目 录
一、施工企业项目成本管理的意义
二、施工企业项目成本管理的主要原则
三、施工企业项目成本管理中存在的主要问题
四、强化项目成本管理的措施
施工企业项目成本管理分析
摘要
近年来,随着经济的发展,城市建设的扩展,建筑行业空前繁荣,施工企业迎来了难得的机遇,同时所面临的挑战也不断升级。建筑市场竞争的日趋激烈,施工企业的利润空间越来越小,对工程项目的成本管理就变得越来越重要。但是,目前建筑施工企业在其项目成本管理中仍存在很多不足。鉴于这样的情况，本文才从如何加强项目成本管理的角度入手，探讨了建筑施工企业成本控制的问题。 那么我们面对这样的问题时要应该怎样利用分析成本的手段和技术来解决利润空间减少的问题呢？因为成本减少从而增加利润。
关键词 施工企业 成本管理 主要问题和措施
1 施工企业项目成本管理的意义
施工企业项目成本管理的意义在于结合行业特点,以施工过程中直接消耗为对象,以货币为主要计量单位对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理(包括所消耗的主辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费,施工机械的台班费或租赁费,支付给工人的工资、奖金以及项目经理部一级为组织和管理工程所发生的全部费用支出等),以实现项目施工成本最优化目的的过程。项目成本管理的主要工作包括:成本的预测、成本的计划、成本的控制、成本的核算、成本的分析、成本的考核。比如，该公司在投标某工程项目的时候，由公司的2名同事专门负责这块，他们都是很有责任心和集体感的。他们并不是以投中标为目的，而是以实现公司的最大利益为目的，所以他们在投标开始之前就研究投标文件、图纸等，勘察施工现场（所处位置有没利润收益可言），投标价所在区间在哪个范围是可接受的，自己所处公司有没能力来完成这个项目，并对各项费用进行评估计算等。最后公司投标失败，因为投标价低，很可能会导致公司亏损，所以为了保守起见，公司没有为此再竞标下去。由此可以看出成本管理多么重要，如果之前没有做这些调查准备，那么工程结束的后果可想而知。
2 施工企业项目成本管理的主要原则
2.1 节约
企业之所以注重成本的节约，就是为了更好的实现利润。成本的组成主要是财力、物力、人力的消耗,节约财力、物力、人力,减少消耗是提高经济效益的核心,是成本管理最基础的原则。比如公司需要一个机修工人员，他就不会去外面重新找一个，而是在工作人员中找一个既会生产又会机修工的人，因为这样算下来远远低于重新找一个人的成本。如果找兼职的机修工，出了问题他或许不能马上到位或不能及时解决问题（检查具体问题耗时，耽误工作）；如果找专职机修工，工资的要求又很高，这样对于公司利润不是很高就很难。再比如领用一些劳保用品，如果你不是用来不能再用的情况，就坚决不会发给你。所以当时我听同事就说“这个老板算得很精明”，在员工的立场觉得老板“抠”；但在老板的立场也没有错，因为想在这样一个竞争激烈的环境生存下来，必须什么都要有所思考。也听老板说起“以前我从最底层做起，甚至于去搬砖，我这个小公司如果不是我这样经营，精打细算早就下课了”。也正因为老板的这种原则，在当下很多企业破产的情况下而为公司立于不倒奠定了一定基础。我觉得这是任何企业所必须的。
2.2 目标管理
目标管理是把成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解,分别落实到执行计划的部门、单位和个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
2.3 责、权、利相结合
在项目施工过程中项目经理、技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任,同时还享有成本控制的权力。做到责、权、利相结合就是在规定的权力范围内如何开支,开支多少,同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考证,并与工资分配紧密挂钩,实行优者奖劣者罚,以达到预期的效果。我觉得公司在这方面就做的特别好，因为现在有一些企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实,工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任,难于考核其优劣,没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩,没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此,项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成,对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理,项目经理及工地管理人员也是被动消极的,流于表面形式的比较多。我们也经常听到“责、权、利”三字，从中也可以看出它们的关系，责任明确了，那么权利的实施也清晰了，最后对其经济利益的考核就得到了落实。而该公司也充分做到了责、权、利的结合。
2.4 全面控制
项目成本的全面控制又分项目成本的全员控制和项目成本的全过程控制。因为项目成本涉及到组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩,关系着每个职工的切身利益,所以它是全员控制过程,要求人人有责、人人都参与。又因为项目成本的发生是一个连续的过程,所以,要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,全过程成本控制。
2.5 动态控制
