企业成本控制问题的研究

摘要…………………………………………………..1

 成本控制概念 ………………………………………3

成本控制意义………………………………………..3

成本控制问题………………………………………..4

企业成本控制措施…………………………………..5-6

 参考文献………………………………………………7

内 容 摘 要

 成本控制是企业管理活动中永恒的主题，是企业生存发展的基础，也是企业最终的发展目标。成本控制的直接结果是降低成本，增加利润,，实现企业利润最大化。从而提升企业的管理水平，增强企业的核心竞争力。企业要生存，发展，就必须全员对成本形成的全过程进行参与，全面控制，以低于竞争对手的成本进行生产经营，从而使企业以最低的成本取得竞争优势，提高资源利用效率，最大限度的获取利润。而对于实现企业利润最大化的目标，成本控制起着极其重要的作用。降低成本可以提高盈利水平，而要降低成本，就必须进行科学的成本控制。在当今的市场竞争中，商品销售直接决定着企业的生存，企业的成本直接影响了产品的销售价格，只有降低了成本才有可能降低产品的价格，使企业更好在市场竞争中立足，成本控制的好坏直接关系到企业成本费用的高低和经济效益，关系到企业的生存发展。成本控制的合理实施也能使企业避免资源浪费，合理利用和优化资源，而且还能保护企业财产完整，所以加强实施成本控制，不仅利于降低企业产品成本，也使企业在市场中拥有了强大的企业优势，企业只有不断增强成本控制，才能提高企业的获利水平，所以成本控制问题的研究在企业实践中具有重大意义!

企业成本控制问题的研究

 成本控制，是在成本形成过程中，对各种制造经营活动进行指导，及时发现偏差，采取措施，企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。 

 成本日常控制的主要方面有：（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。　　（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。　　（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

 成本控制的意义：（1，提高企业经济效益，增加盈利2，降低劳动耗资，增加产品产量3，降低价格，提高产品的市场竞争力）在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。根据企业成本管理流程，企业进行成本决策后，成本目标要通过预算的编制来付诸实行。编制预算可以为实际执行提供控制的标准，有利于揭示成本差异，从而进行成本控制，所以在成本决策之后要研究成本控制。所谓成本控制，就是指在生产经营成本形成的过程中，对各项经营活动进行指导、限制和监督，使之符合有关成本的各项法令、方针、政策、目标、计划和定额的规定，并及时发现变差予以纠正，使各项具体的和全部的生产消耗被控制在事先规定的范围内。同时，在采取改进措施和不断推广先进经验的基础上，修订和建立新的成本目标，进一步减低成本，使其达到最优的状态。成本控制的内容遍及与现代企业的每一项经济活动，成本控制是现代企业管理的重要组成部分。

 成本控制的问题：1.生产成本缺乏市场观念企业还存在着古老的成本控制，在这种比较传统的控制中，成本控制的目的还停留在降低成本上，他的基本手段就是节约，但是从现代的成本控制目标的角度来看的话不难发现，成本的降低是有一定的限制条件的。在一些条件下控制成本的费用会导致产品的质量下降，或者是企业的效率下降等等。因此，这种成本控制是消极的，经济效益观不足。企业的内部与产出之间的对比关系就是成本，投入较少的资源创造出更多的服务和产品是低成本表现，也是高效率的表现，但这不代表就是高效益。成本立足市场经济坏境，以市场的眼光看待经济活动，用市场的手段来运作经济活动。随着市场的发展和完善，生产成本是企业生产经营效率的综合显示，是企业的内部投入和产出的对比关系。资源投入的较少却提供更多的产品和服务意味着低成本却有着高效率，但这样并不意味着就会少高效益。很多中小企业根据成本的习性来划分成本的结构，进行产品成本核算。通过大幅度的提高产量来降低单位产品分担的固定成本，产量越多单位成本就越低。这样在销售量一定的情况下，企业就错误的认为降低成本就能增加企业效益。这种错误的市场信息将导致生产成本控制认识出现失误。错认为产量越大成本越低，利润也就越高，最后导致产品积压，企业损失惨重。另外，某些企业只突出对市场信息回馈重要性的强调，却往往忽视了实际中真正的市场调研和策划，单纯凭着管理者单方面的错误判断作为指导，而不去真正的研究市场的需求和容量。在这种情况下，企业要不存在货物积压，存货增加。要不产生供不应求的情况，无法实现企业利润的最大化。

