目 录
什么是内部控制机制？
建立内部控制的原因分析。
3、 如何建立完善而有效的内控制度？
内 容 摘 要
随着社会主义市场经济体制的逐步完善的社会经济的快速发展，内部控制制度建设作为企业内部管理的重要内容越来越受到社会各界的重视。内部控制贯穿于企业经营活动的各个方面,企业经营者为了维护企业资产的完整性，确保会计记录的正确性和可靠性，以及对经济活动进行综合的分析计划、调整和评价应建立内部控制体系。
加快内部控制理论建设步伐，制定发布内部控制标准体系，运用强制和鼓励两种手段凋动内部控制实施环境的改善。
市场经济条件下的企业需要内部控制，呼唤内部控制,内部控制对于保护企业意义非同小可，只有建立并有效实施内部控制，企业才能持续、稳定、健康的发展。
试论建立企业内部控制机制的重要性
内部控制贯穿于企业经营活动的各个方面，只要存在企业经营活动和经营管理，就需要有相应的内部控制。内部控制制度，是各单位贯彻执行国家法律、法规、制度的重要基础，也是强化单位内部管理、保证会计工作和其他工作规范有序进行的重要措施。
什么是内部控制机制
所谓内部控制机制，是企业经营者为了维护企业资产的完整性，确保会计记录的正确性和可靠性，以及对经济活动进行综合的分析、计划、调整和评价而制定的制度、组织、方法和手续的总称。广义的讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理系统，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。内部控制的职能不仅包括企业最高管理当局用来授权与指挥进行购货、销售、生产等经营活动的各种方式方法，也包括核算、审核、分析各种信息资料及报告的程序与步骤，还包括为对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定或设置的各项规章制度。其要素包括控制环境、会计系统、控制程序。
内部控制具有以下特点：一是内部控制主要是为企业自身经营目标服务的；二是由于它
贯穿于企业经营活动之中，可以更全面、更及时地进行控制监督；三是它集建设性与防护性于一身，在发现问题后，可以采取相应的补救措施并形成预防性制度；四是由于从事内部控制监督的人员是本单位的人员，熟悉业务情况和人事情况，更有利于监督的进行。
建立内部控制的原因分析
一项好的内部控制制度，应该达到以下标准。其一，控制触角涉及企业经营的各个环节和各个方面，没有留下控制死角。也即企业的各项经济管理活动均纳入了内部控制范围。其二，事权划分明确具体，具有很强的操作性。也即内控制度作为一种制度要能真正成为企业管理者的行为规范，操作方便。其三，控制程序规范，过程控制受到特别重视。也即内部控制要形成科学的机制，尤其是要把对经营管理过程的控制放在突出的地位，通过控制防患于未然。其四，有良好的控制效果，内部控制的功能可能得到有效发挥。如果内部控制制度严密而有效，则发生违法违纪行为的概率将大为降低，而且可以大大节省外部监督的成本，提高外部监督的审计效率。
2011年9月贵州省德江县天麻酒厂因巨额亏损，资不抵债宣告破产。经过对该企业破产倒闭进行审计，该企业的会计核算和监督职能长期被弱化。企业在九年中更换七届法人代表的同时，会计人员，甚至会计主管人员，也是随之更换频繁！其结果无疑导致了“新会计不理（管）旧帐”，会计核算缺乏规范化，连续性。企业财务工作多年处于混乱之中：职责分工不明确，各项审批手续和复核制度仅仅留于纸上，内部控制名存实亡；帐务处理漏洞百出，帐帐、帐表、帐证、帐实长期互不衔接，债权债务不明，企业家底不清；财务部门提供的企业资金营运状况、经营成果等会计信息与实际情况差异悬殊。一些销售及经营管理人员借机慷国家或企业之大慨，大手大脚、铺张浪费甚至铤而走险，中饱私囊，挪用贪污等现象愈演愈烈。
