论文题目：中小企业员工流失的原因及对策分析
答辩问题
问题1、核心员工的定义？
答：能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工，这样的员工可称为核心员工。
问题2、企业核心员工流失的主要原因有哪些？
答：1.环境因素
（1）地域上的劣势
员工流动与经济发展水平是密切相关的，我国地区间经济发展不平衡，部分企业所处地区为内陆欠发达省份，市场经济运作的时间相对于其他地区来说较为短暂，市场化程度不高，与大城市及沿海经济发达地区相比，相对闭塞落后。在经济发展水平高的地区，中小企业的数量和就业机会相对较多，所以大多数人愿意到经济发达的地区谋求工作发展。随着国家不断消除人员流动中的城乡、区域、部门、行业、身份等限制，地理位置也成为个人择业的流向。
（2）劳动力市场的供求状况影响员工的流失
若整个劳动力市场供过于求，即相对于社会提供的职位而言，劳动力过剩。则员工不会轻易产生流动以避免失业的风险。相反，若整个劳动力市场供不应求，则员工可能能够比较轻易的找到更具有吸引力的职位，从而员工流失率会相对较高。同时，若劳动力市场已趋于完善，则对员工的随意流动的约束会加强，使得员工流动的随意性降低。反之，员工流失可能较容易发生。
2.企业因素
（1）中小企业发展空间小，机会少
目前，成长机会、发展机会已逐步成为许多优秀员工选择企业的首要条件，而就我国中小企业总体来看，企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限：主要表现在：一方面，企业自身发展的前景不明确。由于我国许多中小企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，根本就没有长远发展战略目标，使得企业发展前景不明确。而作为企业的员工，员工的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。因此，一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。另一方面，企业为员工提供的成长空间有限。
（2）缺乏良好的企业文化
企业文化建设的目的在于形成企业的共同价值观、行为准则，对提高组织成员的凝聚力，创造良好的组织气氛和组织环境有积极的作用。而我们的一些企业却不重视自身文化的建设，未能形成具有自己特色的核心文化。人际关系淡化，缺乏和谐的氛围，企业的好坏、他人的优良于己无关，为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重，人们生活在一种压抑的环境中。长此以往，必然会造成员工的心情抑郁，精神不振，身心疲惫，由此导致核心员工想换换环境也就不足为奇了。
（3）工作职责设计不合理
在中小企业中，其工作职责的设计有较大的灵活性，当企业的人员或生产等发生变化时，员工的职责可以立刻进行随之变动。而正是这种灵活性，也给它带来了相应的缺陷。由于这种职责设计易变，没有明确的边界，使员工不能很明了自己的工作任务，不知道哪些事该干，哪些事不该干。为了避免出错，员工就会想办法推拖责任，专门挑选风险小的工作来做，对有可能有较大风险的工作，有可能视而不见，对上级说不是自己的工作内容。同时，企业为节省成本，会尽量减少雇员的数量，增加雇员的工作内容。职责没有边界，企业要求雇员都是八面手，每个工作工序都能精通，这给员工带来很大的压力。有时企业会要求员工只要手头上没有事干，看到有工作岗位空着就要马上填补。同时，多数中小企业存在超时或超强度劳动的问题。而与此同时一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，有的企业甚至直接不发加班工资，人为地加大了工作强度。而即便在经济上有一定补偿，但长此以往这种不规则的工作设计，必然导致员工身体难以承受，进而选择离开。[13]
（4）薪酬不能合理体现员工价值
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中提出了人类需要的五大层次结构理论，把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。由于自身规模、发展前景等限制，中小企业薪酬水平普遍较低，员工不能较好的满足生理需求，，只要外界有高薪引诱，他们常常会选择离职。据一项调查显示，在所有跳槽者中，有52.5% 的人是由于原单位的工资低而跳槽的。薪酬分配不公，企业通常以“级别”作为定薪标准，而不是以贡献大小或绩效高低为依据。这种不公平，必然会对那些核心员工的心理造成伤害，使他们感到自己的能力未被认可，自己的付出未能得到相应的回报。由此，他们最终扬长而去也就在情理之中了。
（5）家族式的管理，导致内部公平的缺失
目前我国中小企业大部分都是家族式企业。以家族式管理为主的中小企业，大多数员工之间都在公司之外有着血缘或朋友关系。这些无形中给其他聘用来的员工一种压力，怀疑自己会被企业排除在外，无论是在工作内容还是薪酬方面，总会怀有一种偏见，“不公平”情绪严重。一旦工作出了点小问题，那种不安全感就加强，时时担心自己被解雇，只好一边工作一边想着如何跳槽；或者当自己做出成绩时，发现几乎管理高层的位置都被企业雇主的亲戚占据，自己根本无法获得晋升的机会。然而部分管理者自身素质低，工作方式简单、粗暴，缺乏与核心员工的情感交流，无法让核心员工感受到温暖和关注。管理者不善于进行有效的沟通，常常让人感受到他们高高在上，盛气凌人，使人们有被“奴役”的感觉；管理者缺乏领导艺术，不会知人善任，关心爱护，助其发展，使人缺少归属感，从而导致员工流失。
3.个人因素
随着知识经济时代的到来和社会生活水平的提高,员工的需求开始从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求.作为核心员工，一般物质待遇都会不错,根据马斯洛的需求理论,他们早已超越了生理、安全的需要,而对于在社交、尊重、自我实现的需要比普通员工更为强烈,他们更看重工作满意度和成就感,关注自己在企业中的发展机会和前途.如果在企业缺乏这样的机会和满足感,他们可能就会选择离开,寻找更适合自己发展的企业。但同时也受人才责任心下降因素的影响。
问题3、如何激励核心员工激励？
答：核心员工自我实现愿望强烈，需要良好的物质激励和非物质激励。股票激励已经成为留住激励人才和留住人才的一个重要物质激励手段。例如：华为技术有限公司是中国通讯业一家著名企业，其股本结构为：30名的优秀员工持股：40譬的骨干员工有比例持股：10～2O茗的低级员工适当持股。它有利于激发员工的工作积极性，增强了企业与员工间的利益联系， 员工不再单纯是被雇佣者，而是有了所有者的身份，这有利于员工队伍的稳定和工作效率的提高。
给予员工信任是一种良好的激励方法。信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。尤其是核心员工，他们通常掌握着专业的技术与企业的生存有着重要的联系，企业更应该给予他们充分的信任。