2.成本控制观念存在误区，员工意识薄弱，模式落后如今的社会是一个信息时代的社会，很多的企业已经开始把计算机运用到会计核算上，但是还仅仅限制在对会计凭证录入，账簿登记和会计报表编制这些简单的会计操作上。主要体现在记账，算账，报账，计提折旧，存取数据，成本计算和存货计价等计算工作上。会计预测和决策，会计分析，会计控制等信息交互式管理功能没有真正的体现出来，这样的会计电算化根本无法满足现代的成本控制手段的现代化。我国很多企业进行了先进成本管理方法的试点运行，也取得了很好的效果，但是从整体来说，成本管理方法还很陈旧，已经不能再适应经济坏境的要求。根据调查显示，现在的大多数中小企业使用品种法和分步法，只有小部分企业采用分批法计算成本。当前世界上生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，采用分批法的计算成本占少数企业，因为消费者的喜好不完全相同，存在很大的偏差。随着生产的发展，消费者完全可以按照自己的喜好需求来让厂家设计并生产自己最满意的商品，厂家也可以再最有效的时间内为买家提供理想的产品并得到很好的效益。在这样的情况下，同一条生产线上可能只会有几种相同甚至是没有哪两种产品是完全一样的，这种生产将会适用于分批法计算成本。我国目前只有少数的企业采用分批法计算成本，表明企业对消费者的个性不够重视，以此带来成本核算方法选择上过于简单，使企业的竞争发展不能获得全面的发展，这样将会导致中小企业竞争能力逐步减退，对适应经济的发展不利。

3成本制度不健全,不完善企业在日常的工作中，很多都是没有法制可依再不就是有法却不依，大部分的企业只注重销售的部分而忽略了对成本的管理和控制，没有一个科学的严谨的内部控制制度。我国中小企业在探索着冲出艰难从围的途径时考虑非常多的就是采取租赁、拍卖、兼并、破产和债权转股等等的外部措施，特别是一些国有企业只想得到国家提供的一些优惠的政策的扶持和帮助，人控制内部的这种现象在改制改组的过程中非常严重，而建立健全成本管理控制的运行机制却很少在考虑当中，真真正正的把内部管理水平的提高作为入手的突破点。这种不完善的制度还体现在对企业员工的管理上，它很容易让员工产生受到不公平待遇的情况，这对员工对工作的积极性和企业的管理方面产生很大的阻碍。很多企业在进行材料的采购时，只按照发票来换算和入库，由于点库和清点货物进出时比较麻烦，员工在这个环节上偷懒，不尽责的时候，对数量不进行仔细清点，对原材料的质量也不进行细致的检验，这样就对实际的原材料的可用数量产生了严重的影响，把产品的成本提高了，或是产成品不合格的情况也增加了。而与此相关的责任人却没有一点的责任或是处罚，而是再从新领取原材料在进行加工。再加上不完善的宏观的成本控制体质，检测力的软弱，统统都对企业内部成本控制机制健全的主动性产生影响。这些还都只是大多数平时工作管理问题中的一点点的小问题，像这样的小问题还比比皆是。只有科学严谨的成本管理的制度才能是企业成本控制得到很好的发展。

 

企业成本控制的措施：我国企业在成本管理上存在诸多问题，已不能满足企业市场竞争的需要，制约了企业的生存发展。制约了企业的生存发展。外部竞争以及企业的自身发展，要求企业改革现有的成本管理系统。实施企业成本控剖措施，并根据企业自身特点确定成本管理战略，树立系统的成本控制意识，强化成本控制，建立成本管理保障措施。