在材料物资购进、验收、领用、退库、保管等一系列内部控制方面，也不同程度存在不健全、不协调等漏洞和缺陷。如：购进的原材料或包装物、入库的产成品或半成品等，长期不验收入库、入帐，或者采取估价入帐：有无发票或者其真伪性如何也不追究或难以追究，只见收不见出、或光出不收现象时有发生；退库或退货不冲往来，相应也不增库存，形成大量的存货和资金流失，导致总帐、明细帐或三级帐出现及不真实的大额蓝字余额或红字余额，造成了企业的债权、债务及存货的严重失实。在平时不及时核对帐帐、帐实等情况下，几年又难得清查盘点一次，帐实长期不吻合。即使进行盘点对帐，也是“帐随实物定”，对大额的短少或增溢，也不问是成本计算差错、记帐失误，还是自然升损或责任人舞弊行为，便违规全额直接列入待处理盘亏或盘盈，再与不予“过问”直至破产，导致了巨额的应由责任人个人承担的过失损失也转稼由企业承担！此类积累而成的“待处理”包袱到破产时竟高达1118万元之多，对包装物的租出或借出，固定资产的购置或变卖、转让，也因管理控制措施不力，造成大量的财产物资不明不白的“销声匿迹”，帐实严重不符，从而加剧了国有资产的流失，增大了资不抵债的数额。
该厂在计划制定前不做市场调查预测和分析的比较，不集思广益，搞“一言堂”，导致所制定的计划偏离实际，随意性较大，不便操作实施和考核；或者干脆不予计划，完成多少算多少。投资决策缺乏可行性论证分析，忽视投资成本与效益比较，盲目上项目，造成了设备闲置或项目建设的中途搁浅，增大了不必要的资本性支出。在营销控制和质量控制方面，为片面追求产值，忽视了产品质量的稳定和提高，使销售市场逐渐萎缩或丧失。加之决策人受“短期行为”思想所驱动，无视价值规律和量本利关系，搞保本销售或贴本销售。且对外赊销产品，人为降低或忽视对客户的信用标准要求，放宽信用条件，淡化收帐意识，带来了直接或间接的收款费用及坏帐损失。在成本费用控制中，缺乏必要的材料消耗定额、工时定额或各种制造费用的预算限额以及行之有效的责权利相结合的奖惩制度，对诸如广告、宣传费之类的酌量性固定成本，以及产品销售费用、管理费用等期间费用，不能从企业的实际财力状况出发，把握好“厉行节约、量入为出”的原则加以有效的预算控制，而是花多少算多少，从而加大了企业不应有的收益收支出。
德江县天麻酒厂曾红极一时，产品多次在国内国际评比上获奖，发展前景相当看好，终因内控制度的不健全、失效或乏力而酿至破产，我们应该从该企业的破产教训中得到启迪和警策，建立完善的企业内部控制，以防患于未然。
随着社会主义市场经济体制的逐步完善和社会经济的快速发展，内部控制制度建设作为企业内部管理的重要内容越来越受到社会各界的重视。
如何建立完善而有效的内控制度？
建立健全内控体系“六步法”
第一步：内控组织搭建与人员培训
首先，组织保障是建立健全内控的首要条件，根据《基本规范》的定义：内控是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，只有有了全员参与，内控方能行之有效，明确了各机构在内控决策、执行以及监督中的工作职责。
构建内控体系最大的挑战是如何与生产经营相结合，将控制无缝嵌入企业的生产、销售、管理等各环节的工作中，所以除了成立专/兼职部门负责组织内控的建立与持续改进外，搭建内控组织很重要的一环就是在各部门指定内控人员来负责本部门的内控建立与落实。
其次，内控建设要得到企业各层级员工的大力支持与配合，宣贯与培训是必不可少的，通过宣贯让各利益方了解内控的意义，通过培训让内控人员理解和掌握内控的理念和方法论，在企业内营造管控的氛围，为内控建设奠定基础。
第二步：确定内控建设的目标与范围
