目 录
一、质量成本管理的重要性
二、质量成本的本质
三、质量成本控制
四、质量成本控制与削减步骤
五、质量成本控制与削减的方法
六、质量成本分析与考核
内 容 摘 要
在经济飞速发展的今天，所有企业都在致力于深降成本来提高效益。尤其近两年受原材料价格持续上升、人工成本也不断上涨等因素的影响，使得寻找降低成本新突破口的问题已迫在眉睫了。
对于一个企业而言，虽然卓越的研究开发可使新产品导入市场，营销的多样化可使产品在短期内增加销售量，通过降低那些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用(如：物品采购价格、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等等)来降低企业成本，同时也能提高企业的效益。但是没有卓越的“质量”保证，就不能长久立足于市场。而这种“质量”汇集了包括生产、技术、管理、信息沟通、服务等各个方面的工作质量。例如：指令下达错误、信息沟通不畅、工作交接不当、服务质量不好等等而导致工作中存在的各种问题。尤其在制造行业，都存在着由于不符合性能标准而发生的操作，例如：加工现场的加工废品和返工等。质量成本管理正是为了解决这些被我们轻视的质量问题而造成的各种损失。只有让损失降低到最低限度，挖掘企业内部降低成本潜能，才能获取新的增长空间。所以必须实施质量成本管理。
那么，什么是质量成本呢?质量成本就是与产品(或服务)合格或不合格相关联的成本。其由三个方面组成：一是预防不符合要求而开展的调查工作；二是鉴定产品(或服务)是否符合要求；三是产品(或服务)因不符合要求而引发的成本。
在经济飞速发展的今天，所有企业都在致力于深降成本来提高效益。尤其近两年受原材料价格持续上升、人工成本也不断上涨等因素的影响，使得寻找降低成本新突破口的问题已迫在眉睫了。
一、质量成本管理的重要性
1.对质量管理体系的重要性。质量成本管理是企业质量管理的定量管理，同时也是企业质量管理体系顺利和有效地运行的保证。质量成本管理目的之一是使投入于质量管理的资金发挥最大的效益。当如果质量成本投入过大或得不到控制，质量管理体系就不能取得良好的成本效益效果。
2.对企业总成本控制的重要性。质量成本是企业总成本中的重要组成部分，也是企业持续性经营中不断发生的动态成本。通常而言，质量成本与企业总成本的关系是：当质量预防成本投入后，由于次品率和赔偿金额的减少抵消了质量成本的增加，企业总成本相应的减到最少；而随着质量预防成本的不断投入，由于次品率和赔偿金额的减少不能抵消了质量成本的增加，企业总成本体现了相应的增加。因此，企业也不可能无休止地追加质量预防成本而导致企业总成本的增加。质量成本管理的好坏直接反映出企业总成本控制的好坏以及相应的利润大小。
有资料显示，在2001年，全球发生了日本的三菱汽车和东芝笔记本电脑的两大质量问题诉讼案。其中，三菱汽车公司在全球大规模召回280多万辆轿车，造成3300万美元的直接费用损失。东芝公司则在2001财政年度(2001年4月至2002年3月)由于质量问题的影响，第三季度净亏损849亿日元(6.38亿美元)，而2000年同期公司税后净利润高达111亿日元。由此可见，质量内部和外部损失不仅给企业造成直接的经济损失，而且也造成直接的非正常效率损失。
二、质量成本的本质
1.质量成本是企业的无形成本对象。在企业整个经营过程中，资源的投入不仅产生了有形的经营成果——产品，而且也培育了无形的经营成果——质量水平、效率水平、人力资源水平、市场网络和增值作业水平等。这些有形和无形的经营成果，就是所谓的有形和无形成本对象。
2.质量成本属于企业的管理不善成本。质量成本是由于存在的或潜在的质量问题而投入改善的资源消耗。因此，它属于企业的管理不善成本。所有处理质量问题的过程都是非增值作业。这些非增值作业是不可能消灭的，而只能不断地减少和提高其效率水平。
三、质量成本控制
企业质量成本管理是一个综合系统。质量管理是过程，目的是成本控制。对于企业运营过程中出现的问题，如果企业内部仅采用增加内部相关设备或增加人力或只重点改善容易看得见的现象等方法是不能解决长期问题的，并且由此增加的成本有可能损害企业潜在的利润。而忽视了软失误(如产生和处理质量问题人员的工资、管理不良仓品的所有支出等)，损失将会更大。具体如下：
