目 录
一、人力资源管理的概念、意义及国外人力资源管理运用特点 1.1人力资源管理的概念 1.2 人力资源管理的意义 1.3 国外人力资源管理应用特点 二、 人力资源管理在现代中小企业管理中的重要地位 2.1市场环境的日益变化要求中小企业加强人力资源管理 2.2人力资源竞争力是企业的核心竞争力 2.3中小企业的人力资源规划战略是成功实施人力资源战略的重要保障
三、 中小企业人力资源开发与管理面临的主要问题分析 3.1中小企业人力资源开发与管理的资金、规模约束 3.2中小企业没有建立起来完善的人力资源管理体系 3.3中小企业的人力资源匮乏 四、 加强中小企业人力资源管理对策 4.1加强职位分析，实行“人－岗”匹配 4.2重视培训开发，做到人尽其才 4.3加强绩效考核，实行绩效管理 4.4完善激励机制，发挥员工潜能
内 容 摘 要
随着经济日益全球化和市场竞争的加剧，人力资源在企业管理中起着举足轻重的作用，是企业介入市场竞争之根本，人力资源的管理与开发是企业成功的关键。企业也日益深刻的体会到培养核心竞争力是制胜的法宝，而这种竞争力无疑与人力资源的正确开发和合理利用有着密切的联系。为了争取更大的优势，最大化发挥企业的潜力，人力资源的开发和管理就成为了必要的课题。尤其是对中小企业来说更是如此，中小企业在激烈的市场竞争中应针对其优势与劣势，合理地进行人力资源开发与管理。文章从通过对中小企业人力资源开发与管理的现实问题阐述和分析，进而提出了其相应的现实选择策略。
一、人力资源管理的概念、意义及国外人力资源管理运用特点
（一）人力资源管理的概念
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
根据概念，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
2.对人力资源内在要素----质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个人和团体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
（二）人力资源管理的意义
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是发展经济、提高市场竞争力需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个企业长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。
实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。
对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。
对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。
对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。
（三） 国外人力资源管理运用特点
2.发达国家企业重视战略性人力资源管理
战略性人力资源，是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种活动进行计划的模式。战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。发达国家的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对员工问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定，激励员工工作的积极性、主动性、创造性, 满足其成就感, 营造员工和企业共同的企业价值观,帮助企业成功地实现战略目标。
2.发达国家重视人力资源的开发与培训
发达国家非常重视员工的教育与培训，把教育培训看作是获取与保持企业竞争力的一项具有战略意义的人力资源活动，由于科学技术的发展日新月异，职业教育和就业培训已成为提高劳动者素质，促进生产发展和经济增长的重要手段。
3.发达国家的人力资源部门注重为雇员营造良好的工作环境
发达国家的人力资源管理部门与员工进行各种方式的沟通，例如通过参加员工的生日聚会、家庭日聚会，了解员工对企业文化的认识并听取建议，并使员工了解企业的发展目标，引导员工参与企业管理，使员工感到自己与企业同呼吸共命运。人力资源管理部门还定期不定期的向管理层汇报员工工作中遇到的问题，并提出解决问题的建议,帮助企业建立一个关心协作的和谐的工作环境。
4.发达国家的企业注重完善企业激励雇员、留住人才的激励机制
发达国家企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。发达国家企业的工资分配具有两个特点:(1)合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件;(2)收入显性化、福利社会化。如对高层经理的股票期权、股票增值计划，对一般员工设立表现奖和员工持股计划等。
