先获得晋升和发展的机会。
2 、横向发展
在公司结构日趋扁平化的今天, 传统行政级别的晋升毕竟涉及的人数较少, 因此, 为了更大限度地调动员工的工作积极性, 鼓励员工针对自己特长提出横向发展要求, 发展自己的多重技能。因为员工的满足感不仅仅来自传统的行政级别晋升, 还包括技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高其他多个方面。横向发展包括扩大现有工作内容和工作轮换。扩大现有工作内容指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任, 比如安排执行特别的项目、在一个团队内部变换角色、探索为客户提供服务的新途径等。工作轮换是指在公司里的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排, 或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。
3 、双重阶梯
非管理人员比重较大的公司一般采用双重阶梯的晋升路线，由于专业技术员工的特点是比较关注自己的技术技能, 希望自己在技术领域能够发挥自身潜能并获得成功, 因此为这类员工建立了双重阶梯的职业生涯路径, 向他们提供与管理人员平等的职业发展机会。这样的设计不仅可以使技术员工感到被企业重视, 提高其忠诚度, 同时也可以使他们做到岗位相互匹配, 并且提高自身的创新能力和适应变化的能力。
1.2员工的职业生涯发展的环境条件包括哪些
1.2.1个人因素
个性：可以影响职业生涯的决定
父母的价值观：父母的事业与受教育程度深深影响着子女受教育的程度和职业生活规划的种类，当然，另方面也会有来自老师、朋友的影响。
工作经验：职业生活的选择与发展不可能是一个独立的事件，必须考虑其与工作经验的关系。
1.2.2企业因素
企业背景：一个企业的文化背景会给员工带来截然不通的感受，会给员工带来差异性的影响。
人力资源的运用：企业对人力资源的运用状况直接影响员工的职业生涯规划与设计。
1.3企业在员工职业生涯规划中的作用
企业对员工的职业生涯规划体现在帮助员工认识自我、认识职业环境；帮助员工确定职业目标和职业发展道路；帮助员工拟定工作计划、学习与培训计划以及帮助员工确定职位等。要做出切实可行并与企业生存发展密切相连的员工职业生涯规划，公司或企业应从以下几个方面开展工作：
1.成立职业生涯规划领导专组。由其负责全公司或企业职业生涯规划的领导与指导，为职业生涯规划提供组织保证。企业还可以聘请受过专业培训的专家和顾问来给员工提供专业的咨询服务和专业化的建议。
2.提供专业的工具和技术。进行职业生涯规划的首要条件是进行自我评估。自我评估就是对员工的个人特征进行分析，主要采用测验的方法和自我反思的方法。公司或企业可向员工提供自我评估的测评表格、量表等测评工具，比如《个性特征问卷》、《鑫项人格物质测验》、《职业举六边形测验》、《职业生涯规划表》等，帮助员工进行价值观、兴趣、技能的自我测评。
3.提供信息支持。公司或企业可根据员工的工作情况向员工提供企业对其能力和潜力的评估信息。企业向员工提供职业环境和职业发展机会的信息，其中主要提供的是企业内部环境的信息，包括：企业文化、企业规模、组织结构；企业发展战略；企业中的人力资源状况，即目前的人员年龄、专业、学历结构、人力资源发展等。利用这些信息帮助员工分析环境因素对员工职业生涯发展的影响等，使员工职业规划设计更加合理。
4.设计多重职业生涯路线。企业为帮助员工确定职业发展道路，可设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径。公司根据不同岗位的特点和职务发展层次，设计“三线推进”的晋升系列，包括管理系统晋升系列、技术系统晋升系列和业务系统晋升系列。每一系列都设置由低到高的职务晋升路径，并明确每一职位的职责及所需要的经验、知识和技能。