内控涵盖企业的方方面面，是长期持续改进的过程，并非是一蹴而就的，笔者建议，在初期主要围绕财务报告真实准确的目标来构建内控体系，再逐步进化为全面风险内控体系。
内控建设围绕公司层面、业务层面、信息系统层面三个层面展开，企业根据自身的战略规划、经营目标、基本业务类型、组织架构、职责分工来确定内控体系的建设范围。
公司层面建设以解读战略目标为起点，如某公司的战略目标之一是“为把公司建设成长健康、业绩优良、回报理想的上市公司而努力奋斗”，相应的经营目标是“公司组建为上市公司”，那么“公司治理”与“合规管理”就是公司层面重要事项。
业务层面建设范围采用定量与定性相结合的方法来判断。定量方法从财务报告出发，确定重要性标准，如税前利润的5%或资产总额的1%（企业可以根据自身的情况调整），对超出此标准的会计科目再辅以定性判断。如：是否存在较大的错误和舞弊的可能性，是否具有较强经营风险，管理层是否关注，往年审计是否有重大发现等。将所确定的重要会计科目映射到相应的业务流程，如“收入”映射到“销售”，“成本”映射到“生产”与“采购”，“工程物资”与“在建工程”映射到“工程项目”，再对这些重要的流程进行梳理，确定内控建设的子流程/事项。
信息系统层面建设包括系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制。
第三步：风险评估
确定了重要的流程/事项后，要充分考虑对其目标的实现可能造成不利影响的内外部因素，真正认识到这些风险，再根据风险评估的结果设计经营管理的关键控制活动，从而将风险降低到可控且可接受的范围内。可以说风险评估师内控建设的依据。
具体实施可由内控专/兼职部门牵头，组织相关专业人员，采用“调查问卷”、“头脑风暴”等方法来识别风险，并从风险发生的“可能性”和“影响程度”两个维度来评价风险，对风险进行排序，企业对不同水平的风险采取不同的态度和措施，从而将主要精力放在可能产生重大风险的环节上，而不是关注企业管理中的所有细小环节。
第四步：设计关键控制活动
根据风险评估的结果设计关键控制活动是内控建设的核心环节，建议推进方式如下：
（1）针对第二步中确定的重要流程/事项，分析企业内控现状，确定现有控制点，描述现有的控制措施与方法，并相应归集有关的规章制度；
（2）根据业务流程/事项中存在的风险，参照五部委的监管要求与最佳实践，分析内控设计中的差异。确认现有的控制环节与方法是否可以规避存在的各种风险，找出现有控制措施中的缺陷与遗漏，设计整改方案；
（3）落实到相关部门/责任岗位，固化到内部控制手册中；
（4）补充完善相关制度。如某企业合同评审与审批流程中，现有的控制措施是企业财务部门和相关专业部门对其经济、技术条款进行评审，报领导审批执行，对法律风险的控制缺失，针对这种状况，建议在合同评审时由总经办合同管理岗对法律条款进行审核，出具专业意见后报领导审批。以流程和风险控制矩阵形式固化在内控手册中，并相应修订《合同评审程序》及相关实施证据《合同评审表》。
需要注意的是，控制活动设计不仅包括业务层面的设计，也包括内部环境、信息与沟通、内部监督等公司层面以及信息系统总体控制的设计。
第五步：内控有效性测试
在建立内控体系后，需要对内部控制运行的有效性进行测试：
（1）企业在测试内控有效性时，可以采取多种方法：询问、观察、检查、重复执行或者是以上几种方法的组合。根据风险的大小和某一内控程序消除风险的重要性，应该采取不同的测试方法，这样可以节约测试的成本以达到最佳效果。
（2）选择进行测试的时间。为了确定截至财务年度日期间的内控运行的有效性，测试程序应该在充分早的时间进行。并且随着新的变化，在接近年底时，还要进行更多更新的测试。
