目 录
一、威尔公司存在的成本控制问题
1、信息失真，难为科学决策提供依据
2、成本预算监控不力，缺乏科学有效操作，评价，监控系统
3、成本控制管理粗放，细化工作尚待加强
二、威尔公司出现成本控制问题的原因
1、预算执行监控不严
2、成本控制职责划分不清
3、管理人员素质不能完全适应需求，执行力不够
三、威尔公司成本管理和控制的重点
1、成本信息管理
2、责任追究制度
3、财务预算管理
四、如何加强公司的成本管理和控制
1、以先进的计算机技术为手段，强化信息收集和管理
2、严控资金管理，狠抓预算管理
3、扩大成本理论宣传，规范成本考核细则
4、探索多种监督方式，确保成本的有效控制
摘 要
在改革开放后有今天，工业企业已是企业经济中的重要杠杆，工业企业的发展对促进科技进步、增加就业、扩大出口等方面发挥着不可忽视的作用。随着科技进步，先进管理经验和方法的不断采用，公司如何面对国际内外同行的成本压力，努力提高自身的竞争力，对成本管理和控制就有了更高的要求。就是需要完善企业各个环节，使之科学化，严谨化。为适应这个新趋势，并追求利润最大化，必须科学地组织和实施成本控制，以期能促进企业改善经营管理，强化成本控制，使企业在市场竞争的环境下持续生存、发展和壮大。本文以威饵公司为案例，对工业企业的成本控制问题进行了探讨。
关键词：工业企业、 成本控制、 成本管理、 企业管理、
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威尔公司成本控制问题研究
企业的目标是追求利润最大化。简而言之，也就是不断追求经济效益。其途径有两条：一是从科技发展中创效益。从长远看，这是企业发展的必由之路。但这具有资金投入量大，周期长等特点。二是从管理中要效益。从当前的实际情况看，把管理工作抓上去，向管理要效益，则成本管理具有更大的综合性，涉及企业的各个方面，直接反映一个企业生产经营管理水平的高低和经济效益的大小，而且是企业领导人决策的重要依据，是企业管理的重要部分。企业只有不断加强成本控制，才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。
一、威尔公司存在的成本控制问题
多年来，威尔公司坚持“改革抓成本，成本促效益”的经营方针，并在企业发展过程中得到不少宝贵经验，并取得了一定成效，但仍然存在不少问题。突出表现在财务预算管理有名无实，成本控制管理走过场，监督考核环节薄弱和管理方式、手段不尽科学等方面。
1、信息失真，难为科学决策提供依据
现代企业管理的根本是信息管理，企业必须即时掌握真实准确的信息来控制物流，资金流。目前，我们很多信息不透明，不对称和不集成。企业的经营管理层难以获取准确的财务信息，搞不清下面的实际情况。势必在决策中造成一些不必要的损失。多年来，威尔公司材料领用制度一直沿用旧制度，材料等领用不受限制，造成大量库存。2004年，公司为了杜绝此类现象，实行多领扣罚制度。这本身是件好事，然而由于会计信息失真，公司决策层没有及时了解到有些存货存在已严重超标，仍按旧有申报领用，造成现有库存不能消化，反而又添新货。部分主管人员出于罚款恐惧，遂报废多余库存，产生极大浪费。
2、预算监控不力，没有一套科学的操作，评价，监督系统。
目前，威尔公司在内部资金流方面存在诸多问题：财务预算管理缺乏合理有效的科学依据。在制定财务预算的过程中，没有一套科学的评价制度。
3、控制管理粗放，细化工作尚待加强。
在日常生产中，ABS边角料使用缺乏科学有效的再利用，只要稍加技术处理，即可重复使用，却被报废丢弃。如果仅以一个车间年报废可重复利用ABS边角料2.5万元计，那么，公司仅ABS边角料年浪费30万元。这仅是其中一部分的估算。
二、威尔公司出现成本控制问题的原因
1、预算执行监控不严
公司的负责人对预算编制的重要性认识不够，预算标准不够准确，随意性较大，预算外费用项目调整严肃性不够，存在根据实际消耗倒推预算的现象，预算过程监控不严，实际成本支出与预算结合不紧密，超预算项目多。
2、成本控制职责划分不清
目前，公司财务部门承担着控制成本的主要职责，而其他各职能部门虽然也发挥着成本控制的作用，但对一些特殊的、非常规性的支出把关不严，管理比较随意，造成成本控制难度加大，根本原因是成本控制职责划分不清，缺乏刚性控制，特别是在实际工作量与预算工作量相比变动较大的时候，会体现的更为明显。
3、管理人员素质不能完全适应需求，执行力不够
