目 录
第一章 家族企业的产生............................................3
1.1 家族企业定义
1.2 家族企业管理在中国的发展
1.3 中外家族企业的比较研究
现代家族企业管理现状分析..................................5
2.1 家族成员在生产经营中起着积极的作用
2.2 家族成员在生产经营中起着消极的作用
2.2.1 人才匮乏
2.2.2 管理机制不健全
2.2.3 忽视企业文化的建设
第三章 家族企业管理提升的对策....................................8
3.1 引进人才，唯才是举
3.2 健全管理体制
3.3 营造良好的企业发展环境
3.4 走股份制道路，构筑科学合理的公司治理结构
3.5 提高领导者的素质
第四章 总结......................................................11
摘要
企业经营是一种风险较大的事业。家族企业作为民营经济的主体是我国社会主义市场经济的重要组成部分纯的家族式管理已难以适应新的形势其弊端日益暴露出。本文首先分析了家族企业产生和发展的原因,然后阐述了其面临的“瓶颈”新问题,最后提出了打破“瓶颈”的策略思路。
浅析家族企业管理模式
第一章 家族企业的产生
1.1 家族企业定义
家族企业作为最古老的企业组织形式今天仍被广泛采用着。据统计家族企业占全世界企业的65%至80%。在我国中国民营企业里面90%是中小企业这里面80%是家族企业家族企业经过几十年的发展相当一部分的企业已经具备了一定的实力如希望集团、用友软件、太太药业。但是不容忽视的是许多家族企业的发展已经处于一个停滞不前的阶段有的甚至出现严重危机以致影响企业的生存如巨人、三株。如何避免“富不过三代”的悲剧保持家族企业的持续发展本文重点从家族企业管理模式进行分析探讨。
1.2 家族企业管理在中国的发展
家族企业在文革期间特别是对私有制的偏差基本上不允许。改革开放以后放开创业创业最初的冲动一定是创业者起来一个事业首先是自己的见识和能力而且最需要的是家庭的支持伴随着市场的逐步开放和做大因此企业也是在这个过程当中最先依靠家庭成员的支持家庭成员的参与观念资产属于自己的管理也是家庭的这种家族化管理就是家族企业主要管理模式。主要体现在产权家族化、用人家族化、权力集中化、企业内部关系基本上建立在血缘关系上伴随着它的做大以后家族成员一时难以适应做大了事业的情况而且在市场活动当中必然也接触到具有对他们家族文化认同的职业经理人因此可能会开放自身的管理体系。如果一个家族企业做到上市以后开放产权体系我认为这是一个企业成长过程当中的例如松下公司现在只占松下4%的股权松下文化恰恰是给这个企业留下非常好的具有生命力的东西。家族企业没有这样的困扰第一代企业家的时候他的志愿对企业的热情是没有任何人可以冲击这一块的也因为这样对于整个目标的达成不管是速度也好或者凝聚力也好比一般好几个创业人在一起来得比较容易。由此家族企业进入了职业管理化阶段。
1.3 中外家族企业的比较研究
家族企业无论是在促进我国经济增长还是解决就业方面都发挥了极其重要的作用。中国家族企业的发展只有20多年，而西方圆家的家族企业已有上百年的历史。相比之下。西方家族企业的发展对我国有很强的借鉴作用。与西方相比，中国大多教家族企业实行的还是较原始的企业制度。我国的家族企业还有不少家庭作坊式企业或单一业主制企业。中国家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的。2001年企业主兼厂长经理的比例为96％。企业重大经营决策由单独决定的比例为39.7％，由主要投资人参与决定的为29.8％。虽然很多中国家族企业也设置了董事会，例如，中国家族企业设董事会的比例2002年提高到47.5％，设监事会的有26.6％，设股东大会的占33.9％。但董事会在家族企业管理中核心作用井没发挥，重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1％。而美国的家族企业普遍设置了董事会，且34.1％在董事会下设置了审计、报酬、行政、人力赍源、财金、战略规划委员会等专门机构。董事会批准公司的重大决策与战略，决定家族企业接班人选及高管层的报酬。
与西方相比，中国家族企业家族成员之间的产权往往是模糊的。国内家族企业往往只重视家族整体占有的企业股权，却忽视了在家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了冼策过程中责、权含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响了企业的持续经营。产权模糊在创业时或企业规模还小时问题不怎么明显，但企业壮大后就会成为其发展的瓶颈，甚至出现创业者分家产从而导致企业四分五裂的状况。