二、人力资源管理在现代中小企业管理中的重要地位
人力资源管理是指组织有效利用其拥有的人力方面的资源而进行的相关活动。这些活动主要包括:制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划,并在其指导下,进行相关的人员安排、绩效评定、员工激励、培训开发及规定薪酬等相关内容。人力资源管理是在20世纪中期有企业中的人事管理演变而来,经过半个多世纪的向前发展,人力资源管理在企业中的功能逐渐提升，尤其是对中小企业的发展越来越重要。而中小企业在我国国民经济中占有举足轻重的地位。到目前为止我国工商注册登记的中小企业已有1000多万家,占全国注册登记企业总数的99%。中小企业在全国工业总产值和贡献利税中分别占60%和40%左右,流通领域占全国零售网点的90%以上,提供了大约75%的城镇就业机会。然而长期以来,中小企业由于管理人才缺乏,管理方法落后和管理机制不够完善,导致相当一部分企业仍停留在传统的生产经营管理模式上,对市场的适应性严重不足,盲目生产,员工文化素质也普遍较低,技术人才和管理人才严重匮乏,因此许多中小企业只能从事劳动密集型的相关产业,而生产的产品竞争力非常差。据统计,全国大型企业每百名职工中拥有的专以上学历的人员为10.46人,中小企业仅2.96人只相当于大型企业平均水平的28%。在中小企业的发展中人力资源管理起了至关重要的作用。
（一）市场环境的日益变化要求中小企业加强人力资源管理
由于中国加入WTO、国际巨头的进驻中国行动、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务和网络时代的到来,国内的中小企业迎来了一次前所未有的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞争中,中小企业只有从人力资源的竞争力着手,企业才能获得自身的特色优势与发展。在新的国际经济形势下,中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中,在硬、软件的更新与提升中,商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨,惟有在人力资源的提升上,企业需要一定的时间去积累。而这个过程中的每一步都不能省略，也就是说中小企业一步一步循序渐进的进行人力资源方面的改革才能激烈的商业竞争中拥有一席之地。
（二）人力资源竞争力是中小企业的核心竞争力
随着我国整体经济的不断向前发展中小企业也在整体经济的带动下快速向前发展，其中大量的社会人才开始向有潜力的中小企业涌动中小企业的人力资源竞争力得到不断提升为中小企业核心竞争力的形成奠定了基础。而人力资源的核心竞争力主要表现在以下几个方面首先强大的人力资本其他公司很难模仿并且人力资本可以为企业带来可观的价值增值也可以将其优势扩展到公司其他领域。其次人力资本是企业的最大资本企业拥有了优秀的人才企业的生产、技术、销售、创新、财务、信息等各个领域将会获得比较优势。可见中小企业通过人力资源管理的深入挖潜完全可以构建起人力资本方面的核心竞争力。而所谓核心能力也就是说企业独具的长期并形成于企业内质的推动企业可持续发展的核心能力。它具有难模仿性、难替代性、差异性、优越性。随着中国加入世贸中小企业面临更多的机遇和挑战。中小企业能否在这样一个日趋激烈的竞争中生存和发展其关键在于能否掌握核心的竞争力而核心竞争力来自于企业众多资源中的人力资源。人力资源是企业生存发展的心脏任何企业的发展都需要优秀的人力资源和有效地人力资源管理中小企业更是如此。招聘人才、培养人才、留住人才为企业的发展提供持续动力和竞争力实现企业的目标规划是中小企业人力资源管理的重要目标和现实要求。
（三）中小企业的人力资源规划战略是成功实施人力资源战略的重要保障
人力资源规划战略从企业发展战略的实际出发，针对在目前在市场环境的影响下所出现的人力资源管理方面的问题提出与之相对应的解决方案，人力资源规划实现了企业人力资源战略与经营战略的有效结合。
人力资源管理的第一步就是以企业经营战略为出发点，制定一整套的人力资源规划。人力资源规划是一种战略计划，它的着眼点是企业未来的一段时间所需要的人事方面的计划，预测企业未来一段时间人力资源需求，并制定一套合理的人力资源供求计划。
在企业人力资源管理的各项职能中，人力资源规划最具有前瞻性和全局性，它位于人力资源管理的初始时期，是人力资源管理的坐标。企业通过实施有效的人力资源规划，可以达到多个预期目标：第一，企业可以顺利等到想要的技能人才，并充分利用现有的人力资源；第二，能够对企业现有的人力资源做出预测，解决企业未来一段时间人员过剩或人力不足的问题；第三，可以成功建立一支适应能力强目标明确的团队；第四，可以减少企业对外部招聘的依赖。所以，人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败，也是企业人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持的主要体现。