公司的部分负责人对成本控制制度的理解不到位，成本控制意识不强，从而造成大量的浪费；对成本控制的想法少，成本控制的主动性不足，对成本控制措施的执行不到位，影响成本控制的效果。
三、威尔公司成本管理和控制的重点
本文以威尔公司为案例，研究成本控制相关问题。随着科技进步，先进管理经验和方法的不断采用，公司如何面对国际内外同行的成本压力，努力提高自身的竞争力，对成本管理和控制就有了更高的要求。就是需要完善生产各个环节，使之科学化，严谨化，为适应这个新趋势，成本管理可主要从以下几个方面入手。
1、成本信息管理。
准确，详实的成本信息是企业经营者正确决策的主要依据。成本信息管理分三个阶段。一是信息的收集，当前尽管各车间都有专职的统计人员，但信息的收集工作却缺乏真实性，及时性。关键是没有形成有效的监督考核机制，造成人浮于事，得过且过的现状。二是信息的编辑工作，做好信息的及时更新，归纳总结信息中的相同点，差异点，才能更好的体现信息的价值。三是信息的发布工作，只有把收集、整理的信息及时发布出去，才能为公司的管理决策提供有用的信息。威尔公司现已建成一条企业内部局域网系统，要充分利用该网便捷、及时的特点，使信息流人每一个领导人的办公室，这就要求加强企业内部网的建设，并完善一系列的信息分类、采集、公布的体系。
2、责任追究制度。
在企业逐步改善的过程中，旧有的监督机制已不能适应公司的要求，现代企业所采用的企业内部控制制度必须尽快的建立起来，否则如果企业内部没有相应的有效监督机制，那么问题将很难在初期显现出来。而暴露的时候已到晚期，无可挽回，由此企业在激烈的市场竞争中必将被淘汰。因此，企业建立行之有效的监督机制，完善内部控制制度，并时时监督，使之正常，稳健的工作，才能保证企业资产的保值，增值，为企业的进步发展奠定基础。
3、财务预算管理。
近几年来，随着科技进步，业绩不断增长，公司效益很好，自有资金比较充足，加上进一步扩大产量，搞信息系统的集成和数据共享，通过公司内部局域网建设，使企业在汇集财务会计信息，查询公司资金流向，缓解传统手工填制报表的弊端，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。公司要充分利用网络的优势，建立起一条高效，快捷的信息通道，需要新建大批项目，此外公司生产还要进行原有设备改造，这些都要完成大量的预算工作。这就要求预算管理必须进一步加强。要采用先进的管理经验，作长远计划，切实加强前期的调查论证工作，做到可行性与科学性相结合。推行全面预算管理，严格控制事前，事中资金支出，保证资金的合理流动。尤其是当预算制定以后，不要随意更改，追加，使得成本难以控制。
四、如何加强企业的成本管理和控制
1、以先进的计算机技术手段，强化信息收集和管理
由于威尔公司有着较好的计算机应用和管理基础，并已建成内部局域网。要在此基础上采用或开发更先进的管理软件，实现计算机平台，统一信息及业务编码，统一管理和统一监督的财务与业务一体化，实现财务系统与销售、供应、制造网络化，逐步实现生产经营全过程的信息流，物流，资金流的集成和数据共享，保障企业预算，结算，监控等财务管理工作规范化、高效化。为了实现这一目标，公司引进了ERP管理软件。通过ERP，财务人员只要把每个部门的预算输入ERP，结完帐后就可以查看出预算的执行情况，找出差异，分析原因，这样就可以对每个部门的成本费用进行有效的控制。通过一年的运转，公司已初步看见实施ERP所给公司带来的效益：1.采用ERP后，由于采购人员可以随时查到存货的现有库存量，这样采购部门在下计划时减少了盲目性，使库存下降了10%，并且减少了资金的占用，使资金周转率提高了8%；2.延期交货少了30%；3.制造成本降低了6%。
2、严控资金管理，狠抓预算管理
（1）切实建立一整套成本管理的激励机制。
现在的各种成本管理经验都特别强调“四全”方针，即：全员参与，全方位开展，全过程控制，全面指标分解。这些经验取得过较大的成功，本身也没有错，但切忽视了“关键的少数人”的作用。公司要树立这样一个意识：成本管理的成败往往取决于“关键的少数人”，即各级生产经营者，大宗材料采购者。与其在他们成本超支时进行经济处罚，倒不如拿出一小部分资金对他们进行奖励呢；相信这种投资特别小，效益却特别高，就是要形成一种绩效与报酬互动的局面。
（2）健全责任成本部门考核指标，推动成本管理向纵向发展。
