目 录
一、WHO公司高层员工薪酬激励现状分析…………………………………………3
（一）WHO公司简介…………………………………………………………………3
（二）WHO公司高层员工薪酬现状分析与评价……………………………………4
二、WHO公司的高层员工薪酬激励存在的问题……………………………………6
(一)不重视绩效考核 ………………………………………………………………6
(二)薪酬显失公平，主观因素影响严重 …………………………………………6
三、WHO公司高层员工薪酬激励的改进思路………………………………………6
（一）WHO公司高层员工薪酬激励的目标…………………………………………6
（二）高层员工薪酬激励 …………………………………………………………7
参考文献……………………………………………………………………………10
内 容 摘 要
[摘要]本文在对国内外高科技企业高层员工薪酬激励研究现状以及所涉及到的理论进行阐述的同时对我国高科技企业高层员工薪酬激励机制进行了研究，并对WHO公司高层员工薪酬激励现状进行了分析，对其存在的不足提出了改进方案。由于我国高管股权激励机制尚处于探索阶段，一些理论和做法尚未得到实践的检验，所以本文对WHO公司高管股权激励机制提出改进方案能否达到预期的效果尚未可知。今后我们应该加强对企业高管股权激励机制研究并在实践中加以改进，使我国高管股权激励机制更加成熟并早日探索出一条符合中国特色的高管股权激励机制之路。
[关键词]企业员工 薪酬激励 心理
WHO公司高层员工薪酬激励的改进思路探讨
前言
目前普遍缺乏确定企业高管薪酬的理论基础和标准，当前对我国企业高管薪酬制度改革的探索大多是借鉴国外的做法，但是由于国情的差别尤其是我国市场经济体制的不完善和社会环境的差异使得各种改革试点都存在一定的缺陷，而过去理论研究也都集中于对过去分配制度的点评及现有改革试点的完善上，并没有从根本上探索适合中国国情的高管薪酬激励理论。如何通过薪酬调动我国企业经营者的积极性，充分发挥高层管理人才的作用，对我国企业的改革和发展意义重大，任务也很紧迫。
一、WHO公司高层员工薪酬激励现状分析
（一）WHO公司简介
WHO公司是于1999年成立的民营高科技企业，其初衷完全是为了探索新的体制，保证完成我国为“国际人类基因组计划”承担的任务。并经中编委批准、在WHO公司的基础上成立了WHO研究所。WHO公司坚持“以任务带学科，以项目带产业，以创新求生存，以合作求发展”，秉承“服务社会，创造价值，精彩人生”的理念，经过八年的努力，建立了大规模基因组测序、高性能生物信息处理、高通量蛋白质组学等技术平台，形成了在基因组学基础上的生命科学与信息科学紧密结合的研发体系，在全球各大基因组中心中位居第六。八年来，WHO公司为人类基因组序列图(的)和“单体型图”的“中国卷’，、我国水稻、家蚕、鸡以及多个微生物的基因组研究做出了重要贡献，使基因组学成为我国十分难得的在国际上占有一席之地的领域之一，并在非典和东南亚海啸等突发事件以及农村医疗等方面，为人民做了实事，为国家赢得了荣誉。
WHO公司进行了战略调整，由研究型企业向生产型企业转变，使自己的研究成果充分的转化成经济效益。WHO公司利用已有的技术平台、自然资源和人力成本优势，依托于国际合作，开展广泛的基因组学横向、纵向及功能和动态的深入研究；WHO公司正在诊断试剂与技术、医疗仪器和科研设备、农村及社区现代化标准诊断体系、新药研发、大规模抗体研制、司法物证鉴定等领域内展开全方位的研发、生产和市场开拓。经过几年的发展，WHO公司已形成了集研究中心、研究院和产业群为一体的企业集团框架，构成了具有体制、机制多样性，集科学探索、综合研发、产业创新为一体的创新单位，形成了从基础科学研究到应用开发再到产业化发展的全套创新体系。
WHO公司现有员工300余人，其中具有博士学历的员工占总人数巧%，硕士学历的员工占20%，本科学历的员工占40%以上。WHO公司与欧洲以及美国的基因组大中心和多所知名大学都建立了亲密的合作关系，现有数十名年轻科学家在这些合作院校中从事新技术的合作开发。