对于一个企业尤其是中小企业而言，人力资源规划必须以企业的经营方针为指导，以此来确定企业人力资源规划所要达到的企业目标。在中小企业的发展过程中，人力资源管理方面的问题是制约其发展的主要原因，如果忽视了人力资源管理方面的问题，企业的发展也将无从谈起。所以必须做好企业人力资源管理方面的工作，才能真正意义上解决企业的发展问题。
三、 中小企业人力资源开发与管理面临的主要问题分析
（一）中小企业人力资源开发与管理的资金、规模约束
中小企业由于其一般规模较小、资金有限从而在人力资源开发与管理这方面受到限制。中小企业要根据自身的实际情况进行人力资源开发与管理，如要引进先进技术，人力资源管理模式往往耗资大，也未必适合本企业的发展规模。人力资源开发与管理从规划到薪酬，每一环节都需要一定的资金，而选拔出适合本岗位的人员，又要其忠诚度，责任感等进行培训，见效慢，也有可能一些人才在本企业学习到经验之后便跳槽了。
在实践中我们看到许多中小企业在其发展过程中由于受到资金、规模的约束，从而影响其进一步发展，制约了其相互连接的有机体。中小企业在人才培养上大都存在着短期行为，只使用不培养是普遍现象，没有严格的培训制度和规划，没有固定的培训场所和时间，不能对员工分期分批的培训，或组织参观、学习和考察，致使员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的素质要求。其原因一方面受中小企业财力、物力制约，另一方面受规模的约束。有的中小企业老板认为培训是给他人作嫁衣，能省则省，这是不利于企业发展的。
在中小企业,对于高层管理者的约束不够,不能保证其权力的合理运用,没有约束力的权力必然会导致一些如越级指挥、多头领导、权限过大等问题。一些管理者的法制观念淡薄,容易产生腐败现象,尤其是一些国有中小企业,“穷庙富方丈”现象比较严重,这些都会导致企业中的员工对领导者、对企业本身的失望,而选择离开。
（二）中小企业没有建立起来完善的人力资源管理体系
中小企业的人力资源管理体系不健全，首先是岗位管理体系的不完善，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。人才吸引力低与人才获取矛盾问题。
（三）中小企业的人力资源匮乏
中小企业的人力资源管理存在的主要问题，就目前经济全球一体化和市场一体化的今天，中小企业应从各个层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争。大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作，比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小。
由于历史及中国传统文化、传统思想的影响，目前我国人力资源在结构分布上不是很合理，从而导致中小企业人力资源结构分布不合理。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷调查显示：在接受调查的156具有大专及以上学历人员共4235人，占全部企业总人数的，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的。[①] 这就形成了企业内人员过剩与人格短缺的矛盾同时并存，在上述调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5％；技术人员4489人，占总人数的10.2％；熟练工人23185人，占总人数的52.4％；一般工人11509人，占总人数的26％。[②]企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。
由于我国目前还处在社会主义初级阶段，经济发展还很落后，市场经济还不是很完善，国内企业缺乏竞争机制，导致一部分高级人才流向海外。我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人。还有一部分流向国内的外资企业，外资企业以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才。还有一部分流向实力雄厚的大型国有企业及集体股份制企业。人才的流失导致人才缺乏，人才缺乏已严重制约了我国中小企业的持续健康发展。
四、加强中小企业人力资源管理的对策
（一）加强职位分析，实行“人－岗”匹配
首先，要对公司各部门进行调查，进行相关的职业分析。确定公司各部门所需人员的数量、类别、任职条件、工作条件和工作规范等。定期对公司员工的工作业绩工作态度职务能力等进行全方面的综合测评，以此来掌握员工对现在所在岗位的适应情况，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。其次，根据职位的具体情况选择相匹配的员工。为了能够实现企业人力资源的优化配置，中小企业必须要坚持“公平、公正”的原则聘用人才，使企业能够真正实现任人唯贤，广纳贤良，有针对性地选择适合本公司岗位发展需要的优秀人才。再次,加强职位考核和监督是“人－岗”匹配的保证。中小企业还要加强对员工岗位适应性的考核及监督，确保把合适的人放到合适的岗位上，做到“人尽其才”。
（二）重视培训开发，做到人尽其才