目前公司已初步形成了专业化管理的生产经营格局，但这一点在公司经济责任制考核中体现的不是很明显。纵向对各单位考核了但横向对各费用部门没有考核，容易造成“下紧上松”的被动格局。因此，应健全责任成本部门考核指标。
（3）严格预算管理，杜绝随意增加。
①必须加强工作的计划性。预算是工作计划的数字化，预算必须依工作计划进行。有了计划目标、措施，我们才能确定所需资源，通过对资源的计价，就可以确定所需费用。例如，要编制差旅费用预算，必须要有本月的出差计划，只有通过出差计划确定出差的地点、交通工具、人员、时间后，才能准确预算所需差旅费用。收入的预算原理也是一样。
②必须加强事前、事后控制。对于需要支付价款的事物，应建立报告和审批制度，只有经授权或批准后，相关费用才能纳入预算，否则，预算就难以起到控制作用，事中控制就会流于形式，所以，对每月非日常开支预算，如固定资产购置等，在预算编制前，应坚持立项审议和报批原则。同时，每月预算执行完毕，应通过会议，从总体上对预算的编制和执行结果进行检查，分析不足，总结经验，鞭策落后，不断提高。预算的事后控制需要从总体上关注，也要从作业上来关注，也就是说，对开支较大的具体的作业、项目，需要进行专项预算分析，发现问题，进行总结，建立经验数据。
③必须树立投入产出观念。做任何事情都要计算成本，分析效益，也就是说，要关注投入产出。例如：（1）人力资源部开展招聘一次活动，预算差旅费用、入职培训费用、招聘人数、人均招聘成本如何？实际差旅费用、培训费用、留用人数、人均招聘成本如何？都要分别作出预算说明和执行结果分析；（2）销售公司举办专项活动，计划投入资源、预算费用、增加销量与实际投入资源、费用、增加销量，也要分别说明和分析。只有这样，才能就会使预算管理越做越精，越做越细，并起到真正的管控作用。
④进行基础数据的积累。预算不能凭空进行，必须有依据。除了工作计划作为依据外，各项经验数据、消耗定额、行业资料、国际国内的经济指标都需要撑握。基础数据有的是用于计算，有的用于比较，有的用于参照。没有基础数据，要做好预算就是一句空话。
⑤加强培训。让各级管理人员掌握必要的现代管理工具和技能，包括必要的财务知识、统计知识和计划管理知识。
3. 扩大成本理论宣传，规范成本考核细则，并长期坚持，避免流于形式。
近年来，由于公司规模越做越大，效益持续走高。不少人成本意识开始弱化，从上到下已没有1998年公司陷入低谷时的降成本意识。为此，公司应全面将公司所面临的国际国内经营形势，成本压力，彻底宣传到每位员工，加大公司宣传力度。使全体员工充分意识到降低成本并不只是财务部门的事，它于我们每一个人息息相关，切实加强全员的成本意识并使之深入人心。
制定相应的奖惩机制，规范成本考核制度。要奉行抓大不放的原则，奖惩制度要与项目全过程的所有人员挂钩，并制定相应的责任追究制度。我们不应认为在项目投产后，所有任务就算完成了。在小的方面如日常的材料领用，一定要明确，制定恰当定额，并对使用人员做到超标使用罚，但节省一定要奖，利用奖惩机制充分调动全体员工来节约成本。
4. 探索多种监督方式，确保成本的有效控制。
（1）加强各部门成本考核力度，加大成本考核。
①编制和修订责任成本预算，并根据预定的生产量、生产消耗定额和成本标准，运用弹性预算方法编制各责任中心的预定责任成本，作为控制和考核的重要依据；
②确定成本考核指标，如目标成本节约额（即预算成本-实际成本），目标成本节约率（即目标成本节约额/目标成本）；
③根据各责任中心成本考核指标的计算结果，综合各个方面因素的影响，对各责任中心的成本管理工作作出公正合理的评价。
（2）积极开展内部审计，强化事前预防和事中控制。
我们应该认识到内部审计与监督在生产经营中的地位和作用，健全内部审计监督控制制度，强调内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性和合法性的结果性审计和监督，而且更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的审计和监督，强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。
参考文献：
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3、王桂芳﹒关于加快中小企业发展的几点思考[J]﹒理论与改革. 2000年第2期﹒
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