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成本控制问题研究 在我国加入 WTO，经济全球化加快及市场竞争愈演愈烈的背景下，企业为了能够站稳脚跟发展壮大，意识到成本控制的科学性与重要性。 一、成本控制问题的重要性
二、成本控制存在的问题
三、成本控制的解决方法
四、节约成本的案例分析 内 容 摘 要
在新的市场环境下，中小企业想要生存，就想要整合资源，节约成本，只有这样，企业才能在这竞争激烈的环境下成为胜利者。
成本控制问题研究
在我国加入 WTO，经历了经济全球化加快以及市场竞争愈演愈烈的背景下，现代新企业为了能够在新经济情况下站稳脚从而发展壮大，渐渐意识到成本控制凸显出来的科学性与重要性。有关学者指出现如今的企业要想生存下来或发展至壮大，先决条件要有领先于其他企业的技术、还有企业本身雄厚的资本，而企业经营的成本管理也是非常重要的因素。面对愈演愈烈市场竞争，企业为了获得更多的利润，就要在扩大市场占比的同时努力降低成本。虽然成本控制重要性日渐重要，但实施起来依然存在很多的问题。 一、成本控制问题的重要性 1.成本控制的意义
成本控制是成本管理的重要手段 在企业管理中成本控制居于首位，成本控制水平的高低将直接影响到企业管理水平的高低。成本管理不仅包括成本的预测、决策、计划还包括控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为企业提供了成本控制的依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。
成本控制是推动改善企业经营管理的动力 成本控制在企业诸控制系统中起着综合的控制作用，企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。
成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件 而厂内经济责任制是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。同时成本控制的实施为保护企业财产物资的安全完整、防止贪污盗窃等弊端.
2.成本控制的概述
成本的含义
根据我国《企业会计准则》可以了解到：成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。这个定义说明了生产成本的来源，就是企业生产为产生利润需要花费的经济价值。根据会计的恒等式“利润=收入—支出”，以及生产型（能源消耗型）企业生产成本占支出比重大的特点，可以联想到生产成本对生产型（能源消耗型）企业的巨大影响。然而作为生产型（能源消耗型）企业，企业的收入的主要来源是来自于产品销售收入的，但是却因为当前受到经济危机影响，现在很多的企业是处在供大于求的买方市场，企业想到通过仅仅靠产品销售收入保持在这种恶劣环境下生存，就比较困难了，所以企业想要在这样的情况下生存下来就要通过其他的方式获得最大利润，降低成本才是获得最大利润的有效方法。所以我们就要研究到成本控制，而成本控制的含义就此提出。
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制企业在管理人员的职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件而采取的一系列的预防和调整措施，来保证成本管理目标实现的一种管理行为。
二、成本控制存在的问题
通过对国内外的研究现状比较可以看出，我国企业成本管理与国外还有较大差距，最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重，
通过对比国内外现如今的研究现状可以发现，我国在企业成本管理方面同外国还是有比较大的差距的，然而，最大的差距其实不是在设备、技术或者生产工艺的落后，也不是人员过多，或者沉重的债务，而是在保守的管理思想和技术方面的不思进取，我国的大部分企业尤其是国有企业我国的大部分企业尤其是国有企业在技术上普遍依赖于模仿或者引进，忽略了发明创新；或者是重视研究了科研成果，却没有用在生产力上的转化；又或者生产主要经营的组织方面，但是却忽视了发展个人的创造性。所以我国的大部分企业尤其是国有企业只能是在依赖现有生产力的基础上，在扩大生产的角度去控制和降低成本。却没有意识到发展一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力要远远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。所以建议我国的大部分企业尤其是国有企业今后应着重在建立和完善成本控制内在机制和方法，树立大成本观念就是发展新技术创新上面下功夫。
其实国外在对于成本控制的理论上的研究已经相当成熟，跟咱们国内相比较已经具有先进的管理理论，研究方法，及成本控制方面的经验，而我国在这方面仅仅还处于理论探索阶段，在研究探索的内容上大多是指出目前成本控制方面存在的问题，有什么没有做到的地方，以及解决方法性的介绍想法，和一些先进的成本控制信息系统的分析理解，真正能够将理论运用于实践的很少，能够具体到一个企业的就更是少之又少的了。因此本文从成本控制的角度利用所查阅的文献资料结合自己的亲身实践，对鲁能食品有限公司的现状进行研究。 三、成本控制的解决方案
成本控制的过程是企业的管理人员在运用企业成本控制系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行统计、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，继续深入寻找企业更多的潜能，寻找一切有可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，从而使企业在恶劣市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制的原则
一个企业或大或小都需要对其成本进行控制，企业想在这样的市场环境下称称下来就要寻找有效的控制成本机制，若想有效的控制成本就必须要遵循以下四个的原则
经济原则
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。在很大程度上经济原则决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则在成本控制的实施中还贯彻了“例外管理”原则即对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。同时经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。最后经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。