1.如果缺陷产品是由顾客发现的，那么成本就最高(给客户赔偿并进行售后服务维修等，并且客户的宣传效应会比任何其他形式的广告更为有效)。
2.如果企业内部自己发现缺陷并改善，那么成本损失的影响就会相对减少，但损失往往无法挽回，还是通过公司内部补救。
3.如果企业自身建立预防措施并对问题持续改进，那么缺陷所造成的经营成本就能够最小化。
客观地讲，所有对利润产生影响的因素都应划在质量成本中。为了防止随时在激烈的质量和价格竞争中被淘汰，必须积极地改进企业的质量和成本环境，全方位的以新视角审视现有的工作质量并加以改善和管理。在企业中实施质量成本管理工作、建立质量成本体系，将对企业降低成本、减少损失、提高企业管理水平，规范企业管理制度起到非常重要的作用。虽然质量成本是一种不易被“看见”的成本，但是质量成本通常可由客户对企业的投诉或赔偿、报废返工处理、售后维修或其他有形的成本数值化和量化，通过分析汇总出来的数值就可以直观地反映出软失误造成损失到底有多少。所以我们让每一个制造软失误的人能够引起注意，制定对策和改善措施，还是能够对软失误的质量成本进行分析和控制的。
例如，某一国内著名企业集团，自其成立30余年来，尽管集团在全国取得了各种各样的企业管理大奖，但集团内仍存在着影响进一步发展壮大的管理障碍，例如集团下属各企业的采购部门一直没有较好地改善原有的工作失误，要么采购件订货滞后；要么采购件入厂时发现采购错误；要么对于物资入厂的日期变更不进行跟踪和反馈……
可以说，这么多年，为了应对采购失误，该集团内部采取了要求生产制造部门定期主动向采购人员提交物资入厂需求申请，而采购计划管理人员也淡化了生产计划的重要性，而是依赖于生产制造部门的物资入场需求申请，这样就导致物资供应总是很被动，生产等待物资。但采购人员并不认为他们的这些失误对公司造成多大损失。对于这种状态，从2003年开始，集团内部开始全方面引入质量成本管理理念，对于采购出现的失误，由生产现场的待工工时和客户反馈的意见以及由于采购问题而造成的对客户的赔偿等相关费用进行量化，就把看似影响不大的采购失误用数字来体现。并进行考核，让每一位员工心服口服。面对这些数字，采购人员开始认识到了自身工作管理方法的重要性，并进行了工作方法和管理技能的改善，提高了集团下属各企业的快速反应能力。
现在，已经有一些企业已引入了质量成本管理理念，建立了质量成本管理体系。企业内部的质量改善已经不单单是生产现场、施工工程的质量强化，更实际地深入到了包括管理、技术和服务在内的各个岗位的工作质量改善，开始系统性地数字化地体现出了损失。相信通过企业自身的不懈努力，质量成本管理将逐渐扎根在企业内部的每一个角落，让它成为一个企业降低成本的新突破口，成为企业持续生存的稳定根基。
目前受经济危机影响，产品生产进入微利化时代，没有最低的质量成本，只有更低的质量成本。有人将质量成本形象地比喻为企业的“矿中金山”。意思是，若对不必要的质量成本损失进行效有控制，将给企业带来好比一座金山的经济效益。 我国非常重视质量成本。早在1987年我国就引进日本全面管理和质量成本理论；1994年成立质量经济成本分析研究会；1991年《质量成本管理》问世。 控制和削减质量成本对企业发展有很重要的意义。在市场经济竞争日趋激烈的情况下，企业只有一手抓顾客，一手抓质量，才能使自己拥有较大的发展空间，获得更大的利润。
四、质量成本控制与削减步骤
根据美国质量协会统计，除原材料成本外，企业总运营成本中至少有25%是显性质量成本，隐性质量成本是显性质量成本的3-4倍。我们若将降低成本比喻成企业的金矿，则降低质量成本就是企业的银矿。 在降低质量成本过程中，企业常常会认为降低产品原材料成本就是降低质量成本，或者认为顾客的要求已经非常严格，企业无法进一步降低质量成本。实际上，只要按照合理的质量控制程序和步骤，就可以进一步提高产品质量，降低质量成本。 严格进行工序质量控制是保障产品质量的重要方面。工序质量包括工序活动条件和活动效果的质量。工序活动条件的质量包括人员、材料、机械、环境的质量，工序活动效果的质量是指每道工序完工的产品的相关质量是否达标。这两个方面的质量互为关联，要同时兼顾。