5.组织相关培训。企业应以员工终生教育为目标，开展多种形式的职业技能、技术继续培训，实现人才的持续发展；深化职工教育改革，建立以高层次岗位培训和继续教育为主的多功能培训体制，创建学习型组织，并加强对青年技术员工的培养。
6.建立激励机制。对公司或企业中表现良好，业绩突出，通过积极完善和提高自我，不断学习进修并给公司创造了效益的员工给以物质和精神伤的激励。
可以看出：员工职业生涯规划是由员工、企业共同设计的一个整合，其中员工个人应在其中承担50%的职业发展责任；而公司的职责主要是明确职业发展通道，提供发展空间并给予培训等支持，应承担约25%的职业发展责任；另，主要辅助员工制定发展计划和培训计划的员工入职引导人和部门直接上级，应承担约25%的职业发展责任。
第二章、目前员工职业生涯规划中存在的问题
2.1企业管理者尚未重视员工职业生涯发展规划
职业生涯规划在我国刚起步不久，许多企业高层管理者对于人力资源管理仅限于招聘、绩效考核、薪酬管理等，对于本应是员工最关心的职业生涯规划这方面的观念尚显淡薄，如只考虑了员工最低层次的生存和物质需求和企业根本利益，而没有考虑员工的思想、情感、意志、理想等高层次的需求，更忽视员工的人格发展、价值实现、潜能发挥和发展等深层次需要。他们认为企业的资源就应该由他或者他们支配；员工到企业来就是来打工挣钱的，只要员工服从管理就万事大吉了，不必搞什么员工职业生涯规划。总之一句话，员工听话就有发展，不听话就请他走人。在这样的思想认识支配下，企业不会从员工的需要出发开展职业生涯规划，即使追求时髦，搞了职业生涯规划，也无法深刻理解员工的需要，其效果肯定会打折扣，甚至适得其反。
2.2组织结构过于稳定，员工内部流动不畅
员工就业参加工作一般仍采取组织安排的做法，而且以大批量集中投入为主，难以考虑员工的个人所长及爱好，在上岗之后存在很多学非所用的现象。自己想调换一下单位或岗位，没有一定的“关系"是基本不可能的。即使有的职工经过培训或另有所长也难以如愿以偿，劳动力基本没有自由支配其劳动的权力。特别是青年知识型群体得不到更好的发展，开始对企业现状不满时，离职现象也比较常见，这对企业的整体发展是极其不利的。这在我国国有企业与其他企业，在员工使用方面存在的突出问题。由于计划经济的后遗症和国有企业所处的主导地位，企业的员工结构非常稳定的，除非哪个岗位出现空缺，否则很可能从事一项固定的工作长达十几年，造成的直接结果是工作积极性越来越低，在此情况下，要使员工的积极性得以较好地发挥是不可能的。企业的人力资源的不到优化配置，对于员工个人的能力发展也是相当不利的。
2.3企业培训与员工职业生涯发展计划不挂钩
现在职业生涯规划理论强调企业与员工的共同成长只有在明确组织发展目标和个人发展前景的前提下，也只有在价值目标协调一致的情况下，员工才能有计划地配合企业发展进行自我职业设计，培训才能真正成为促进发展的利器。但从我国现实情况看，企业发展的目标往往由管理者制定，虽然会以一定的形式公布，但普通员工受职权和参与渠道的限制，难以及时、全面地认识企业的发展目标，有时会因为企业目标与心理预期形成的强烈反差，产生抵触情绪，或对企业既定目标觉得无能为力而产生受挫感。因此，员工在认识企业发展目标层次上，常常因为信息的不对称存在困难。企业需要反思，企业是否做到了“以人为本”，是否构建了员工参与的命运共同体，是否具有了员工参与的工作使命感。因此企业需寻求企业与员工的互利发展方向，只有在企业发展与员工个人职业发展默契的配合的前提下，对员工实施针对性的培训，才会更容易被接受。
2.4单一的职业发展通道阻碍员工职业生涯规划
以晋升为目标的职业发展与职业生涯规划的冲突是有些企业开展职业生涯规划时遇到的相当突出的矛盾。传统文化比较重视官的价值和地位，官职的话语权和影响力举足轻重，这在中国企业组织中也是普遍存在的现象。员工会趋向于以追求一官半职为职业生涯规划的目标，而偏离了企业总体的发展战略目标和人力资源规划目标。实际上，员工职业生涯规划的目标自身就是多样化的，把管理职位等同于官，把所谓宫位设计为企业内部员工惟一的发展通道，恰恰是不合乎职业生涯规划的本意。
