目 录
一、成本控制的相关概述
二、XX公司成本控制现状及面临的问题分析
三、完善我国企业成本控制的对策建议
内 容 摘 要
随着我国经济体制改革的不断深化，市场经济日益完善，企业面临的经营环境也不断发生着巨大的变化，市场竞争更趋激烈。企业成本的控制和改善是企业管理当局永恒的目标。当前经济环境和经营环境条件的变化对成本管理提出了更高的要求，科学的产品成本控制，是生产计划、生产决策的依据，是取得产品市场竞争力的有力保障。本文以成本控制为研究对象，对我国国有企业成本控制现状进行论述，并以国有企业XX公司为例进行分析，分析其存在的问题，并提出加强成本控制的对策建议。
成本控制问题研究
－－以国有企业XX公司为例
随着我国经济体制改革的不断深化，市场经济日益完善，企业面临的经营环境也不断发生着巨大的变化，市场竞争更趋激烈。在市场竞争中，成本是基础。如何以更高的效率、更低的成本生产出更好的产品，以更低的价格提供给用户，是市场竞争的基本之道。企业产品成本不仅成为影响企业利润高低的重要因素，而且成为影响企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要问题，实施产品成本控制，促进成本的降低，提高企业的盈利能力，是企业制定和实施发展战略的基础。在此背景下，本文选择成本控制为研究对象，首先从成本控制的相关概念内涵入手，论述了我国国有企业成本控制的现状，并以国有企业XX公司为例分析成本控制的现状及存在的问题，进而提出完善对策。
一、成本控制的相关概述
（一）成本控制的内涵
《企业会计制度》将成本定义为企业为生产产品、提供劳务发生的各种耗费。作业观念下的成本观，认为成本是一个与作业相联系的多层次的概念；产品成本是指完全成本，就某一个作业中心而言，该作业中心所有的费用支出只要是合理的、有效的，都应计入产品成本，其是以资源、作业、作业中心作为成本的计算对象[1]。
成本控制由“成本”与“控制”两个词复合而成，是依据一定时期建立的成本管理目标，在控制主体的责权范围之内，于生产耗费发生之前和企业成本形成过程之中，为降低成本而对各种影响因素所采取的主动预防和及时调节措施。其有三重含义：一是要制定科学合理的目标成本；二是要对目标成本的完成过程进行监督和控制；三是要在过程控制的基础上，及时分析成本变动的规律性，提出改进措施，为不断降低成本指明方向。
（二）成本控制在企业管理中重要地位
市场竞争日益激烈的今天，成本控制与质量、进度控制息息相关。如何掌握它们之间的关系，在不断发展的社会形势下探索成本控制的驱动因素，这就需要提高作业人员的业务素质。提高作业人员的业务素质，一方面是鼓励作业人员自觉进行业务知识学习，单位适时的进行培训，以增强人员成本控制能力；另一方面是加强质量、安全教育，都会避免企业计划外成本的增加。加强成本控制是改进我国企业成本管理的关键，只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学做出适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。
二、XX公司成本控制现状及面临的问题分析
（一）我国国有企业成本控制的现状
近年来，由于国家经济结构的调整，国有企业成本管理工作淡化、意识淡薄，造成产品成本居高不下。这也是国有企业业绩亏损的主要原因之一。
1、宏观环境分析
企业的外部经济环境制约着企业成本管理水平的提高，具体可概括为：第一，不完善的市场竞争与市场经济秩序，削弱了企业加强成本管理的外在压力和内在积极性；第二，宏观成本管理体制监测力度尚存不足，影响了企业建立内部成本管理机制的主动性；第三，对于国有企业面临的经营困难，在解决措施上，借助诸如租赁、拍卖、兼并、破产等“外科手术”多，而真正着眼于加强科学管理，建立、健全成本管理运行机制，从企业内部管理上解决问题的“内部治疗”较少。
2、微观因素分析
企业内部出现的成本管理问题体现在以下三个方面：
（１）市场观念不强，缺乏成本竞争意识，成本管理意识淡薄
不少企业在经营决策前，忽视最基本的市场调查，导致大量的无效成本增加，造成企业形成“增产－赊销－资金停滞沉淀－贷款利息增加－增亏减利”的恶性循环。成本管理在不少企业管理中的地位严重削弱。由于被某段时期“高成本－高价格－高效益”的现象所迷惑，这种离开降低成本抓效益的做法，造成一些企业管理粗放，劳动效率下降，生产消耗上升，缺乏积极主动的成本管理意识。
（２）成本管理的内容和方法滞后于经营管理
在成本管理的内容上，仍局限于传统成本管理，只注重产品生产过程的成本管理，忽视对生产经营管理全过程的成本管理，忽视了其他各个环节的成本管理，如原材料、劳动力、供应、销售等环节，因而造成企业非制造成本失控，总成本水平直线上升。在成本管理的方法上，许多企业只有事后成本核算分析，缺乏事前成本预测和决策，事中的成本监控和调节也不及时，甚至有个别企业仍将单纯扩大生产规模，增加产量作为降低产品成本的途径。
