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绪论
我国《企业会计准则》论文定制 中明确指出：成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，这一概念表明了生产成本的产生方式。本文在阐述成本控制定义的基础上进一步对成本控制进行分析并探讨企业成本解决的方法。
本论
一、成本控制的实施及手段
二、成本控制的分析与控制
（一）成本控制的案例分析
（二）成本控制应着眼长远
（三）制定成本控制的目标
三、企业成本解决方法的探讨
（一）抓销售促生产，合理制定销售价格
（二）明确责任中心制度，严格控制成本发生各环节
结论
在保证质量的同时价格低廉才是能够占领市场的好产品，效率高、成本低的企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
内 容 摘 要
现代社会，企业间竞争异常激烈，优胜劣汰成为社会发展的必然。而企业间的竞争，归根究底就是产品的竞争。在现阶段价格的高低仍然是产品竞争的重要手段。成本决定价格。因此文章认为正确核算并加强成本控制成为企业内部管理追求的重要目标。随着市场经济不断发展，成本信息的正确与否对企业决策是至关重要的。成本控制也成为当前社会企业不可或缺的重要管理工作。
成本控制问题研究
一、成本控制的实施及手段
一般来说，成本有效控制的着重点，应在成本费用开支发生之前和费用发生的过程中，也就是说重点在事前和事中控制。在费用发生之前实施成本控制，必须制定各种费用开支的控制目标。根据国内外成本控制的经验，结合信息论和控制论的方法对产品成本实施全过程控制。成本费用的开支与企业内部每个部门和每一职工的活动相联系，所以成本控制必须是系统性的和全员性的，具体包括成本控制的组织体系、指标体系和方法体系。
抓好生产过程中的制造费用在企业生产实施过程中，不仅仅要通过对材料的控制来做好生产过程中的成本管理，还要通过对员工的思想教育加强人员的成本意识从细微之处做好，节约用电、用水、节约热能等各项费用，从而促进企业生产过程中的生产管理。
二、全面成本分析与控制
成本控制就是在成本形成过程中，对各项成本活动进行监控，及时发现偏差，采取纠正措施，保证成本目标的实现。
成本控制有狭义和广义之分，狭义的成本控制亦称为日常成本控制或过程控制，是指在成本形成过程中，按预定的成本 目标，对生产耗费进行严格的计量、监督和知道，并对发生的偏差即使分析原因，加以纠正和控制，所以狭义的成本控制仅指成本的过程控制；而广义成本控制包括事前、事中和事后成本控制。其目的是对实际成本脱离目标成本的原因进行深入地分析，查明其差异的主客观原因，并为下个成本循环提出积极改进意见。
从目前国际进口与出口的情况显示，国际买家增加从中国市场的采购量，许多跨国企业将其生产中心逐渐转移到中国来，都是因为中国市场上各种生产要素价格较低，从而使“中国生产”具有成本低的优势，然而这种优势却给我国的出口带来压力。随着国内市场的国际化，企业的内忧不但没有减少，企业的外患反而增加了许多。这就需要我们运用成本会计的手段建立新的优势，用新思维、新策略来策划和实施成本控制。
（一）成本控制的案例分析
案例一：美的的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。消解分销链存货在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5~2次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002年度，美的销售量同比2001年度增长50%-60%，但成品库存却降低了9万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持了相当的利润。
（二）成本控制应着眼长远
对于成本的控制，应从长远角度考虑，以提高投入产出比和满足社会大众为中心，而不是传统的控制或减少投入成本。单纯的削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到事半功倍的效果，恰恰会适得其反，那将会导致产品质量的下降、企业劳动力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场，根据一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。据调查原因在于，目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如果不降价较难找到出路。在这样的环境里，不少出口企业走入误区，为了迎合买家的低价格要求，同时也出于自身的生存考虑，出口商把目光转向了直接成本要素，或强行降低原材料的价格或档次，或严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果，但是后果却是失去了客户和市场。中国产品海外整体形象不佳与这种不计后果的短期成本控制行为不无关系。
削减成本措施并没能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势。要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。换言之，不是要削减成本，而是要提高生产力，缩短生产周期，增加产量并确保产品质量。丰田公司曾经提出这样一个公式：利润=价格-成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本，从而使他们得以成为传统上的低成本领先者。但这公式也是对于特殊的企业而言，不同情况就要采取不同措施，而不是一味的模仿，应该从企业自身的特点着手，找出适合本企业发展的公式，只有这样才能达到事半功倍的效果。
（三）制定成本控制的目标
企业确立成本控制目标是明确企业成本控制思想、建立成本控制方法与措施应该重点考虑的问题。但企业的生产与发展要靠效益来支撑，而效益的好坏与企业管理者的理财策略密切相关。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润，所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成与生产全过程，费用发生在每一个环节、事情和活动上，因此，成本控制目标必须是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，要把目标成本分解到各个部门甚至个人。
1.原材料成本控制
原材料费用在制造业中占较重比例，它是成本控制的对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2.工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资被认为是不可逆转的举措。控制工资和效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3.制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比例不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4.企业管理者控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。
三、解决方法的探讨
（一）抓销售促生产，合理制定销售价格
生产要面向市场，了解市场需求，没有良好的销售，生产只好断断续续，十分被动。产量持续保持低水平，固定性生产成本有如一方大石，顶得单位生产成本居高不下。制定销售价格方面，既要兼顾市场需求，又要充分考虑生产成本，例如ZC-160型铡草机的生产就是先定好销售价格后进行的生产，结果是成本高于售价，导致一销售就亏损。
（二）明确责任中心制度，严格控制成本发生各环节
生产就是使各具其用的原辅料转化为目标产品的过程而在这期间投入的各种耗费（即成本）就是推动这一转变的原动力。如果在流转的过程中遇到的断档、阻滞多，则需要的动力就要很大才能使转变正常进行，反之，流程越通畅所需成本就越小。
企业应进一步按统一领导、分级管理的原则，在企业的内部合理划分责任单位，明确各责任单位应承担的经济责任，应有的权利和利益，以便实行有效的内部协调与控制。从上至下将每个环节、每个车间、每个生产班组甚至每个岗位都确立为责任中心，明确其职责与成本的关系，按责任完成情况进行考核给予奖惩。这样才有可能监控每个环节的成本发生情况，达到全程监控的效果。并且要在员工当中树立起提高效率、力行节约的风尚，这是培养企业员工主人翁责任感的好办法，也是成本控制的有效途径。这也是中国乃至全亚洲地区各个企业共同提倡，成为企业文化重要组成部分的。
参 考 文 献
[1]论文定制企业会计准则[M].北京：经济科学出版社
[2]鲁亮升。《成本会计》[M].北京.经济科学出版社
[3]陈兴斌。《管理会计》[M].北京.中国财政经济出版社