（二）WHO公司高层员工薪酬现状分析与评价
由于WHO公司以前是一个研究型为主的高科技企业，员工的专业水平高低是公司能否有所发展的关键性因素。对外如何吸引本领域的优秀的专业人才加入公司；对内如何激励现有高层员工不断地提高自己?成为WHO公司成立之初需要解决的问题。经过反复的研究和讨论，最终公司决定施行“学历工资+岗位工资+年终双薪”的薪酬制度，以应对所面临的人才问题。
“学历工资和岗位工资”就是把公司岗位和高层员工学历分成不同的等级，按高层员工所在岗位和自身学历的高低来确定其工资金额。这一规定意在激励公司现有高层员工，激励他们为了取得更高的收入，必须不断的提高自身能力。这项薪酬制度促使公司高层员工不断的完善自我、提高自身的知识水平和个人能力，公司一度出现了人人争相学习新知识、新技能的景象，使公司现有高层员工的素质得到了很大的提高。另外，公司同时施行“年终双薪”的薪酬制度，这一制度规定公司在每年年终时给公司高层员工发放双倍的工资，作为对高层员工这一年的奖励。“年终双薪”在当时国内同行业中尚属新鲜事物，几乎没有公司施行，这让WHO公司在同行业的人才竞争中占得了先机，吸引了不少专业人才加入公司。“学历工资+岗位工资+年终双薪”这一薪酬制度的实施，为WHO公司的发展提供了良好的平台，为公司在国内基因领域占据领导地位立下了汗马功劳。但随着时间的推移以及公司战略的转变，这一薪酬制度的弊端也逐渐显示出来，具体表现主要有以下几点:
(l)薪酬制度单一。如果说在公司1999年成立之初“学历工资+岗位工资+年终双薪”的薪酬制度在国内同行业中有一定吸引力的话，那么经过八年的发展，这一薪酬制度对于现阶段的公司来说已经显的很单一了。在这八年的时间里，WHO公司有了很大的发展，业务由以前单纯的测序工作发展到现在涉及:诊断试剂与技术、医疗仪器和科研设备、农村及社区现代化标准诊断体系、新药研发、大规模抗体研制、司法物证鉴定等多个领域。
(2)不重视绩效考核。WHO公司在成立之初，由于科研难度大加之员工经验不足，导致其研发成功率较低，项目周期长、成本高，员工加班加点的工作但项目进展缓慢，1999年公司经营净利润只有40万元，利润率只有2%。针对公司的这些情况，为了使员工安心工作，WHO公司并未设立相应得绩效考核体系。但随着公司的发展，员工工作经验逐渐丰富，公司在相关项目上的技术日趋成熟，项目周期和成本都有所下降。截至到2006年公司经营净利润己达到1600万元，利润率达到26%左右。但由于公司前期没有建立绩效考核制度，致使员工对绩效考核的作用缺乏认识，对高层员工的绩效缺乏衡量标准，更没有在高层员工薪酬与其绩效之间建立起有效的激励机制。导致在高层管理者的工作中形成了“干多干少一个样”“年底照样拿双薪”的情况。根据公司的薪酬制度，一些高层员工人员在岗位达到部门经理或主管并取得一定学历后，薪酬就将保持不变。这样薪酬制度对这部分高层员工人员就失去了激励作用，降低了其工作的积极性。
(3)薪酬显失公平，主观因素影响严重。薪酬的显失公平体现在高层员工薪酬与其实际付出不相匹配这一方面。根据亚当斯的公平理论，薪酬能否起到激励作用，并不取决于薪酬本身，而取决于人对这种奖酬比较的认识。他会首先思考自己所得与付出的比例，如果其认为自己的付出等于所得他就会有公平感，反之则会产生不公平感。通过上面的数据我们可以看到，WHO公司利润大幅上升，高层员工在为公司获得更多利润的时候，自己的薪酬却没有多大的变化。这就会使高层员工产生不公平的感觉；另外，WHO公司是民营企业，其也具有民营企业共同的缺点:缺乏有效的监督机制，老板一个人说了算，随意性大，缺少客观的、全面反映高层员工贡献大小的评估标准；另外由于绩效考核不健全，奖金的发放透明性不足，主要采用给红包的秘密形式，这不仅有可能引起高层员工的猜测与心理不平衡更为重要的是淡化了薪酬与工作的主动性和创造性之间的关系，导致了WHO公司高层员工薪酬存在严重的不公平现象。使得高层员工产生偷獭与博弈行为，当然也就不可能自觉承担责任，拼命的释放潜能以提高工作效率了。