全员参与原则
全员参与原则即是指企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
因地制宜原则
因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。 适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建立企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。事实上并不存在适用所有企业的成本控制模式。
领导推动原则
由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。作为领导者必须重视并全力支持成本控制。因为各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。他们必须具有完成成本目的的决心和信心，管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成成本控制的成败，也就是他们自己的成败。但是要具有实事求是的精神，实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。
成本控制的具体方案
1．指引前进方向
经过参考，分别在《制造业降低成本的有效途径》、《中小企业成本控制存在的问题及对策》发现了一个观点：一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟，就必须适应市场经济的要求，让企业低投入、高产出。但是现代企业管理的中心议题是，实现效益最大化。成本控制是个基础，成本控制与企业利润是有直接的相关性。其实如果成本控制到最合理中的最低，才能更多更好的完成企业想要的效益最大化。
2. 实施措施，避免误区
在《企业成本管理要警惕的三个误区》一文中参考到：有些企业在观念上“重节省轻效益”，即片面强调降低成本、节省费用开支；只局限于产品制造过程缺乏促进技术进步和管理创新的机制，仅重视引进和模仿，却忽视发明和创新；仅重视科研成果的研究而忽视生产力的转化；仅重视生产经营的组织，却忽视金融危机下的中小制造型企业成本管理，这样的发展模式并不能营造一个有利于中小企业自我发展的大环境，只能是在产品革新的时候淘汰破产这样的企业，不能自我创新发展的企业永远都不能走自我控制的一条路。
在《基于先进生产方式的新成本控制模式构建》提出了成本控制方式“过冬”的概念，指出企业要顾及从机遇性增长方式向机制性增长方式转变以开辟中国制造的新“蓝海”，并从新成本控制模式应基于整体价值链，从多个层面进行建构进行了研究。这一观点主要是指出企业应该放弃当前粗放发展的模式，通过做好危机预案、还有减少对长期投资项目的建设、从而来确保企业现金流的安全，同时通过精打细算节约营运费用、生产的成本。当然企业是以营利为主要目的经济实体，追求的是经济效益最大化，所以进行成本控制是实现这一利益最大化目标的重要手段。对企业生长环境成本的研究的同时了解了企业使用环境成本计算跟控制成本制度的不良环境，为企业实施环境成本计算跟控制成本制度创造了有利条件。
3．与现代化结合
现代企业最不缺的就是信息技术，信息方面的资料，其实信息化管理在我国企业的应用是从上世纪 80 年代初开始的，经过 30年的发展，现在已经开始蓬勃壮大。企业可以通过使用计算机管理信息系统来管理企业的经营与生产，大部分的制造业企业使用计算机管理信息系统就是为了最大限度地产生企业经济效益。使用平衡记分卡即最前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想来充电阐述企业环境成本的控制评估问题，期待能够借此探索出更完善的环境成本控制机制。
在总结了成本管理方法研究的两个阶段，在此基础上提出了一种新型成本管理方法——逐层成本管理法。《刍探 CIM 下的成本管理模式》计算机集成制造CIM现如今正被越来越多的企业所运用，提出了将标准成本管理、作业成本管理和成本企划相融合，探讨一种适合 CIM 的新的成本管理模式。《ERP 环境下的现代企业成本管理》是运用了 ERP 标准成本体系，为企业资金管理领域提供控制和分析功能是现代企业成本管理的需要
节约成本的案例
美的的成本控制
在我毕业后，我有幸在中国有实力的企业---美的中工作实习了一段时间，在工作的时候也有些体会。
中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。所以美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
零库存梦想
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”和“管理经销商库存”中的一个步骤。
对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在企业资源管理基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
实施供应商管理库存后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。
库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。
消解分销链存货
在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。
在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。
2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。
目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5~2次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商。库存周率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002年度，美的销售量同比2001年度增长50%-60%，但成品库存却降低了9万台，因而保证了在激烈的市场竞争。
这就是资源整合，节约成本的效果吧。
