浅析宁夏银行的内部控制问题

一、现今宁夏银行发展战略内部控制流程及设计

二、现今宁夏银行内控管理现状

三、基层支行内部控制存在的问题及对策

四、对宁夏银行内部控制问题的建议

五、结论

内 容 摘 要

 近些年，宁夏银行为深化内控管理体制改革不断探索，在健全和完善内控体系上做出了很多努力，但当前随着业务经营的快速发展和外部经营环境的不断变化，内控管理的实际工作中仍存在着一些问题，给商业银行内控管理工作提出了新的要求。为适应宁夏银行经营转型和建设新型商业银行体系工作的需要，结合宁夏银行的实际情况，必须针对这些问题采取相应的有效的措施，以构建起有效的内部控制体系。

浅析宁夏银行的内部控制问题

为适应经济金融形势的变化，加快转变发展方向，实现可持续发展，宁夏银行于2009年开始制定2010-2014年发展战略规划。2010-2014年发展战略规划在为宁夏银行指明未来经营方向和目标纲领的同时，也为内部控制设定了最高目标。《企业内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。”从中可以看出，企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。

一、现今宁夏银行发展战略内部控制流程及设计

（一）发展战略内部控制流程

1.发展战略的制定。在董事会下设立战略委员会，明确其战略管理职责。按照战略委员会的要求，初步确定发展方向，聘请中介机构收集相关信息，对行业、市场和竞争环境、可得利用的内外部资源等进行充分调研与论证，除进行定性化分析外，重点突出定量化分析，形成战略调研报告。在制定发展目标过程中，应当综合考虑市场机会与需求变化、竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与弱点等情况。

2.发展战备的实施。采取教育培训等有效措施将发展目标和战略规划传递到全行内部各个管理层级和全体员工。建立战略实施进程和效果的动态监控与报告制度，健全战略实施相关信息的收集、筛选、分析、处理机制和预警机制，增强宁夏银行对内外部环境变化的敏感度和判断力。

3.发展战略的调整。建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中、事后评估。对战略执行能力和执行效果进行分析评价，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。制定战略调整程序，当经济形势、产业政策、行业状况、竞争格局等外部环境或经营管理内部条件发生重大变化时，按规定程序进行战略调整，促进宁夏银行内部资源能力和外部环境条件的动态平衡。

（二）内部控制具体设计

1.发展目标制定。应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。在制定发展目标过程中，应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况，可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。

2.战略规划制定。战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

3.战略规划实施。首先，加强组织领导、各级经理层作为发展战略实施的领导者，在董事会领导下，成立以行长、副行长、各部门负责人、分支机构负责人为打赌战略管理委员会，代表董事会行使战略管理的最高决策权。其次，是建立“战略规划-主要工作-具体项目”三级战略规划分解体系，实现战略规划逐层逐级分解落实。再次，是实现战略管理与绩效管理结合。之后，是优化调整组织结构。然后，是优化人力资源管理。最后，是做好战略宣传。

二、现今宁夏银行内控管理现状

加强内控管理，提高案件防范水平，是银行健康持续发展的前提，是贯彻“稳健经营、稳步发展”理念的具体体现。宁夏银行成立以来，对构筑风险防范长效机制采取了一系列措施，内控风险防范取得了显著成效。但也存在着一定问题。

（一）内控文化建设滞后

1.对内控管理的作用缺乏深刻的认知。个别银行的决策者没有将内控制度作为规范和约束经营行为的手段，片面强调以业绩论英雄，忽视内控制度的执行，甚至把业务发展与加强监督对立起来，错误地认为，强化内控管理会增大经营成本、影响工作效率、制约业务发展，致使部分银行内部管理让位于业务发展，内控管理松弛。

2.对内控管理建设的错误认知。有的管理者把内部控制的建设仅仅理解为制度的制定与完善，单纯地认为只要做了建章立制方面的工作，就等于履行了内控职责，忽视了内部控制是一种在业务运作过程中环环相扣的动态机制，已有的制度仍停留在墙上贴、嘴上说。

