目 录
一、我国商业银行客户经理制的现状
二、推行客户经理制过程中存在的问题
1、管理层认识的不到位
2、客户经理管理机构设置不合理
3、客户经理的质素普遍较低
4、对客户经理的培养教育不得法
5、商业银行激励机制不完善
三、完善客户经理制的对策
1、加强商业银行管理层的理论学习，提高认识
2、建立健全客户经理的组织体系和管理体制
3、健全和完善客户经理考核体系和激励体制
4、确定合理的客户经理来源，强化客户经理培训
5、加强监督管理，强化合规意识
6、加强对客户的宣传和解析工作，让客户理解和支持商业银行在营
销方面的改革
试论商业银行的客户经理制
客户经理制虽然经过多年的不断发展，可是到现阶段却处于瓶颈的状况。在现今金融市场的开放度、透明度的逐步增强，经济体制的逐步完善，金融同业的竞争同时也进入了白热化。客户经理制却由于依然沿用旧的营销运作模式，导致跟不上现今经济市场的发展步伐。如何创新和完善发展客户经理制，已经成为各商业银行之间的重点的关注，在深入研究原有的运作模式的基础上必须加以有效的创新理念和措施。
商业银行客户经理制，是在银行内部配备专业营销人员，与客户建立全面、稳定的服务关系，推销银行产品，采购客户需求，为客户提供高质量、高效率、全方位、个性化的金融服务。客户经理制是商业银行适应市场和客户需求变化所作出的一种制度安排。
“以市场为导向，以客户为中心”是客户经理制的核心理念。一切的金融服务都必须是围绕着客户的需求，提供全方位的金融服务，通过服务的过程了解客户的需要，继而营销金融产品，提升银行的经营利润。客户经理制是商业银行借鉴市场上的其他企业的营销方式，在银行内部实施的客户管理模式。
一、我国商业银行客户经理制的现状
我国商业银行客户经理制度是商业银行经营发展的必然要求。在我国，各国有商业银行的部分业务岗位早就形成了客户经理的雏形，原来各专业银行的信贷外勤、储蓄外勤以及再后来出现的会计结算外勤、公存业务员等等，在严格意义上讲都具备了部分客户经理的特征，如具有相对独立的工作能力，较强的专业业务知识，良好的社会活动能力和相对超前的服务意识。这在当时的环境条件下为国有商业银行的对外联系、组织存款等作出了很大的贡献。
由于国有商业银行在体制上存在着种种限制，经营上条块分割，专业领域相对封闭等原因，而难以在整体上形成合力，缺乏全面突破能力。外勤业务人员又没有相对独立的业务权力，缺乏激励机制等，使国有商业银行专职客户经理难以诞生。
进入二十一世纪，特别是我国加入WTO客户经理制度作为西方商业银行一种成功的经营模式，已逐渐被国有商业银行所接受，中国银行、中国建设银行相继于1997、1998年实行了客户经理制；中国工商银行、中国农业银行加大了研究和推行客户经理制的力度；光大银行、华夏银行等其他商业银行也都在研究客户经理制，并逐步开始施行。我国目前的国有商业银行客户经理制度正处于一种初期发展阶段，还存在着客户经理整体素质不高、管理制度不尽合理、经营理念需要更新、教育培训手段落后等不足的问题。
二、推行客户经理制过程中存在的问题
目前，中国所有的商业银行从面上已经实施了客户经理制，但大部分商业银行的客户经理制尚不够完善和健全，在推行过程中还存在着很多问题。
（一）管理层认识的不到位
中国商业银行的发展经历不长，商业银行管理层的观念还相对落后，对商业银行可持续性发展的重要性认识不足，对客户经理制的建设缺乏兴趣；另一种情形是，一些地方的银行对客户经理制认识不足，片面地把客户经理看成是拓展业务的万能钥匙，不认真分析研究制定实施办法，一哄而上，把外勤人员统统改个名称，就认为是建立起符合现代商业银行要求的客户经理制。其后果是实施客户经理制走过场。客户经理制是一项复杂的现代商业银行管理制度，涉及到方方面面的问题，认真策划、周密部署，积极稳妥地开展，才能达到应有的效果。