1.加强企业管理的措施2.增强成本观念，树立成本管理新概念,对成本控制模式的改进和更企业内部给个部门也一应俱全，应该为企业管理和生产提供健全的岗位，按照统一的领导进行分级管理这一原则进行合理的划分企业内部责任单位，把应有的权力和利益，经济责任等企业内部各个责任单位所具备的进行清楚的确认，这样做对于内部协调与控制起到非常有效的作用，从上到下把所有的环节和车间，所有的生产班组都进行制订成本控制责任制度，把企业的成本发生的每一个环节都做到全程监督和控制。明确职责和成本的关系进行企业内部考核，在责任范围内的完成情况好的就给予奖励，详细的说是把考核范围确定成责任成本指标，将权责利益相成本管理的结合与各种赏罚政策作为考核的一项标准。对于人员的控制是成本控制的根本，奖罚的机制必须是科学正确的，使得企业的全体员工都积极响应参加并权力配合。激励的方式按照不同的需求进行不同的设定，比如说一般的员工就可以利用工资浮动奖罚的策略进行鼓励，业绩好坏的考核这样的精神激励适用于中层领导部门，实行精神鼓励和物质奖励相结合，总而言之就是基层部门的物质奖罚占主体，中高层以精神荣誉奖励居多。通过这些方法让企业员工的企业效率意识，节约意识得到提高，使得企业的每一个员工都有成本观念，知道节约成本的重要性，用企业主人的思想为企业出谋划策，实现企业全体员工都积极参与到企业成本控制的环境中去，这也是先进社会企业所需要的。

新3 建立健全成本控制的管理制度,企业不能严格执行成本管理制度，缺乏应有的成本管理内部牵制制度。使人的主观因素干扰成本的真实性成为可能，企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。对成本管理较好、经济效益有所提高的企业、车间、班组缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。 

 天天低价源于成本控制零售企业的竞争力应该包括三个层次：竞争的资源、竞争的能力和竞争的优势。提升零售企业竞争力也要从这三个层次入手，这三个层次每一个层次都是不可缺少的。一是表现层，即竞争优势，它是企业竞争能力的外在表现。其要素都是顾客可以直接感知的，如产品质量、服务实现诺言、价格诚实、沟通守信、分销便利和环境舒适等。二是中间层，即竞争能力，它是竞争优势形成的内在原因。包括业态创新能力、店铺扩张能力、营销管理能力、成本控制能力和财务运作能力等方面。三是核心层，即竞争资源，它是竞争能力形成的关键因素。包括企业的人员、设备和企业所拥有的业务流程、制度和文化。沃尔玛成功的原因是什么？就此问题，一些国外专家研究得出的结果是，沃尔玛的竞争优势就在于价格的优势，天天低价，不过，天天低价是价钱属性，不是产品、不是服务、不是环境，而是价格。在沃尔玛有五项竞争能力，最为核心的是成本控制能力，其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕着成本控制能力来运行的，这五个能力最终都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本，都是为运营成本服务的，为竞争优势服务的。在业态创新上，创新的都是围绕着低成本运营的这些业态进行组合的。比如说营销管理，在营销管理当中，通过天天低价这个稳定的促销手段，大大降低了促销的费用，同时增加了单位成本和每个员工销售额的增加，就是单位成本下降了。 资源限制条件下,通过成本控制提高资源利用效率 在企业不能无限制的取得所需的经济资源时,成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面,还表现在提高资源的利用效率。通过成本控制降低有限资源的消耗,不仅降低了成本,还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值,达到“节约增产”的目的。要使总体边际收益最大化,企业必须先使受限制的资源的边际收益最大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本(资源)的使用。对于存在明显薄弱环节的企业,如何提高薄弱环节的生产效率,提高瓶颈资源的利用效率是成本控制过程需要重点关注的。 4.在既定的企业战略模式下最大限度地获取利润 单纯以成本最低为标准容易形成误区,以成本换效率有其可取之处。在某种情况下,具有战略意义的问题是通过增加成本以获取其他的竞争利益。成本一般不改变风险,但可以改变报酬。通过降低成本提高报酬,只是成本控制的一个方面;通过改变

成本的构成、规模等,提高报酬,则是成本控制的另一方面。 

如何对企业进行控制,最大限度降低成本,减少资源浪费,这就需要企业不断完善成本控制制度,本论文对企业成本控制的一些现状进行了分析,提出企业成本控制出现的一些问题和相对合理的解决方法,希望能对今后企业的发展有所帮助!  

参 考 文 献

李蕊爱 现代企业成本控制研究 中国商业出版社 2010（05）王桦宇 企业用工成本控制与法律风险防范:后金融危机时代的人力资源管理中国法制出版社 2010（03）