3.风险防范意识淡薄。相当一部分人对风险的认识还较为粗浅，未随着业务内容的复杂化，风险因素的增加，提高对风险的认识。

4.合规文化建设滞后。银行内部人员违规经营、违章操作的现象仍然存在，以信任代替管理、以习惯代替制度、以情面代替纪律的问题仍较突出。

（二）内部控制制度建设不完善

1.制定工作制度与治理制度不完善。部分制度在操作上有缺陷，缺少上下沟通，以致内控制度缺乏系统性、滞后性。在工作制度的落实上，不少支行未结合本单位、本部门实际制定内控治理制度，有的直接将上级规章制度、内控制度作为本单位的内控制度；有的操作制度不细化，个别环节管理上出现制度真空。

2.制度的相关规定和要求落实到岗位环节不协调。造成内部岗位职责不清、责任模糊等问题，具体业务中，经常按管理人员理解或按习惯进行操作，一旦违规，岗位之间互相推诿。

3.业务流程和操作规程不一致。控制制度内容过于简单且相互之间的衔接协调不够，甚至存在前后不一、相互矛盾的情况。有些制度过于概括和条条化，难以为具体流程提供实际指导；有些制度偏重于强调责任，缺乏必要的程序控制；有些缺乏必要的、经常性的检查，使一些基本制约最终难以有效落实。

（三）内控管理体制存在缺陷

主要体现在职能部门作用发挥不够。上级职能部门对下级部门或单位负有监督、指导、检查的职责，在内控制度建设上也不例外，且职能部门对条线业务和工作比较熟悉，对制度规定和岗位分工的原则要求比较了解。现实的情况往往是职能部门在内控制度方面参与不够，有时出于部门利益和自我保护意识，职能部门在内控制度建设时会有所保留，很难做到将具体业务管理要求完全转化为严格规范的内控制度。这种保护往往导致内控管理上的部门制约环节的不足。

（四）制度执行力有待提高

首先，是制度执行存在随意性。部分员工纪律制度观念淡薄，业务操作中不能严格按规章制度和流程操作，以习惯代替制度。其次，是制度执行上存在盲从性。有的员工或是碍于情面而违规操作，或是按照上级要求、暗示而不敢按章办事，以服从代替制度，从而导致如审贷分离等内控制度被扭曲而失去应有的约束力，致使信贷风险加大。再次，是硬制度、软执行现象普遍存在。工作中，普遍存在制度“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象。其主要原因就是没有形成真正的审贷分离制度。最后是监管与查处未落到实处，致使一些违章违纪和风险隐患等问题虽经多次检查仍未被发现。有的甚至对严重违规问题视而不见或隐瞒不报，客观上助长了一些人肆无忌惮地违规违纪。

（五）信息系统对内控管理支持不足。

首先，是缺乏统一的跟踪式信息反馈渠道。如信贷决策和信贷管理中出现了问题和风险的苗头得不到及时发现和反馈，常常是风险形成了，造成了资金损失才被发现，错失了补救良机。其次，是缺乏统一的现代化内控信息交流方式，有的支行对决策管理制定的内控信息向上反馈不够及时、全面，使得决策层不能及时发现内部控制存在的疏漏。

三、基层支行内部控制存在的问题及对策

近年来，宁夏银行内部控制状况有了明显的改进，但与《商业银行内部控制指引》等规范性文件要求相比，仍存在一定差距。伴随着各项业务的快速发展，基层支行在内部控制环节出现了许多新情况、新问题、提升基层支行内部控制水平，改善和健全基层支行的内控机制对宁夏银行依法合规、稳健经营，有效控制和规避各类金融风险具有重要意义。

（一）基层支行内部控制工作中存在的问题

1.对内控制度重要性理解有误。首先，是对内控管理的作用认识不足，没有将内控制度作为规范的约束经营行为的手段。其次，是员工的学习培训重视不够，员工往往因对制度理解不深不透而违章操作。再次，是认为内部控制是自上而下的约束行为，而没有认识到内部控制是银行内部各业务部门的主要职责以及各部门、岗位和全体员工的一种自我约束、相互监督、防范风险的机制；最后，是只重视短期业绩，没有认识到内控和风险管理的内涵，没有使文化建设与规章制度结合起来，使内控制度的执行形式化、随意化。

2.内控制度建设薄弱。首先，是内控制度建设不能与新形势适应，或与工作实际脱节，难以覆盖所有业务的风险点。其次，是虽然重视规章制度的建立，但忽视了以这些规章制度为前提环环相扣的动态执行过程，对实际工作没有起到应有的促进作用；再次，是拿来主义严重，对总行下发的各类内控制度笼统照搬，不加研究，不下功夫与支行实际对接，使得执行标准不清，指导功能大大减弱。