（二）客户经理管理机构设置不合理
一方面客户经理的配置管理比较分散，客户经理的编制设定、任职资格确认和选拔、聘用没有相对统一的标准，分属不同的专业部门管理，多头管理的现状加大了内部协调的损耗，各个部门只推销自己的产品，很难形成营销合力，不利于提高客户服务和工作的效率。另一方面一个客户要面对银行的多个业务部门，导致交易成本的提高及严重的信息不对称，无法真正实现最大限度地服务客户、提高市场竞争力。
（三） 客户经理的质素普遍较低
商业银行中普遍缺乏与银行发展相适应的、大量的、高素质的客户经理人才。尤其是国有商业银行中间管理层过于庞大，客户经理人员占比较低，综合业务技能较低，营销创新能力不强，不能胜任客户经理所必须承担的工作任务，制约了客户经理制的实施。虽然中国商业银行从业人数众多，但人员素质良莠不齐，大部分员工业务技能单一，只懂得本专业一种业务。这离客户经理制所要求的复合型金融人才有一定的差距。各家商业银行的客户经理，基本上来源于原来做信贷业务和跑外勤的人员，少部分来源于柜台人员和其他人员，有的行甚至不管原先从事的是什么行业、是否有学习能力、身体状况能否适应银行工作，只要有存款资源，统统招进来。而实际上，要把一个信贷员、柜员或外勤人员培养成一个合格的客户经理，需要一个漫长的过程。这些来自不同岗位的客户经理在工作初期，仍局限于原来的业务思路和业务水平，不能按照客户经理标准的理念和业务规范去开展工作，难以迅速提高和深化客户服务的水平。有些根本不具备客户经理的客观培养条件，做不了综合性的银企合作业务，为客户的服务工作做不到位。
（四） 对客户经理的培养教育不得法
客户经理引进来了，客户经理队伍建立起来了，对于客户经理来说，有一个业务能力不断增强、工作经验不断累积、理论水平不断提高、业务知识不断丰富的过程，这就需要商业银行提供一个全面的系统的有针对性的培训体制和学习环境。有些行在客户经理的培训、教育方面缺乏计划性、系统性和针对性，新业务品种出台了，业务宣传资料一发就完事了，客户经理对新产品还没有领会和消化，就出去营销，这种教育态度和培养方法往往会造成客户经理业务素质低下。客户经理作为金融产品营销人员，要能切实有效提供全方位一体化的金融服务，需要掌握金融基础理论、银行产品知识、基本业务技能和服务营销技巧等内容但有些行对客户经理仍简单的停留在靠师傅带、靠同事帮的原始学习阶段，即使有些培训也是缺乏计划性、系统性和长期性，这种教育态度和方法难免会造成客户经理队伍的业务素质低下。
（五） 商业银行激励机制不完善
商业银行激励机制的不完善，经营指标设定的不合理及考核目标的短期性，也是造成客户经理素质提高不快的原因。许多商业银行基层对客户经理的考核，只看重存款业务指标。而对于其对客户的综合服务质量、新业务新产品的运用、合作洽谈的深度和广度却兼顾较少；上级行对基层行的考核，也只顾业务指标，而对于该行客户经理队伍的素质高低考核力度不够；在考核期限上，也只是一年度为标准。客户经理营销任务制定的科学性有待加强，管理、沟通、协调机制尚未完善。对客户经理贡献度的确定标准难以统一，不能将考核建立在指标量化、科学管理的基础之上，绩效分配的效果难以体现，不能有效调动客户经理的积极性。对客户经理重使用、轻培训，重负面激励、轻正向激励，重指标下达、轻绩效辅导，这些都严重地影响了客户经理制度的实施和完善。
三、完善客户经理制的对策