(4)缺乏内部竞争机制。由于公司没有有效的绩效考核体系，对高层员工的工作绩效难以衡量，导致没有合理的高层员工职务升降制度，高层员工的任免完全由老板的个人主观意愿来决定，只要和老板搞好关系，不管出多大的问题，都不用担心“头上的乌纱帽”会被摘去。这样就使得一些高层员工把精力放到与老板搞关系上，忽视了对自身业务能力的提高。另外，一个人一旦当上部门经理或主管就像捧上了“铁饭碗”，除非他自己主动提出辞职，否则职务基本不会发生变动，这样就使得高层员工容易安于现状、缺乏危机感，高层员工人员就会放松对自己工作和业务能力的要求。这样同时也会对普通员工的积极性产生消极的影响，那些业务能力强的、工作积极的员工看不到升迁的机会，降低了其工作的热情。
二、WHO公司的高层员工薪酬激励存在的问题
(一)不重视绩效考核
WHO公司在成立之初，由于科研难度大加之员工经验不足，
导致其研发成功率较低，项目周期长、成本高，员工加班加点的工作但项目进展缓慢，针对公司的这些情况，为了使员工安心工作，WHO公司并未设立相应得绩效考核体系。但随着公司的发展，员工工作经验逐渐丰富，公司在相关项目上的技术日趋成熟，项目周期和成本都有所下降。
由于公司前期没有建立绩效考核制度，致使员工对绩效考核的作用缺乏认识，对高管的绩效缺乏衡量标准，更没有在高管薪酬与其绩效之间建立起有效的激励机制。导致在高层管理者的工作中形成了“干多干少一个样”“年底照样拿双薪”的情况。根据公司的薪酬制度，一些高管人员在岗位达到部门经理或主管并取得一定学历后，薪酬就将保持不变。这样薪酬制度对这部分高管人员就失去了激励作用，降低了其工作的积极性。
(二)薪酬显失公平，主观因素影响严重
薪酬的显失公平体现在高管薪酬与其实际付出不相匹配这一方面。根据亚当斯的公平理论，薪酬能否起到激励作用，并不取决于薪酬本身，而取决于人对这种奖酬比较的认识。他会首先思考自己所得与付出的比例，如果其认为自己的付出等于所得他就会有公平感，反之则会产生不公平感。WHO公司利润大幅上升，高管在为公司获得更多利润的时候，自己的薪酬却没有多大的变化。这就会使高管产生不公平的感觉;另外，WHO公司是民营企业，其也具有民营企业共同的缺点:缺乏有效的监督机制，老板一个人说了算，随意性大，缺少客观的、全面反映高管贡献大小的评估标准;另外由于绩效考核不健全，奖金的发放透明性不足，主要采用给红包的秘密形式，这不仅有可能引起高管的猜测与心理不平衡更为重要的是淡化了薪酬与工作的主动性和创造性之间的关系，导致了WHO公司高管薪酬存在严重的不公平现象。使得高管产生偷獭与博弈行为，当然也就不可能自觉承担责任，拼命的释放潜能以提高工作效率了。
三、WHO公司高层员工薪酬激励的改进思路
（一）WHO公司高层员工薪酬激励的目标
对高层员工薪酬激励方案的设计，主要是为了解决公司高层员工薪酬与绩效相脱离的状况，作者希望通过对高层员工薪酬激励方案的设计可以达到以下目标:
1建立有效的高层员工绩效评价体系
绩效评价体系是一种检查每一位员工工作与任务完成情况的手段，通过实际完成的结果与实现设定的工作标准相比较，可以了解各部门工作任务完成得情况，包括取得的业绩，与既定目标的差距、在实际工作中遇到的困难等。一个好的绩效不仅仅是为了员工的薪酬分配，更多的是通过绩效评价的过程与结果，提升员工的工作绩效。将评价结果及时反馈给员工，并通过不断的沟通，找出工作中的不足，提出改进方案，这种不断沟通的过程，也可以加强员工的融洽合作关系。绩效评价的结果，还是员工进行培训与发展计划的依据，通过绩效评价，发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。另外，绩效评价的结果，还可以提供给各部门，作为适当调整工作重心与方式的重要依据。
2完善公司奖惩制度
建立了有效的绩效评价体系，就要充分发挥其作用，能否以绩效评价为基础建立其完善的奖惩制度对一个企业的薪酬制度来说很重要。按劳分配是市场经济的主要分配方式，根据绩效评价的结果对高层员工进行考核，使薪酬的多少由其对公司的贡献的大小来决定，让薪酬真正的与绩效挂钩符合按劳分配的原则。我们前面曾经分析过，一个企业高层员工的薪酬应该与其绩效成正比，绩效越好薪酬越高，反之，绩效越差薪酬越低，良好的奖惩制度正是达到这一效果的有效手段。