3.监管与查处不严。个别支行内部管理不严，致使一些违章违纪和风险隐患等问题虽经多次检查仍未被发现；有的对发现的问题处罚不严，使内控制度失去了应有的严肃性，导致一些问题屡查屡犯、屡禁不止。

（二）原因分析

1.对内部控制的认识和理解存在偏差。这种认识偏差反映在经营管理中，往往只注重内控制度的建设，而忽略内控制度的落实和执行以及根据内控环境变化体现对其持续改进的要求，最终导致支行只能采取事后补救的办法，将精力过多地耗费在处理各种已发生的问题上，而对内控制度设计的合理性及执行的效果，缺乏前瞻性的估量和有效的评价。

2.经营理念不成熟。受考核机制和短期利益驱动影响，基层行普遍存在重精力发展、轻风险管理；重激励刺激、轻制度约束；重前台力量配备、轻后台管理储备倾向。在经营中缺乏长期战略规划，市场定位不明确，一定程度上把发展业务、开拓市场与加强控制、监督约束对立起来，自我防范意识不强，自我约束机制未能完全建立，不能及时对现行制度进行细化和梳理，内部管理跟不上业务发展的需要，内控制度存在一定的滞后性，从而使各项业务的正常发展缺乏必要的制度保障。

3.内部控制文化欠缺。多数分支机构考核机制存在激励过度与激励不足并存，考核工作压力大，短期粗放经营明显，工作热情和工作激情不足等普遍存在。支行文化和支行精神的缺失，导致支行人力资源管理薄弱，中层干部履职情况不理想，关键岗位管理粗放，员工缺乏团队精神和责任感，忠诚度不高，业务骨干流动频繁。

4.控制分散与控制不足并存。多数分支机构现行的内控规章制度数量庞大，且分散于各类文件中，缺少系统性，有的制度尚未建立或不健全，或没有及时修订，跟不上发展的需要，运作上带有盲目性；有的制度则过于简单，操作性不强，实际工作中有章可循却缺乏严格执行的情况较多地存在，一些基本制度如柜员交叉授权、双人双责和事后监督等难以落实，替岗、代岗、代人签章现象时有发生。

（三）应对措施

1.转变经营管理理念，增强内控意识。首先，是坚持以科学发展为指导，转变长期以来固化的观念和思念定式，充分认识到发展必须建立在安全的基础上，没有依法合规、稳健经营的内部环境，就没有真正意义上的发展和效益。其次，是摆正加快发展与风险控制的关系，正确处理业务经营与坚守制度的关系，确保业务发展与风险防范“两手抓、两手都要硬”。再次，是改进和完善业绩考评办法，牢固树立“发展是第一要务，内控是第一责任”的意识和“内控优先，制度先行”的经营管理理念，努力开创内控管理工作新局面，提高支行的核心竞争力。

2.健全内控机制，促进全面风险管理体系建设。首先，健全内控管理体系，构筑起面向全行、覆盖所有业务，全员参与，任何决策或操作均应有案可查的内控管理体系。其次，强化内部制约，确定风险环节，将内控管理责任分解、落实到各部门、各商位，实现人单一的风险部门的防范转向全行、全员防范，将内部控制管理由个人行为提升到支行的整体行为，推进内控管理水平不断提高。再次，完善内控制度。总行应进一步梳理业务流程，统一业务模板，建立符合风险控制的操作规程、风险控制要点、相应的内控职责。支行要结合自身实际、整合业务操作流程，对现行内控制度和程序进行梳理、补充、修订。最后，支行可根据自身业务经营和风险控制要求设置相应的职能部门，进一步强化内控管理工作。

3.制定有效的内部控制措施。首先，针对不同的业务部门、不同的岗位，明确岗位责任，做到有章必循，违章必究。其次，坚持做好岗位轮换和强制休假工作，及时发现业务岗位存在的问题，杜绝隐患。再次，岗位职责恰当分离，建立相互配合、相互监督、相互制约的工作关系，使各部门、各商位人员各施其职，在各自范围内按章操作，完成各项工作任务。最后，加强对从业人员的培训力度。