第三章、员工如何进行职业生涯规划与设计
3.1可按“三定”原则进行职业生涯的设计，实现职业生涯整体设计。
1、职业生涯设计首先要“定向”，此为“一定”。我们每一个都有一个职业发展的方向，方向定错了，则南辕而北辙，距离目标会越来越远，还要重新走回头路，付出重大的代价。因此，职业生涯决策，决不能犯“方向性错误”。作为企业人力资源管理者，同样要根据组织的发展，设计相应的职业发展方向，个人的职业发展方向与组织的发展方向一致，才能达到共同的目标。
2、是“定点”。所谓“定点”就是定职业发展的地点。但应该综合多方面因素考虑，不可一时冲动，心血来潮，感情用事。要正确选择职业，首先是选择一个行业，这个行业是否是属于“朝阳”行业；第二是选择行业中的企业，这个企业在区域/行业中的排名，是否是区域/行业中的前几名；第三是看这个企业的发展趋势，如果这个企业销售规模这几年一直都停步不前甚至业绩下滑，证明这个企业非常稳定或是企业经营出现问题，即使进入了这样的企业，三到五年甚至更长时间，也很难有好的发展，以至于出现了“职业倦怠”也没有更好的发展空间，只有在不断发展的企业，我们才能随着企业的快速发展，实现个人职业的同步发展。
3、是“定位”。出现职业倦怠重新选择职业前前要对自己水平、能力、薪资期望、心理承受度等进行全方位的重新评估分析，做出较准确的定位。不可悲观，把自己定位过低。更不要高估自己，导致期望值过高。一但不能如愿，失望也就越大。我认为职业的重新定位有如下的原则，首先是否与自己的专业相关，其次是是否与自己职业兴趣相关，三是是否适于个人的性格特质，这样就可以避免胡乱找一份工作，最后导致“误入歧途”，俗话说得好“男怕入错行，女怕嫁错郎”，“入错行”就是选项错了职业。简单而言，“三定”实际上就是解决职业生涯设计中“干什么”、“何处干”、“怎么干”这三个最基本的问题。这三个问题解决好了，职业生涯发展就会比较顺利。
3.2员工自己做职业生涯计划
1.半年或者一年计划，包括①阅读哪些专业书,②找准相关书籍，③对遇到的事例进行分析
2.三年计划①目前自己的现状，SWOT分析，②一年内所解决的问题，达到的成果，运用SMART目标制定原则制定个人发展计划。
3.二年内能够上升到一个平台并且怎么样在这个平台上稳妥的发展
4.五至十年甚至二十年的计划
3.3员工个人发展计划与企业培训项目的制订
设计好了员工的职业生涯体系, 还需要以相应个人与企业的培训计划作为辅助。为了确保员工能得到长期的保护与培养, 给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会, 让员工能争取发挥全部潜力, 这也是企业人力资源管理部门的另一个重要任务。
1 、个人发展计划
公司给予每位员工一个发展的空间, 但对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。员工可以根据自身的素质特征, 结合个人的价值取向和兴趣爱好, 并考虑职业市场的现状和发展趋势, 设计符合个人实际的合理的职业发展目标及其实施计划。个人发展计划主要由每位员工与其上级一起根据个人工作的发展需要而制订。企业可以建立职业发展辅导的导师制度, 上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业发展导师。职业发展导师在新员工进入公司试用期结束后,与该员工交流沟通, 必要的时候还可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查, 帮助新员工根据自己的情况, 如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。个人发展计划针对每个个体而言, 员工在制订个人发展计划时可以结合公司以及部门的计划目标。