动态控制就是将人工、材料、设备投入到施工过程中,搜集成本发生的实际值,并与目标值对比,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现,而一旦出现就会对成本目标顺利完成有重大影响的问题,对此必须高度重视。
3 施工企业项目成本管理中存在的主要问题
3.1 成本管理的理论研究滞后
虽然公司现在处于不倒的状况，但公司的成本管理方法还是传统的模式，其系统性差。因为在传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大管理成本。传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维理。只注意生产过程的成本管，忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。所以不能墨守成规，要选择符合自己公司的，加以改进。
3.2 项目成本意识薄弱
目前不少建筑施工企业仍然将成本控制等同于成本节约。另外,相关人员的成本意识不强,不能意识到成本是反映一个企业盈利能力的重要指标。所在公司也不例外，所以成本意识很强的老板也要带动相关人员的成本意识，这样才能齐心协力，时刻给他们敲警钟等方法，从而让其心里有着成本的观念。
3.3 企业内部成本管理主体的确立失误
长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体，当然难以真正取得成效。 这些都是公司利润减少不可忽视的因素，一定要加强重视。
3.4 缺乏对项目实施全过程的控制
施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理,仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算,显然已经为时过晚,成本控制的效果可想而知。 如果是学过财务这块或做过财务这块的，我想大家会和一样都知道成本核算的的意义重大，因为我也在该公司实习会计的。成本核算是成本管理工作的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算的正确与否，直接影响企业的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。成本核算过程，是对企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，也是为更好地实施成本管理进行成本信息反馈的过程，因此，成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和目标成本的实现起着至关重要的作用。虽然学的时间不长，但也知道这块存在很大的问题，所以该公司应做好事前、事中、事后的核算。
3.5 对质量成本缺乏管理和控制
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失,有时甚至危及生命安全。目前,我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系,比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为,使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生,严重影响工程项目的质量。
3.6 材料管理不严,浪费现象严重
材料费用约占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无材料出入库制度,失窃浪费严重,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的原因之一。比如，张三在负责材料出入库，结果管理不严，造成账实不符，严重影响成本核算。所以因制定出一定的规章制度，严格执行，同时加大监督力度，相互牵制。
3.7 不良利益动机驱动导致成本信息失真
在我国，有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、吃回扣或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。当然成本信息失真也可能由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起的，这也是成本管理系统所需要重视和解决问题之一。这方面给我的感悟也颇深，当时公司老板的亲戚担当采购商，觉得亲戚还是可靠些，让他去进行采购，材料进出的检查，发放，结果最后被老板辞退了，因为他在采购的时候并没按要求到固定的地方发货，而是自己重新找的，从而吃取回扣，造成质量的不合格，从而造成成本信息失真，所以关一定要把好。同时我觉得不管是大企业，还是一些小企业，在用人时候一定要注意，这人到底能不能做到公是公，私是私，会不会为了一己之私而做出一些损毁公司、集体的利益。
3.9 不注意变更和签证
在施工中发生的变更项目,项目部没有及时准确的出具体变更单,让甲方、监理认可并签字,作为结算时的依据,导致工程变更后因无相关签证手续无法结算时才发现项目无利润或亏损。现场和内业管理人员不能密切配合,现场人员只管赶工期,不算账。此外,个别项目经理为节约成本,不配备专职预结算人员,甚至一个管理人员承包一个项目管理工作。
4 强化项目成本管理的措施
4.1 投标阶段的成本管理
4.1.1 施工企业应组建一支专门的投标机构,提高投标人员的素质和责任心,提高中标的机率,节约投标费用开支,也成为降低成本开支的一项重要内容。