4.提高内控制度执行力。首先，支行的“一把手”要率先垂范，真抓敢管，认真履行职责，当好贯彻执行内部控制和风险管理制度的带头人。其次，加大风险处置和案件责任追究力度，确保制度落到实处。对发现的违规违章、风险隐患等问题敢于动真碰硬，让违规违纪人员得到应有的惩处，达到“处理一人一事，震慑教育一片”的目的。再次，强化干部管理，要求员工做到的，班子成员和中层干部要首先做到。

5.坚持以人为本，培养一支高素质员工队伍。首先，要强化对员工的素质教育，加大警示教育力度，增强员工的依法合规意识，努力培养扎扎实实的工作作风、严谨敬业的工作态度、恪尽职守的职业习惯，使遵纪守法、严格执行各项内控制度成为员工的自觉行动，形成人人自觉遵章守纪的良好内控环境。其次，要加强思想政治工作，时常关注员工的思想变化，加强沟通和交流，及时排除员工的焦虑心态和低落情绪，认真解决好员工关心的热点、难点问题，引导员工自警、自省、自律，自觉抵制各种诱惑。再次，要做好员工的业务培训。经常开展以业务操作规程、规章制度、新业务、新技能和新知识为主要内容的多层次和多渠道培训，不断提高员工的业务水平，努力减少因不熟悉岗位工作和操作规程而产生的“能力风险”。最后，要建立健全内部控制规章制度。防止内控制度执行的形式化、随意化，督促全体员工积极查找不足并及时纠正，尽量避免同样的问题再次出现。

6.建立健全考核激励机制。通过满足银行内部员工的需要，以激发其工作热情，并使员工的积极性和创造性得以持久的保持。激励应采取适时、多种多样的方式相结合，做到及时沟通，注意激励效果信息的反馈及激励方式的改进。

四、对宁夏银行内部控制问题的建议

（一）充分认识提升内控管理水平的重要性。

近年来，宁夏银行各项事业呈现出良好的发展势头。但是在当前复杂多变的国际国内经济金融形势下，宁夏银行整体上还处于战略转型的关键时期，基础还不够牢固。尤其是随着网点和人员的扩充，带来的新问题不断显现。强化内控建设，着力提升风险防控能力在当前乃至今后一个长期阶段，都具有重要的意义。

1.加强内控建设是可持续稳健发展的根本保障。从城市商业银行目前面临金融风险的特点看，主要是信用风险、操作风险、流动性风险和案件风险，其中案件风险突发性和破坏力更强。近年来国际大银行因案件风险而破产倒闭的案例屡见不鲜，巴林银行、爱尔兰联合银行等历史事件充分说明，不论一家银行规模有多大、历史有多久，都有可能是毁于一两处管理薄弱环节，葬送于一两个人的违法违规行为。那些具有百年历史，治理结构完善，内控机制健全的国际商业银行尚且如此，我们这些正处在转型时期、尚在成长阶段的国内城市商业银行，加强内部管理，防范金融风险的任务则更为艰巨。

2.加强内控建设是提升经营管理水平的重要途径。内控严密是现代商业银行的标志之一。宁夏银行的内控合规文化是否已扎根于员工的心中，风险防控能力是否处于业内领先才真正是经营管理水平提高的内生动力。内控机制的建设涉及银行管理的方方面面，完善内部控制的过程，就是宁夏银行提升经营管理水平的过程。只有注重对这个过程的完善，才能不断提升我们的经营管理水平。

（二）不断强化全面风险管理的理念。

银行经营的风险不仅在资产领域，而且涉及业务经营的全部领域，特别是存款、票据领域也成为重要的风险源；银行经营的风险不仅在决策领域，而且基层支行和柜员已成为重要的操作风险发源地；银行经营的风险不仅来自我们的机构和团队的能力，而且还源于个别员工的道德缺失。因此，银行经营风险的管理必须是全面的、立体的。首先，要全业务管理，将风险管理寓于业务经营的各个方面；其次，要全过程管理，将风险管理贯穿于业务运行的各个过程；再次，要全员管理，将风险管理理念的强化，逐步形成具有本行特色的风险管理文化，为全面风险管理奠定基础。