第二章 现代家族企业管理现状分析
2.1 家族成员在生产经营中起着积极的作用
发展初期的家族企业，家族成员既是企业的管理者又是企业的劳动者，他们为了家族的兴旺发达而忘我奋斗，视企业财务与家族财务为一体，以企业利润为荣。正是由于这种特殊的亲属关系，亲属之间的个人信任弥补了制度信任的缺点，简化了企业的监督与鼓励制度，有效弥补了家族企业技术水平与管理水平中的不足，从而使家族企业成为一个具有高效、高竞争力的经济组织。在这个角度上看，家族成员参与企业经营实质上是家族企业为了寻求低成本发展而结合自身实际资源加以利用的一种本能、必然的选择。
2.2 家族成员在生产经营中起着消极的作用
当企业发展到一定规模后，家族内部人员在企业的商务活动中的作用就会有所改变。随着企业的发展，规模逐渐的扩张，企业本身需要经营管理，企业文化，人才的培养培训等各个方面所需要的知识就会日渐增多，除了本身个人资质较好，能力较优秀的高素质成员以外，一般家族人员无法承当企业内的相关要职。这个时候企业将面临从社会上聘请外员来替代企业中的相应职位。然而家族内部的成员由于亲情关系，占据着各种重要职位。对很多科学新鲜事物都抱排斥态度。他们并不重视聘请来的非家族成员，让他们永远担当打工者，这样并不利于企业的发展；社会上的有利资源并不能顺利地融入到企业中来，自然企业也就很难吸收各种技术以及资源，从而使企业发展处于停滞状态。此时的家族成员就变成了家族企业的绊脚石。在这个竞争如此激烈的时代拒绝引进外部资源，就相当于是作茧自缚。另外，随着家族企业势利的日益膨大，家族成员的整体素质也在无形的提高，他们的个人欲望越来越高，个人利益开始膨胀化，此时他们的意愿高于家族企业的发展，言行举指开始背离家族企业的宗旨，一切以个人为中心。往日的敬业精神与自我牺牲观念已茫然无存，他们把精力都集中在利益分配上，甚至由于分配不均而产生矛盾。这样，如果家族长辈本身没有足够的威望与能力去维护产业，就很容易出现内部分裂与斗争，这样一来矛盾与冲突不能及时解决，就会导致分裂。市场化竞争是以企业整体竞争力为衡量标准的，当企业内部因有家族成员的参与致使企业经济衰退时，必然会受到市场的压力。所以要拯救家族企业，必须要让最适当的人担任最适当的职位。家族企业在选用家族外成员时一般能够形成因事择人的流动机制。而在选用家族成员时，双重系统属性使他们的流动要更多地考虑家族系统的平衡，结果通常是企业系统服从于家族系统，致使不适应工作需要的家族成员不能及时流动。传统的人治模式因其显著的主观性与随意性很难处理好家族系统与企业系统之间的矛盾，退出机制从根本上减免家族成员合理流动而产生的家族关系不和对企业经营决策造成的不良影响。
2.2.1 人才匮乏
家族企业选择人才的一个重要参考因素是血缘、姻缘或者地缘等关系因素,造成家族企业人才选择的视野非常狭窄,不能按照理性的原则,择优录用,造成有能力的人才匮乏。此外,长期的家长制管理,使领导者变得自负,总觉得自己比他人有能力,这恰恰排斥了优秀人才的加盟。最后,基于家族关系建立起来的内部信任,轻易使企业中的家族成员不自觉的对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理和行为,甚至展现出“高人一等”的姿态,造成“自己人”和“外人”的对立和矛盾,不利于使“外来”员工产生归属感,从而降低企业的凝聚力,对其员工的主观能动性及其创造力造成不利的影响。
除此之外，一些外在的因素导致优秀人才流动性大，比如工作强度大，出发严重，升值空间小等。
（1）工作强度大，负担过重。许多企业的工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时，其中还包括部门经理在内的中层干部。调查表明，多数家族企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。
（2）处罚严重，工作压力大。从80年代至今，家族企业一路走来，也积累了不少的管理心得。但是，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”，虽然在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。例如，处罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，处罚比奖励多得多。某知名服装厂《员工规章制度》规定技术员工必须做满6个月，否则就不予结账。另外，迟到、旷工、打架等罚款200元。类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有员工和车间组长的名字。