4.1.2加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制。由于一些施工企业仍然没有从计划经济思想观念意识上彻底地转变，不仅削弱了各自职责的协调发挥，也阻碍了企业的长远发展。要转变思想，增强成本观念的目的，就是要实现“要我控制” 到“我要控制”的目的；极大地激发广大职工降低成本的积极性和自觉性，充分发挥广大职工的聪明才智和创造力，针对企业目前存在的问题，献计献策，使企业的管理水平不断地提高。同时，经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，要深刻认识到施工成本管理在项目施工管理中占有不可替代的重要地位。离开了成本的预测、计划、控制、核算一套完整的成本管理系统动作，将直接制约、影响或迟滞着项目施工管理。项目所有的成本核算员应集中管理和统一调配，成本核算员进行施工成本核算时，必须具有独立性。因此改革现行成本核算员管理体制，实行对工程项目成本核算员管理规范化、制度化、程序化、科学化，由企业对各工程项目核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗。使工程项目核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算。
4.1.2 认真研究投标文件、设计图纸、业主、设计等对特殊工艺的潜在意向,结合施工现场踏勘,找出施工过程中可能的变更,把这一部分报价适当合理的做不平衡报价,为中标后提高利润埋下伏笔。
4.1.3 投标阶段还应把各项费用测算出来,测算出各项支出费用,由此确定工程的最低成本,并在此基础上做出投标报价,不能为了中标而把投标报价低于此预测成本价,造成一中标就存在潜在的亏损。
4.1.4 充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用
现代科学技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理，可大大提高企业现代管理的进程。Lotus、Excel等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理和统计图表处理功能，是办公自动化的常用软件。它们不用编程，灵活方便，使用成本低、效率高，利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好效果。
4.2 施工阶段的成本管理
4.2.1 项目要达到预期效益,关键要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的项目班子,推行项目经理竞聘机制是有效的措施,通过组织考核、民主测评,择优选择项目经理,其它主要人员竞争上岗,靠高效的领导,过硬的技术,严格的管理,精打细算,为工程节约成本,提高效益。项目组建后,从质量、安全、进度、成本、合同履约等方面签订项目管理目标责任书。
4.2.2 材料成本占造价的60%左右,控制工程成本,材料成本尤其重要,材料管理必须是全方位、全过程管理。首先,工程从中标后,公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算,经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据,同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门,由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料。公司材料采购实施招投标,各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购,其它材料由项目部自行采购,采购采用“总量订货,分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。
4.2.3 项目管理人员要熟悉劳务分包的合同内容,力求做到单价合同、工序不重复,不脱节,降低或减少零星用工。为了减轻核算的压力,零星用工和合同外用工可采用单项包干价,这样既可减少施工过程中的计划外用工,又可避免双方因合同所发生的纠纷。
4.2.4 随着施工过程中机械化程度的大幅提高,机械费用的支出也成为一笔不小的必要性开支,合理选择施工机械设备,合理地使用施工机械设各对工程项目的施工及其成本控制,具有十分重要的意义。首先,合理安排施工生产,加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置。其次,严格操作规程,避免无谓损失。实行单机、单车核算,明确司机的责任与权利,同时建立考核与激励制度,提高机械的使用效率;再者,做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合,提高施工机械台班产量;最后,定期维修与保养,这样不仅减少了大额大修费,也避免不当使用造成的机械设备的停置。
4.2.5 加强非生产性费用开支管理,实行定额包干,减少浪费。
4.2.6 加强采购人员的管理监督力度，倘若制度、管理的不善，那么将导致贪污腐化的滋生，因为在这样一个行业，吃回扣的多不胜数，最后也就导致材料质量的质疑。
4.3 竣工阶段的成本管理
项目完工后应当及时进行结算,并做好总结,及时组织工程竣工结算的编制工作,依据工程施工实际情况编制详细的竣工结算,并整理好竣工图、图纸会审记录、设计变更及工程签证等资料,以便结算审计工作能顺利进行。
虽然实习不久，但却让我收获颇多，让我的专业知识又得到了更好的进步和锻炼。总之,项目成本管理是一项开放的动态的系统工程,施工企业必须重视和解决成本管理中出现的问题,对项目成本进行全过程控制,从而更大限度地实现项目经济效益。