虽然各家银行客户经理制度的设计思路具体内容各不相同，但常规内容却是一致的，至少包括：客户经理及其职能、客户经理任职条件、客户经理等级资格认定、客户经理与客户的配比关系、客户经理的激励、收入、培训和等级变化、客户经理的业绩考核及评价等方面的内容。
（一）加强商业银行管理层的理论学习，提高认识
要在商业银行全面推行真正意义上的客户经理制，提高客户经理的综合素质，必须加强对商业银行管理层的理论学习，提高他们的客户经理制理论水平，增强对客户经理制必要性的认识。同时还要掌握客户经理的基本理念、主要理念，明确客户经理的主要职责，准备设置客户经理岗位，合理确定客户经理的选择标准。只有商业银行的管理层具备系统的理论知识，意识到制定行之有效的客户经理制，才能满足客户日益多样化、个性化的需求，使自己在同行业之间更具有竞争力。
（二） 建立健全客户经理的组织体系和管理体制
客户经理制强调确立以市场竞争和客户经营为核心的组织机构、管理体制。选择客户经理组织管理模式，要遵循市场竞争原则、增强客户服务效率的原则、增强银行工作效率的原则、内部协调的原则。目前情况下，可以在商业银行中设立客户经理部，统一协调管理全行对公和个人客户经理。客户经理部主要负责组织客户经理的人员选拔与招聘，对客户经理岗位聘任、岗位变动和岗位退出等情况进行审查确认并办理有关手续；建立和维护客户经理动态管理档案，根据业务需求实施岗位结构调整，落实客户经理配备计划；制定客户经理绩效考核等相关制度办法，组织安排绩效考核工作，监督审查客户经理的绩效工资分配，统一发放客户经理薪酬，落实有关福利政策等工作。
（三）健全和完善客户经理考核体系和激励体制
“设计考核和激励机制是实施客户经理制度中最为关键和最为困难的一步。”首先，在考虑对营销队伍的考核激励时，必须将其他部门一并考虑在内，不能单独激励营销部门。只有这样，后勤部门才能真正的为前线部门提供工作上的配合和支持，使银行的所有员工都积极地为客户提供最优质的服务，最终建立起一线为客户服务、二线为一线服务的经营管理格局。完善岗位激励约束机制，采取灵活有效的方式，建立与业绩直接挂钩、兼顾团队绩效的风险控制的客户经理薪酬分配机制，逐步形成市场化的薪酬水平，吸引、保留并有效激励客户经理队伍。
1、坚持以人为本。健全以人为本的客户经理内在自主式管理模式，充分尊重客户经理个性要求和发展，更多地考虑员工的长远发展，即如何为员工的职业生涯勾勒出完整的前景图。关心爱护客户经理，广泛组织开展喜闻乐见的群众活动，采用绩效考核与排名、优秀客户经理评比、物质奖励与精神奖励相结合等多种方式，充分调动客户经理的积极性，制造互学机会，促进客户经理整体素质和营销技能的提升。
2、完善绩效考核体系。为全面评价客户经理的工作绩效，应根据不同岗位的职责要求，以销售业绩为核心，从销售业绩、服务质量与内控合规等多个方面，科学设定客户经理绩效考核指标。
3、定性与定量考核相结合。客户经理的考核应遵循“效率优先，兼顾公平”的原则，按定量和定性相结合、定量为主、定性为辅的方法进行。除考核客户经理产品营销业绩等定量指标外，还要增设其对网点的服务支持、综合业务素质、业务能力、团队协作、风险控制及客户评价等内容，细化定性考核指标。
（四）确定合理的客户经理来源，强化客户经理培训
“实施客户经理制度，就是要把原来分散在各个产品部门的开发人员进行有效集中，专门成立负担银行所有产品营销职能的营销部门。”根据银行目前人力资源的状况，客户经理主要来源于做过柜台业务或信贷业务的人员，没有业务经验的员工，即使拥有客户资源，也不宜聘任为客户经理。银行应优化人员选聘机制。一是调整结构。商业银行应调整现有人员结构，通过业务流程重组、实施机构扁平化改革等途径引流人员，增加客户经理数量，同时加大对金融资源丰富的重点地区和重点业务的客户经理的投入。二是竞聘上岗。建立健全内部营销人才流动市场，定期公开岗位需求，提升客户经理岗位吸引力，鼓励全行员工公开竞聘上岗，鼓励专业部门推荐某项工作业绩突出、有较强公关能力和特殊社会关系的员工充实营销人员队伍。三是专职与兼职并行。一方面提升专职营销客户经理竞争力。建立简单实用的客户经理考核平台，突出绩效激励和行政压力的双轮驱动机制，切实增强客户经理工作动力。