（3）员工感觉没有前途。员工应聘到家族企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。这一点在职业经理人身上体现得较为明显。在家族企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，也少有机会从低到高逐级上升。如果员工发现有更能施展其才华的企业，他会选择跳槽。
（4）“一手遮天”赶走了明星员工，在我国的家族企业中，“家长式”的管理模式比较盛行。这种个人式、经验式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到有益的作用。但是，随着企业发展，这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏。
2.2.2 管理机制不健全
民营企业家族制管理模式虽然在产权管理上与企业管理者利益直接相关，但随着社会主义市场经济体制的完善，家族制企业管理难以满足市场发展需要，民营企业管理制度化中，现代企业管理制度变革是民营企业发展的趋势。变革中民营企业现代产权制度和先进管理方式的缺失，将是影响民营企业管理制度化两个关键的因素。第一，现代产权制度缺失。民营企业没有建立与现代企业要求一致的独立的、完备的现代企业产权制度。企业产权与个人产权相互混淆，企业财产与个人财产之间也十分模糊；单一的企业产权结构，企业干预性因素增强。民营企业单一化管理，造成家长一人独掌企业管理权力，企业运行中，行政干预因素增加，一元化管理模式容易受到血缘关系的影响。
第二，现代管理方式的缺失。民营企业现代企业管理制度的缺失，造成企业现代管理方式的缺失，与现代大中型企业、国有企业相对比，民营企业难以形成规范的、程序化的、制度化的先进管理方式，以规范企业发展方向，促进企业可持续发展。2.2.3 忽视企业文化的建设
中国传统的家族制度,家族文化影响家族企业制度创新。家族企业与一般企业不同因为家族企业中家族具有重要作用,行使着关键职能。中国是一个家文化传统最为悠久的国度,家族组织不但成为中国人社会生活、经济生活及文化生活的核心，甚至也成为政治生活的主导因素。中国传统意义上的家与一般意义上的家庭不同，它在结构上表现为小家族的形式，因而也就不像一般意义上的家庭一，以生育为主要特征是暂时性的，我们的家是一个事业组织,具有连续性。在我国传统观念中，为了让家族血脉不断、香火有继，历代家庭都特别重视传宗接代。这种观念的结果是，我国家庭不仅重视传宗接代，追求家族人丁兴旺，同时重视家业的兴旺、家业在家庭成员中的继承传递。家庭的基础地位并没有随现代科层组织的发展和家庭结构的核心化而丧失。这就决定了中国大量的民营企业以家族企业形式存在并注重企业在家族成员中的传递。另外，传统文化中差序格局的社会形态，使得人与人之间的信任关系也是以血缘关系的亲疏远近为衡量标准的，这种家族内部的高信任度和家族外部的低信任度，造成家族企业任人唯亲，家族成员对股权和经营管理权的高度控制.
第三章 家族企业管理提升的对策
3.1 引进人才，唯才是举
家族企业与国有企业相比，具有很大的自主性和灵活性，能够对市场的状况迅速作出反应，占据了主动。然而，表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度，往往凭企业主的经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智。这样当企业发展到一定程度，企业的人员素质就不能达到要求，就会造成损失。为了降低企业人力资源成本，企业应该采取以下一些措施来避免员工高学历化。
第一，领导转变观念。第二，不同岗位用不同学历者。不同岗位需要的员工学历是不一样的，一味强调高学历对企业弊大于利。第三，让多余的高学历者流动出去。如果有些企业已经有很多的高学历员工，可以让这些多余的员工流动出去，这样即降低了企业人力资源成本，又可以使这些员工更好地发挥潜力，为社会多作贡献。
对于招聘人才。内部选择，这是员工招聘的一种特殊形式。可分两种，一种是内部提升。当企业有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到较高的岗位的过程，有利于激励员工奋发向上。另一种是内部调整。当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工调整到同层次或下一层次岗位上去工作的过程。
由于家族企业的快速发展，需要大量的优秀人才，如果只通过内部招聘是远远不够的，因此到外边找更优秀的人才对家族企业的发展尤为重要。通过网上招聘，这是这两年新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖广、时间周期长、联系快捷等优点。家族企业通过这种方式，有利于提高本企业的知名度，但可信度不是很高。