2 、培训项目
员工勤奋的工作除了可以获得薪金, 享有福利以外, 更可以得到公司适时提供的大量培训和发展机会。设置培训项目的宗旨, 是为了提升公司全员的素质, 适应公司不断向前发展的要求; 为公司人力资源战略规划与发展提供有力的支持; 充实员工的专业知识和岗位技能, 提高工作质量和绩效; 构建符合公司策略和发展方向的培训体系,形成“学习型组织”, 提升公司整体的绩效及竞争力。整体培训项目的统筹规划、组织协调、具体实施和控制等工作由人力资源管理部门主要负责。其他各部门经理及相关人员负责协助人力资源管理部进行培训的实施、控制, 并同时负责组织部门内部的培训。培训项目一般主要包括:
(1) 新员工培训。新员工培训是指对新入职的员工进行的培训, 主要内容包括公司企业文化、公司组织结构、基本产品知识、相关人事制度以及职业发展教育等方面。
(2) 部门培训。部门培训包括部门内部培训和部门交叉培训。前者是指各部门根据实际工作需要, 利用内部培训资源对员工开展的有关业务知识和岗位技能培训以及经验的交流与分享。后者是指利用公司内部培训资源, 在相关业务部门之间开展与工作内容相关的知识、技能的交流培训。部门培训人员可以由公司内部在某些特定领域方面有专长、具备一定讲解能力的员工来担当。
(3) 外部培训。为开拓思维, 触发灵感, 进一步提高管理水平和业务能力, 还可以设置外部培训的内容。外部培训包括通用类和专业类两种。前者是指利用外部培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训。后者是指利用外部培训中心开展的与业务、技术相关的知识和技能培训的交流会。
总 结
员工职业生涯规划是由员工、企业共同设计的一个整体， 公司的职责主要是明确职业发展矩阵, 提供发展空间并给予培训支持; 员工所在部门经理和直接主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。尊重员工, 尊重员工选择的发展方向, 协助员工发展是企业进行员工职业生涯规划时应该恪守的信条。只有企业员工的卓越发展, 才有企业目标的实现。员工职业生涯规划的最终目的就是要通过帮助员工确定个人职业发展目标, 提供员工在工作中增长职业素质的机会, 实现企业的持续发展,达到企业目标, 使企业发展目标与员工个人发展目标协调一致, 建立企业与员工双赢的关系, 进而结成利益乃至命运
第四章、结束语
员工职业生涯规划的打造和实施将给员工和企业带来十分积极的影响。员工职业生涯规划会为员工明确发展途径，其方向明确，风险小，有保障。对企业而言，为员工打造健全的内部成长机制实际上是有效地开发了企业内部的人力资源，为未来发展培训和储备各类人才，是具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，最终促成公司稳定、持续和高速地成。
一支稳定的、高素质的管理人员及专业人员队伍是企业在激烈而残酷的市场竞争中生存、发展、壮大所必须拥有的。员工职业生涯规划是科学发展观中的“以人为本”这一经济条件下人力资源管理思想的体现。“以人为本”思想是指企业在管理中应该不仅从企业本身利益出发.还应该关心员工的需要和期望，营造尊重和关心员工的企业文化，从而增强员工对企业的认同，留住优秀的员工。在知识经济时代，优秀知识型和管理型员工的流动型较强，此时企业要审视新经济时代知识型和管理型员工的特点，通过关心员工的个人职业发展，为员工提供挑战性的工作，营造“以人为本”的组织文化，来增强员工对企业的忠诚度，从而保持一支稳定的人才队伍。
参 考 文 献
1、张勇，《海底捞你学不会》，企业管理出版社，2010年
2、崔佳颖，《现代企业人力资源管理实务》，2008年
3、殷智红，邱红《职业生涯规划》，2011年
4、（美）萨克尼克，（美）班达特，（美）若夫《职业指导》（第七版）2011年
5、陈蓉、陈敏，《职业生涯规划》，2012年