加强客户经理培训，增强营销技巧。培训内容方面，在确保扎实搞好新系统、新制度、新产品等业务培训的基础上，定期聘请专家为客户经理进行营销技巧、贵金属投资、资本市场、生活保健等各方面的培训，开阔客户经理视野，提升客户经理综合素质。同时，加强风险提示。邀请风险管理部门的专家定期围绕那些没有被风险管理部批准或者获得批准的案例进行解析，增强客户经理的风险意识和风险掌控力，加强客户经理和风险经理之间的“换位思考”与沟通交流。另一方面提高兼职营销人员的配合力。现有营销辅助人员要提高对客户经理的服务支撑水平，必要时协助直接参与市场营销。要建立营销协助人员与客户经理考核捆绑机制，强化协同作战和团队精神。一个具备客户经理基本任职条件的银行员工必须经过一年左右的培训和工作实践，才能基本具备做客户经理的素质和技能。
（五）加强监督管理，强化合规意识
一是建立定期汇报制度，使商业银行决策层及时了解、把握客户经理的工作情况、客户关系情况、市场动态等，明确所有客户经理向分管领导汇报，较高级别客户经理向上级行领导汇报。汇报内容包括所维护客户的变化情况、个人业绩变化原因、努力方向和对策、对本行的建议、值得推荐的经验等。
二是定期检查。定期检查客户经理工作日志和各项业务办理记录，并通过建立运行管理部门与市场营销部门定期通报、客户经常性的信息反馈等制度，及时了解掌握客户经理工作落实情况和客户账户资金异常变动等情况。
三是全面控制。将廉洁从业教育列为案件防范的重要内容，结合“学规定、促发展”教育开展有针对性的活动，加强对客户经理的教育。严格遵守“事前防范、事中控制、事后检查”的管理原则，做到“内控优先、制度先行”，加强监督检查与考核评价，促进业务持续、协调、安全发展。
（六）加强对客户的宣传和解析工作，让客户理解和支持商业银行在营销方面的改革
银行在推行客户经理制度时，要同时考虑到通过积极使用包括软件性广告、散发宣传材料、召开座谈会等方式在内的各种手段取得社会和客户的广泛接受和认可。取得客户的理解和支持是顺利实施创新客户经理制度的一个关键因素，也是提高客户经理素质和能力、提供外部环境的保障。
客户经理制是现代商业银行在开拓业务经营中建立的以客户为中心，集推销金融产品、传递市场信息、拓展管理客户于一体，为客户提供全方位服务的一种金融服务方式。客户经理制的推行是现代商业银行在金融管理制度上的创新和经营理念的提升，也是现代商业银行对客户提供金融产品和金融服务方式的重大变
革。如何建立好客户经理制，维系客户关系掌握市场资源，将是我国商业银行市场营销的一大课题。
参 考 文 献
①闫新广 客户经理制在我国商业银行的实施 ://.lw23.com/lunwen_456263007/ 2011-07-20
②孙岩．商业银行客户经理理论与实务[M]．长春：吉林人民出版社,2005．192-256③王永利．商业银行特点与改革[N]学习时报，2005-08-22．④潘建辉．有效构建现代商业银行运作机制[EB／OL]．／／．zgjrj．com,2011-06-28．⑤谢秀森，常青，谢文军．商业银行市场营销的历史、趋势及策略(免费论文网 .mianfeilunwen.com )2011-06-26