或者通过猎头公司。对于市场上比较紧缺的高级人才和尖端人才，企业竞争对手或同一行业、同一地区的其他企业是潜在的重要招聘途径。这种招聘对家族企业来说是最能奏效的，在最短的时间里找到企业需要的人员，而且还是行业里的佼佼者，但要付出较高的费用，还会牵扯上法律问题。
3.2 营造良好的企业发展环境和健全管理体制
改善外部环境，为家族企业制度创新创造条件。加快社会资本积累，改变社会资本力量薄弱的现状是实现中国私营企业制度创新的根本保证。社会资本的积累是十分复杂的，物质资本和人力资本可以通过理性的投资获得，而社会资本只能从文化、传统、习俗中产生。因此，我们应尽快建立一个健全的、发达的社会中间组织体系（工会,宗教团体、民间教育组织等），因为只有在这种中间组织中才能培养出人们相互担责任、共同分享权力、以信任为基础的合作精神。另外，我们还应加快建立个人信用和社会信用体系伐加强信用监督，使人们如爱惜自己的财富一样珍惜自己的信用。同时，政府应大力实施科教兴国战略，提人民的思想道德文化素质，以增加社会资本的积累。 制定相应的法律、法规，降低家族企业制变迁是建立比较公正和可以预见的司法体系，保护产权免受盗窃、暴力和其他掠夺行为之害，绝有关主管部的乱收费、乱罚款和乱摊派，维护私有权益。二是针对部分型家族企业的上市要求，制定和规范法律、法规。家族企业上市后往往形成新的“一股独大”现象“一股独大”既不利于股健康发展，也将延缓家族企业向现代产权制度变迁和建立规范的公司治理结构的进程。
完善职业经理市场和资本市场建设，为家族企业提供制度变迁支持。一是完善经理市场，规范经理人行为。建立各方支持的大容量的经理人才信息库，将单位部门经理以上人才都列入经理市场选择的范围，以于在更大范围内选拔人才；建立经理人才的市场工资制度，做好人才的薪酬调查和咨询工作，推动市场工资制度的形成；建立公正有效的仲裁机构，保证经理市场各方的合法权益，提高市场供需双方积极性。二完善资本市场。提倡公平信贷，突破银行传统所有制观念的束缚，根据企业的效益，而不是企业的所有制成分放贷，大力拓展银行信贷间接融资的空间；建立企业融资担保基金，降低银行款的风险；拓展证券市场的直接融资空间
3.3 走股份制道路，构筑科学合理的公司治理结构
企业的发展是离不开资金、核心技术、管理人才、市场能力等重要因素。如果家族企业在创业的初期，也就是发展初期，就能把各个成员的自身能力，价值取向，专业技术等因素明确下来，进行适当的股份划分，是比较明智的想法。然而出于起步初期的家族企业一般是很难判断出成员的价值所在，技能所长，这种产权不清的制度基础致使企业后来的组织危机、文化危机、人才危机、利益危机、经营危机等。随着企业的资产日益庞大时，再对各成员进行能力划分量比，必然会在长期相处的家族成员之间引起各种内部矛盾，从而直接影响企业的正常发展。所以，企业越早进行股份划分就越有利于企业的发展，越能及时减少不必要的消耗。
3.4 提高领导者的素质
家族企业的家长的个人素质直接影响着退出机制能不能顺利运转。一个高素质的企业家长应具备如下几点：①能够以企业的可持续发展为目标；②能够正确判断分析家族成员的积极作用与消极作用；③能够明确现代企业制度和传统企业制度之间的不同点；④能够明晰核心竞争力与优化资源配置间的关系。如果家长没有这点远识，那么退出机制根本无法建立。实际上退出机制被认定为是一种强制性规定，主要是对家族成员进行一定的约束以及利益的调整。所以，企业家长应该将企业系统与家族系统的权力与地位融为一体，结合他们所拥有的至高无上的威望，来保证决策的果断和政令的畅通。退出机制的主要目的是让家族成员及时流动起来，如果企业家长的个人素质及能力不能适应企业的快速发展时，企业就需要提拔更合适的人选，来引领企业的持续发展。企业家长能不能“革”自己的“命”就成为退出机制成功运行的最大瓶颈。
第四章 总结
小企业本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。小企业要扩张，可以通过有效的经营来长大，现在的小企业，常常是还没有长大，摊子已经铺得到处都是，小企业较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾?当然，可以看出，中国小企业目前总体的发展形势还是不错的，对于国家的经济贡献不容忽视。但是，由于小企业或多或少都有以上这些毛病，如何突破这些瓶颈，是小企业主需要进行深思的。怎样从大企业的规范运作模式和成功经验中，反思自身企业存在的一些问题，探索较好的成长方式，是小企业需要密切关注的。 所以， 通过上诉的分析和讨论，本文建议家族企业管理需要完善机制，吸纳优秀人才，提高管理着素质，以及关注大环境的变化。
参 考 文 献
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