质量控制点分为新工艺、新技术或新材料的应用、人的行为、物的状态、施工顺序、技术间隙、常见质量通病、材料的质量和性能、关键操作。 工序质量的检验即采用预定的手段和方法测量、查看和检查工序操作和成品的质量，同时将测得的结果与该工序的操作规程和质量特性的形成技术指标相比较，判断工序是否达到标准。
五、质量成本控制与削减的方法
降低质量成本，就是从预防成本、鉴定成本和损失成本三个方面考虑来降低总体质量成本。 1. 适度提高预防成本 “预防重于治疗”，对产品的错误进行预防比重修、维护所花的费用少很多，预防成本仅占总质量成本的0.5%~5%。从我们之前对质量成本的分析看出，提高预防成本能提高产品质量，降低鉴定成本和损失成本，显著提高总成本，因此很有必要适度提高预防成本。下面我们看在设计阶段和产品生产过程中如何合理提高成本。 设计阶段。在设计阶段预防设计确实，能避免质量成本的增加。 生产阶段。生产过程合理利用预防成本的重点是员工和管理层。管理人员可采用PDCA循环进行生产过程质量管理。 2.降低鉴定成本 鉴定成本占总质量成本的10%~50%。不少企业只重视成本的降低，缺忽视了鉴定成本的降低，企业因此不得不花费大量资金购买检验设备。时间上，降低鉴定成本也能控制失败成本的产生。 3.防止损失成本发生 损失成本包括内部损失成本和外部损失成本，它的的出现不仅增加了质量成本，还会对企业的形象造成不良影响，是企业的“隐性杀手”。 一旦损失成本发生，企业应尽快找出产生原因，尽快解决，防止其再次发生。
六、质量成本分析与考核
质量成本在企业生产经营过程中并不是孤立存在的，它和企业的战略目标息息相关，企业战略目标决定了产品质量策略，而质量策略决定了企业质量成本的大小。 预防成本、鉴定成本、内部损失成本及外部损失成本是质量成本的四个组成部分。我们以此对这四种质量成本进行分析。 1. 预防成本分析 根据预防成本的定义，我们可以看出若提高产品服务质量和可靠性，一般会增加预防成本，因为只有投入更多的时间和设计费用、人员培训费用等资金，才能提高预防成本。 2.鉴定成本分析 在产品服务质量可靠性提高时，一般会降低鉴定成本。管理人员通过质量鉴定可以发现质量问题并立即采取解决措施，使质量得到改善。日本很多企业就是采取这种方法提高产品质量，降低鉴定成本的。日企中每位员工对发现的质量问题都非常重视，从不会让有质量问题的产品进入后续生产线。这能让企业快速发现并解决问题，有效降低鉴定成本。 3. 内部损失成本分析 在产品质量提高时，会降低内部损失成本。企业可采用预防措施减少不合格产品的发生，这样可以在降低材料报废、再加工、识别故障、延期交货等带来的内部损失成本。
4. 外部损失成本分析 同鉴定成本和内部损失成本一样，增加产品服务质量和可靠性时，外部损失成本也会降低。提高产品质量和可靠性，可减少产品售后的保修费用，同时还能为企业赢得良好的品牌效应，保持并扩大产品市场份额。 预防成本仅占总质量成本的0.5%~5%，鉴定成本占总质量成本的10%~50%，内部损失成本和外部损失成本各占总质量成本的25%~40%。可见预防成本占总成本的比例最小。所以只要降低鉴定成本、内部损失成本及外部损失成本，就能显著降低总质量成本。由于提高产品质量和可靠性均能降低这三种成本，因此，提高产品质量是降低质量成本的根本措施。 提高产品质量实际上就是降低不良品率。降低不良品率对企业有非常重大的意义。它可以提高企业产品的品牌延伸力，为顾客提供更多购买该产品的理由，有了良好的质量作保障，企业适当提高产品价位不会影响产品的市场，降低不良品率还有利于企业对产品进行定位。 质量成本考核就是对质量成本责任单位和个人的质量成本指标完成情况进行考察和评价，以达到鼓励和鞭策全体成员不断提高质量成本管理绩效的目的。质量成本考核是对质量成本实施闭环管理的必备环节。为了进行有效的考核，一般要建立各部门、各单位直至班组和个人的简明考核指标，并与经济责任制、“质量否决权”等结合起来，制定相应的考核奖励办法，定期进行奖励，保证质量成本管理的实施。 重视质量成本，把好产品质量成本这一关，对企业至关重要，质量成本管理是企业持续发展的根基。
参 考 文 献
1．伍爱编著:质量管理学，暨南大学出版社，1996
2．刘广第主编:质量管理学，清华大学出版社，1996
3．张公绪主编:新编质量管理学，高等教育出版社，1998
4．潘渔州编著:现代企业质量管理，经济管理出版社，1999
5．沈小静主编:采购管理，中国物资出版社，2003