（三）强化基础管理，狠抓内控机制建设。

首先，需要进一步健全规章制度。结合业务发展变化和特点，对现有制度的完整性、严密性、适用性、科学性进行跟踪评价；其次，需要完善监督制约机制。要逐步实现对柜面业务的事中、事后的集中实时监督；进一步加强银客对账管理，加强对分支机构会计科目使用的监督管理；严格执行强制休假和轮岗制度，强化节假日安全保障机制；再次，需要强化制度执行，维护制度的严肃性和约束力。全行员工要树立制度面前没有特权，制度约束没有例外的意识哦；最后，需要推进内控评价体系建设，提升评价综合利用效果。探索实行“内控否决制”，对低等级的机构纳入重点检查和监控范围，对风险大、违规违章问题严重的机构，将缩减授权、甚至是限制业务、诫勉谈话直至内控达标。

(四)抓好检查和抽查工作，严格责任追究。

1.要充分发挥业务检查在内控管理“第二道防线”中的关键作用。要针对信贷领域、柜台业务开展专项检查。要对银行承兑汇票的业务合规性以及个人信贷业务开展重点专项检查。对已发现的重点问题，要抓住不放，查深查透。

2.严格问责，发挥惩戒作用。要进一步加强问责工作，问责要从以往的案件问责、损失问责向违规问责延伸和转变。对于屡查屡犯、屡纠屡错和各类重复出现的操作风险隐患和重大违规行为实现“零容忍”，坚持对各级机构实现“案件一票否决制”。

（五）抓好“四个建设”。

借鉴他行风险管理的成功经验，努力做好全面风险管理的基础建设。首先，是组织建设。按照建立全面风险管理体系的要求，探索建立适应管理要求的风险管理组织架构，以有效地识别、计量、监测、控制各类风险，例如设置专门的风险研究岗位，加强对宁夏银行资产风险、负债风险、中间业务风险的模型研究、评估和风险管理的前瞻性探讨。其次，是机制建设。风险管理作为银行运行管理的重要组成部分，有其独特的规律性，因此，我们要认真研究风险管理的内在规律，探索建立运转高效的管理支行机制，提高风险管理的效率和水平。再次，是手段建设。全面风险管理既要有定性管理，更需要定性分析，特别是对风险的计量，需要借助数学模型来完成。因此，我们要依托现有信息数据系统，积极学习和应用现代风险计量工具，提高风险度量的时效性和准确性，促进全面风险管理的有效实施。最后，是队伍建设。当前有一种管理理念，将企业的管理概括为“三本管理”，即“资本管理、成本管理和人本管理”，同时，资本和成本的管理必须以人本管理为保证。企业管理是这样，风险管理更是这样。因此，我们要通过教育和培训，建立一支能够运行现代工具，有效识别、计量和控制风险的风险管理队伍，同时，积极培育风险管理文化，将风险管理提升到文化的层次去认识，使风险管理根植于员工的脑海，落实于员工的行为，真正构筑风险管理的“防火墙”，促进宁夏银行的稳健经营和可持续发展。

（六）加强思想政治工作和职业道德教育，建设良好的行风和先进的内控文化。

要把职业道德教育作为思想政治工作的重要内容，持久开展以依法合规、遵章守纪、稳健经营、规范服务为主要内容的职业道德教育活动，教育员工珍惜职业生涯。努力建设适应现代商业银行经营发展要求的管理文化。

五、结论

近年来，宁夏银行的内控管理取得了很好的进步，在公司治理、制度建设、科技信息手段、风险管控等内控方面取得了明显的效果。然而随着国际国内经济环境的复杂变化，城市商业银行面临新一轮内控管理的考验，宁夏银行的内控管理也不容忽视。宁夏银行内部控制的完善是一个长期的任务,也是一个艰巨的过程,同时,这也是银行不断发展壮大,提升竞争力必须经历的重要环节。因此,我们要从建立有效的内控制度,健全风险评估机制,营造良好内控环境等方面推进内部控制的有效性,保证宁夏银行稳健发展。

参 考 文 献

财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定，《企业内部控制基本规范》，财会【2008】7号

中国银监会制定，《商业银行内部控制指引》，2006年12月8日

宋良荣，《商业银行内部控制》，立信会计出版社，2006年7月1日

阎冰竹，《商业银行风险管理与内部控制》，中国金融出版社，2004年12月1日

曹瑜强、余鹏翼，《我国商业银行内部控制体系的风险环境分析》，《中国证券期货》，2011年每7期