（二）高层员工薪酬激励
基于以上的原则，我们将WHO公司高层员工薪酬激励分为股权激励和报酬激励两个方面，让报酬激励与股权激励相结合，以达到短期和长期激励相融合的目的。
1高层员工股权激励
从前文我们可以看出，我国企业高层员工股权激励机制尚处于起步阶段，相关的理论法规还不成熟，这给我们的方案设计提供了难度。一般而言，设计高科技公司的股权激励方案，需要关注几个因素，即:激励股票，行权价格、行权时间和业绩指标。
第一，激励股票。股权激励的股票包括两个部分。第一个部分是股票的激励数量，关键在于确定几个重要的比例关系。第一个比例关系是用于股权激励的股票数量占公司股本总额的比例。这个比例的确定关系到股权的激励效果和对高科技公司治理的影响。国内外的实例表明，用于股权激励的股票数量过少，可能起不到应有的激励效果；而数量过多，则可能造成内部人控制，反而损害股东的利益。第二个比例关系是每位受益人的持股比例。这个比例的确定要考虑的是如何安排高层员工激励数量，以达到激励的最佳效果。最后一个比例关系是即期激励股票和预留股票之间的一个比例关系。这个比例要根据高科技公司的未来发展而定，相对具有较大的弹性。第二个部分是股票的来源。
第二，行权价格。行权价，一方面意味着股东授予受益人的股票期权，并非无偿赠与(虽然，“赠与”现象是存在的)；在绝大多数场合，受益人获得此类股票，均需付款购买；另一方面，行权价的高低，直接影响到受益人的利益和股权激励制度的激励程度。行权价的确定有三种方法:一是现值有利法，即行权价低于当前股价；二是等现值法，即行权价等于当前股价；三是现值不利法，即行权价高于当前股价。一般来说，当前股价并不是某天的股票市价，而是根据一段时间内的市价所确定的平均市价。近年来，美国高科技公司主要实行的是“非现值有利法”，即行权价不低于股票期权授予日的公平市场价格；香港有关法律则规定，行权价必须不低于股票期权授出日之前5个交易日的平均收市价的80%或者股份的面值(以较高者为准)。因此，为保护社会公众股东的利益，避免新的收入分配不公，同时考虑政策的前瞻性，高科技公司较好的选择是按照国际惯例采用“非现值有利法”。另外，由于国内的风险投资市场还不健全，所以高科技公司股权激励中行权的资金来源同国际上的传统做法也有很大的区别。
第三，确定行权时间。这里关注的是几个关键的时间点或者时间段。首先是授予日，即给予受益人购买股票权利的日期。在给予受益人股票购买权利后，直到实际购买股票日的那一段时间称为等待期。等待期的长短会影响到长期和短期激励的效果。一般而言等待期越长则长期激励效果越好，而短期激励效果则越差。我国的高科技公司，因为经济环境的变化比较大，远期的未定因素多，所以一般选择较短的等待期，一般在一年左右。实际购买股票的日期称为行权日。为避免利润操纵现象的产生，行权日一般选择在年报公布后的某一个时间。同时，行权日的确定还要避免对公司经营业绩有重大影响的时点，以使公司股票价格能尽量与公司业绩相吻合。最后一个时间因素是有效期，即受益人享有股票购买权利在多长时间内有效。根据我国高科技公司的实际情况，一般有效期确定在3-5年左右。
2高层员工报酬激励
一般报酬有两方面作用:一是满足人们正常生活需要的收入，这部分是人们生活的基本保障是必不可少的；二是生活必要收入之外的收入，这部分不是生活必须的，我们可以将其用来作为激励性的收入。通过上文的分析，我们看出一个好的报酬激励机制就是要将高层员工人员的报酬与绩效相结合，使高层员工报酬能够合理的反映其绩效水平并且让高层员工绩效来决定报酬的多少。所以根据WHO公司的业务特点，我们将公司高层员工人员报酬模式设置为:报酬总额二固定工资+绩效工资+关键人员年度分红这一模式符合WHO公司的经营特点，并能将高层员工人员的报酬与绩效有机的结合在一起。
参 考 文 献
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