培训开发是企业人力资源工作的重点内容，培训开发将直接影响到人力资源在企业中的地位。因此企业必须建立相应的科学的培训开发体系。
首先，要从公司的实际情况出发，根据公司的实际需要制定一个切实可行的中长期人力资源规划。把企业的战略目标与员工的需求有效地结合起来，并将其作为培训开发的发点，培训的内容更要符合公司的实际要求和员工的实际情况，分阶段分步骤进行，使得员工能够掌握一些实实在在的行之有效的工作方法，极高员工的工作业绩，进而促进企业的向前发展。
其次，要加强引进外部的优秀人才。中小企业由于自身条件有限，内部提升的空间有限，可以通过人才市场招聘和高校或科研部门展开合作来弥补自身的不足。采取更加灵活的方式如薪资、福利、职位、股权等吸引优秀人才，并要特别注重与人才之间的直接沟通，使企业与人才在相互了解的基础上产生相互吸引力。
再次，要对内加强培训，重视员工的职业生涯规划。中小企业每年都要根据培训规划对不同工作岗位的新老员工进行培训，培训内容要合理安排、循序渐进、重点突出。要根据企业的实际情况，从改变员工的观念入手，提高他们自主学习的意识与动力。为员工提供一定的发展平台和见习机会，让员工主动的参与到企业的管理活动中，认可员工是企业的未来的发展动力和主人翁地位。在员工的基础技能培训的基础上更要加强企业理念的培训，从而使员工能够更深刻的理解企业的发展目标和规章制度，并为企业的发展做出自己的一份贡献。
（三）加强绩效考核，实行绩效管理
首先，要建立科学的绩效考核体系。一是确定考核层次，如三级考核制：上层考核中层、中层考核基层、基层考核员工，层层考核，人人被考核；二是丰富考核内容。尽可能地把“德、能、勤、绩、廉”五个方面揉入考核标准中，年度考核和平时考核相结合，禁止在考核中排资论辈的现象出现，而是用效率和事实来说话，科学量化考核指标；三是明确考核标准。考核应建立在客观事实的基础上，尽量避免掺入主观性和感情色彩；四是选定科学考核方法。中小企业常用的绩效评估方法有:生产记录法,评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立,一方面能充分调动员工积极性和创造性,在企业中形成一种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。把企业人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合考核，并将其作为考核的主要指标来执行。
其次，要认真对待绩效考核结果，中小企业各级领导人员要切实重视绩效考核结果的反馈和使用，不仅要与被考核人积极沟通，反馈考核结果，还要将考评结果与使用挂钩，对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等，只有这样，才能使广大企业人员重视考评，真正发挥考评应有的作用。
（四）完善激励机制，发挥员工潜能
首先，中小企业的激励机制应照顾个性化的需求。要考虑到企业的特点，根据不同的岗位、不同的员工群体采取不同的激励措施。要在完善物质激励的同时重视非物质激励的作用。
其次，要根据员工需求建立多元化的激励机制，根据马斯洛的“需要层次论”
，人在不同的阶段有不同的需要，当一种需要获得基本满足时，其对人的行为的促进作用会降低以至消失，而高一级的需要会对人产生更大的影响力。因此，企业应该根据员工的不同需求，以多元化的激励机制满足其正当需求，发现、培养和留住企业所需人才。
再次，对于基本层次需求较强的员工，应以加薪、奖金、公费旅游及社会保险等物质奖励为主要激励方式；对于中间层次需求较强的员工，应以晋升、表彰、嘉奖等精神奖励为主，并兼顾物质激励；对于高层次需求较强的员工，应提供相关的培训、晋升机会，并适当地提供舞台、分配有挑战性的工作等，以此作为激励方式。
参 考 文 献
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4、张文. 《人力资源总监》上海, 复旦大学出版社,2005年版
5、 韦恩F.卡肖著，王重鸣《译人力资源管理》.北京:机械工业出版社,2006年版
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8、 [美]斯蒂芬.罗宾斯.著.孙健敏.李原等译. 《组织行为学》中国人民大学出版1997年版
9、 张德．《人力资源开发与管理》清华大学出版社．2003年版．
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11、杜海玲．《中小企业薪酬管理策略探析》黑龙江对外经贸，2007年版
12、张巨才．《浅谈企业人力资源管理》河北企业，2007年版
13、张碧雄、柳博：《现代人力资源管理》华南理工大学出版社，2004. 年版
14、赵西萍、宋合义、梁磊《组织与人力资源管理》西安交通大学出版社，2003. 年版
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16、沈西林、杨保健：《创新是提高企业核心竞争力的关键》昆明理工大学学报2003年版
17、陈春花：《企业文化管理》华南理工大学出版社，2003. 年版