（３）成本核算方面
只注重核算产品生产过程的成本，忽视对产品管理过程的成本核算；或只注重投产后的成本管理，忽视产前开发和设计成本；只注重考核成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。
此外，成本管理尚未形成系统的方法体系，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算以及成本分析工作。成本预测不能给成本决策及时提供所需的信息，成本决策不能给成本计划提供科学的依据，成本核算不能为成本预测、决策提供有用的信息，各种方法之间的脱节使成本管理目标难以达到。
（二）XX公司成本控制现状
1、公司简介
XX公司企业是大型国营工业企业，拥有多家工厂和合资企业，生产设备先进、技术力量雄厚，是国务院批准的机电产品出口和自营出口企业；主要生产无氧铜杆/线、漆包线、塑料绝缘线和特种通讯线缆等，产品曾获国优、部优和省优称号，产品有效益、有市场、有销路，曾是当地利税大户企业。总资产2.5亿元，年实现销售收入近3亿元，利税总额近4000万元，曾是全国500家大型企业和广东省100强企业之一。但近年来，由于成本控制失控，加上企业长期经营管理不善，上亿元的投资失误等等，造成企业巨额亏损，严重资不抵债，企业不得不停产并申请破产。
2、成本控制现状
（1）采购成本失控
该企业没有严格按照全面预算成本控制方法和全面性成本控制原则编制材料预算和组织材料采购，没有建立健全的采购成本控制制度，随意和盲目的进行采购，结果造成企业材料采购失控，材料成本不断上升。例如，该企业从找供货商、定价、签合同、买进和付款全部由一个人负责到底，采购权力过于集中，加之又没有材料采购成本的制约、监督和控制制度，这就从客观上不可避免地造成了采购环节管理上的漏洞。有的采购人员主观思想不正，花高价购入材料、自己得回扣。
（2）制造成本无章可循
根据全面预算成本控制和定额成本法的理论来考察，该企业没有建立健全的生产成本控制制度，无章可循。也没有严格的材料、工资、制造费用的消耗定额和费用标准。材料消耗、废品损失以及制造费用可以随意发生，据实列支，无人控制，生产成本过高，对生产成本控制不力。如该企业漆包线产品的单位成本为3万元/吨，同行业其它厂家同类产品单位成本则为2.6万元/吨左右。相比之下，该企业产品单位成本竟高出4000元/吨左右，结果造成产品的销售价格比市场上其他厂家同类产品价格多出4000元/吨左右，严重影响了产品的市场竞争能力和获利水平，销售市场逐年萎缩，最终影响企业的经济效益。
（3）销售预算、控制与考核
该企业只注重考核销售数量和销售收入的实现，没有销售费用的预算、控制和考核制度；企业销售很大程度上依赖于销售人员的自觉努力，业务波动性较大，并且，无论销售是否完成，销售人员都有底薪收入。正因如此，销售部门和销售人员只管销售数量，不计销售费用；只管销售收入，不计货款回拢；销售人员可以随意报销业务招待费、差旅费、的士费、机票和星级酒店住宿费等，增大销售费用。另外，应收帐款长期被占用多达3000多万元，直接影响资金周转，企业只好向银行借款并支付利息，这样将大大增加企业的财务费。由于销售费用的失控、应收帐款部分坏帐损失和支付银行借款利息等直接影响企业的经济效益。
（4）企业投资决策失误，造成巨额投资损失
由于该企业没有根据事前成本控制理论，进行有关产品项目的成本预算，也未作产品的市场前景、寿命周期和投资收益的预算和可行性分析，盲目进行投资决策。该企业在93年巨额投资1个多亿开发通讯电线电缆产品合资项目。结果该通讯电线电缆产品是一个夕阳产品项目，在短短的几年后，很快就被高新技术的光纤通讯线缆产品所取代。投产以来成本费用失控，长期经营管理不善，造成企业上亿元的巨额亏损和严重资不抵债，该合资企业现己停产并申请了破产。
（5）会计信息严重失真
企业为了完成产量、产值和销售收入指标，夸大经营业绩，这样领导就能得到提升，多拿承包奖励。如企业将外来加工产品作为自己生产的产品进行核算和统计，虚增产量、产值和销售收入，如来料加工无氧铜杆/线产品，一般加工费在1000/吨左右，企业把它作为自己生产的产品按2万元/吨计算，按来料加工1.5万吨计算，则全年虚增产值和收入3亿多元。
企业领导成本管理意识淡薄，人为虚盈实亏现象严重。有的企业领导不懂财务，也不重视财务管理，认为收入、成本、利润是算出来的，经常出现领导需要多少利润就做出多少利润。
财会人员普遍素质较差，财务管理较为混乱。该企业财务经理是一个中专生，也没有会计师中级职称，实际业务水平较差，根本没有能力组织大型企业的会计核算和财务管理工作。
该企业无实际购货业务而找外单位代开增值税发票2000多万元，财务负责人制作虚假材料入库单，连同假的增值税发票作了虚假的帐务处理和抵扣增值税款170多万元，严重违反了《会计法》和国家有关增值税管理的法律规定。
（三）我国企业成本控制存在的问题
1、成本管理观念落后
在传统成本管理中，钢铁企业成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极地成本管理。随着市场经济的发展，钢铁企业不能再将成本管理简单的等同于降低成本，而应是资源配置的优化和投入产出的高效管理。因此，不仅要关注产品生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。
尤其是在科学技术高速发展的今天，单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，更多的依靠技术的投入，来获取更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。
2、成本核算方法陈旧
据调查，国有企业成本核算方法是用品种法占57.10%左右，使用分步法占41.50%，其中使用平行结转法的有22.90%，使用逐步结转法的有16.80%。当前，世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几个相同甚至是没有两个完全一样的产品。由此可见我国的生产组织还比较粗放，对消费个性重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是目前国有企业普遍采用的成本管理方法，更为先进的作业成本法并未得到推广应用。
3、目标成本管理收效甚微
目标成本管理收效甚微，原因主要有：计划准确性欠佳，造成产品成本不真实，为管理带来难度。因计划是以上一年的实际成本为主要依据来确定的，各单位为了争取在下一年度有较为宽松的指标，总是想方设法在成本方面做文章，人为调剂成本，不愿深入挖潜增效，这在一定程度上造成产品成本不真实，也为下一年的成本管理带来难度；由于指标年年加码，影响了产品质量的稳定。由于目标成本指标的制定不易与产品质量挂钩，一些单位为完成成本指标，就忽视了产品质量，影响了产品质量的稳定，如该实行真空处理的钢种不愿进行真空处理，造成车轴、重轨多次出现质量异议；目标成本的考核办法造成企业注重短期效益的倾向明显。由于目标成本指标年年加码，当“浮财”挖尽时，为完成指标，一些厂对设备该修的不修，该改造的不改造，该消耗的材料不消耗，这样一年对付过去了，却为今后留下了隐患。
4、注重考核成本，忽视成本效益水平
原材料、劳动力等资源投入生产的目的在于生产出的产品，评价这种投入的效果，传统成本管理往往把成本的升降作为评价成本控制与管理水平的唯一标准。但事实上并非如此，例如，同样的产品，所处的生命周期不同，其采用的工艺有差异，其成本的稳定程度和下降空间也有差异。因此，降低成本当然是企业成本控制与管理的一个重要方面，但它绝不是评价企业成本控制与管理的唯一标准。企业成本控制与管理的目标应该是通过不断改进产品和工艺的设计，提高企业完成产品的效率和质量水平，从企业整体角度出发消除浪费，降低资源消耗，寻求最有利的产品和相应的投资方向，以促进企业生产经营整个价值链的水平不断提高。
5、成本信息失真
传统的成本核算方法歪曲了产品的成本信息。主要表现为：传统的成本核算主要放在生产过程的成本核算，而不注重与产品生产有关的供应过程及销售过程的成本核算，而实际上随着企业环境的变化，有些企业由后两者有关的作业引起的成本远远超过产品的生产过程本身所引起的成本，因此传统的成本核算方法所提供的企业成本信息的有用性大大下降。传统的成本核算方法将一个或几个成本动因作为间接费用的分配基础，这种观点过度简化了成本发生的原因，无法真正反映产品成本的发生的原因，计算出的产品成本也不十分精确。在现代企业里，由于间接费用占产品总成本的比重日趋增大，产品品种日趋多样化，如果采用在产品品种很少或间接费用数额不大的情况下才适用的做法，将引起成本信息失真，不利于企业成本的控制与管理，也不利于企业管理决策。
6内部成本管理主体的确立失误
长期以来，人们存在一种认识上的偏差：成本管理是财务人员、少数管理人员的专利，成本、效益应由企业领导和财务部门负责，车间、部门、班组和职工只是生产者。导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无法过问，成本意识淡薄。职工干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，成本管理失去诺大的管理群体，就难以真正取得成效。
7分工过细，人力资源浪费严重
XX公司内部分工过细，管理协调成本过高，过细的分工使管理复杂化，不利于管理效率的提高，这也是管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息的传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度增加。
三、完善我国企业成本控制的对策建议
（一）树立全员成本控制意识
企业应当转变观念，将员工定义为企业的资源。这种观念的转变将有利于企业重视知识和人才，关注人的工作。企业应该支付给员工合理的薪酬，给员工缴纳社会保险、加大劳动安全保障投入、增加必要的职业培训、创造良好的工作环境、生活环境和学习环境，通过人力资源的开发与管理，实现人力资本的升值，最终为中小企业创造更多、更大的价值。
（二）加大技术创新成本投入
我国企业要生存和发展必须走技术创新之路，应当以技术创新促进成本管理。从短期看，技术改造需要投入创新成本，新产品开发也需要投入创新成本，但是从长期看，技术创新不仅可以获取更大的效益，而且有利于企业在竞争中取得主动，确立竞争优势。新产品可以增加销售量，提高市场占有率，新技术的应用可以提高效率、节能降耗、减废降损、增加产品的附加值，并且企业可以适当提高其产品售价。此外，运用新技术可提升成本控制的效果。如将信息技术应用在产品项目的成本控制领域，计算机辅助设计（CAD），计算机辅助制造（CAM），柔性制造系统（FMS），计算机集成制造（CIM）及虚拟制造（VM）的广泛使用，将有效推动生产的技术竞争和技术更新，从而推动产品项目生产过程中的生产效率的迅速发展。显然，企业为获得未来的巨大经济效益而投入技术创新成本是十分有必要的。
（三）建立健全科学有效的成本会计制度
我国统一会计制度规定，产品成本项目的成本由直接材料、直接人工、制造费用和期间费用等组成。对于计入产品成本的生产费用根据经济用途进行分类设置成本项目，可以反映产品成本的构成情况，满足成本管理的目的和要求；有利于了解企业生产费用的经济用途，便于企业分析和考核产品项目成本计划的执行情况。产品成本项目的设置应该根据管理上的要求，一般可设置“直接材料”“直接工资”和“制造费用”三个项目。直接材料指企业生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用。直接工资指企业直接从事产品生产人员的工资及提取的福利费。制造费用指各个基本生产车间和辅助生产车间为组织和管理生产所发生的费用和其他生产费用。当前生产企业采用“标准成本法”来确定产品成本的控制基准，财务部门根据财务科目归集的统计数据，确定产品的成本控制基准和销售价格。
（四）把握好成本控制各阶段的工作
由于产品成本的80%是在设计阶段决定的，在产品设计阶段应该组织相关部门人员进行参与设计，例如将涉及到设备投资、生产布局、能源消耗、物料采购、生产人员、工艺流程等相关部门纳入项目开发设计小组。产品设计人员仅仅专注与设计技术方面的成本因素，而对生产条件成本因素分析不够全面。由采购人员、工艺人员、生产人员、设备人员、财务人员组成的团队，可以杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。企业的所有人员费用和人员的作业费用都将折算到产品成本，在重复性的制造阶段，产品成本控制需要全员参与到产品成本控制
（五）构建并推行责任成本核算体系
企业必须实施目标成本控制，建立健全成本控制体系，重构成本控制内在动力的核心是构建成本责任体系。现代企业的一个主要特征，是资产所有者与资产经营者的分离，并通过资产的委托受托关系，确立一种责任经营关系，这种关系对国有企业来说表现更明显。企业要明确各管理部门在成本控制中的责权，明确各班组成本控制的范围，把三级成本控制有效的结合起来；建立电子化动态指标数据库，将成本总体指标按年、半年、季、月先分解到各有关的处室、分公司，在由各分公司将所承担的目标成本和目标利润分解到有关的班组和个人；具体说要做到责任落实，权限明确，得奖挂钩，联利计酬，改变过去单纯“以产计酬”的办法，改为完成成本目标和目标利润才发酬金，并注重保护职工的积极性，贯彻奖惩并重的原则。
结语
在公平的市场竞争环境下，成本成为决定公司成败、关系公司命运的决定因素，成本的高低也成为投资人衡量公司竞争能力的重要标准。在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，技术的发展，一方面给公司提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个公司的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，公司管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合公司的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以增强公司的竞争力。
参考文献
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