（3）确定测试的程度。在确定内控测试的程度时，应该考虑内控对实现企业目标的重要性，需要考虑的因素包括以下几个方面：①企业计划在何种程度上依赖某一控制的有效性；②控制（例如，内部环境或信息系统总体控制）在何种程度上支持其他控制的有效性。通常，管理层应该更广泛地执行程序以评估这类控制的运行有效性；③控制的执行是人工操作的还是自动操作的。如果存在人工的监督或参与，管理层的评估程序应该更加广泛；④人工控制执行的频率；⑤控制的复杂程度；⑥以下方面是否存在变化：可能负面影响控制设计或运行有效性的交易量或性质；控制设计；执行控制或业绩监控的关键人员。
企业在确定每个控制需要进行测试的项目数量时，需要运用判断。总体上讲，要求至少应该执行和外部审计师通常进行的测试量一致的测试，以支持其控制有效性的结论。
（4）针对测试结果进行补救。企业的内控经过测试之后，也许会是有效的，但有可能在某些方面还存在缺陷或没有考虑到的地方。那么我们需要针对测试后的结果进行补救，对不完善的地方再进行改进。这将是一个反复重复的过程，直到测试结果令人满意为止，可以为管理层对保证内控有效性发表声明作基础。
第六步：内控体系的维护与更新
内控体系建设是一个动态过程，并不是一劳永逸的。在测试整改阶段完成之后，只能说针对当前的情况，所建立的内控体系是有效的。但外部环境和企业自身的情况是不断变化的，业务流程与风险也是在不断更新的，这就需要随时关注内部控制体系建设，维护更新，以适应具体情况的变化。管理层每年都需要出具自我评价报告，来证明企业内部控制运行的有效性。所以，为保证建立的内控体系长期有效运行，需要根据外部环境和企业内部管理状况的不断变化，持续建设企业的内部控制体系，不断改进完善。
综上所述，企业通过以上六步的动态闭环，有助于把内控的理念和要求融入日常的工作，从而使各岗位高效运行，各部门密切配合，充分发挥整体的作用，以顺利实现企业的目标。
针对我企业的具体情况我认为，应逐步做到以下几点：
（一）、加快内部控制理论建设步伐，制定发布内部控制标准体系，运用强制和鼓励两种手段推动内部控制实施环境的改善。内部控制制度建设不仅仅是单位内部的管理工作，也体现出社会性的要求，且涉及范围广，政策性和专业性都很强，若没有统一的标准，很多单位面对内部控制制度将无所适从。一般而言，应将共性的内容制定详细具体的标准，对复杂和特殊的内容制定原则性的标准；对于保证会计信息质量的内部会计控制内容和保证企业履行国家法规制度的控制内容，应制定规范性标准，视同国家统一的会计制度，强制执行；对于涉及企业内部管理方面的内容可制定示范性标准，作为单位实施此类内部控制制度的参照，鼓励执行。
我公司从90年代初期，就开始参加武钢的建设，近几年来,我公司不断加大外部市场开发力度，参与市场竞争,由于开发市场已经有一定的经济投入和损失，在这种市场经济条件下，企业面临生存与发展的严峻考验，因此，如何有效进行企业内部控制并建立相应的控制机制成为我们企业高度重视并认真研究的问题，并努力探索建立行之有效的内部经营管理体系。先后制定了机械、材料、人事、劳资、定额、财务、审计、市场开发等一系列制度，并对上述各项工作进行了规范化。这些文件经过每年的职代会的专题讨论会已逐步完善，成为十九冶武汉公司大力提高财会人员内部控制知识水平，加强各项工作的行动指南。
（二）、内部会计控制。长期以来，无论是正规的学历教育还是继续在职教育，关于内部控制的内容都十分浅显，很不系统，财会人员缺乏内部控制知识对推进内部控制制度的建设是十分不利的。因此要求在理论上，会计人员面对内部控制制度不应是被动的、简单的执行，而是要发挥主观能动性，制定和实行适合本单位特点的内部控制制度，财政部门应将内部控制知识作为会计人员继续教育的必备内容，列入会计专业技术资格和注册会计师资格的考试，并引导和推动将内部控制知识列入高校会计教材，从而形成全方位的内部控制专业知识教学体系；在实际行动中，加强内部监督，健全重大经济业务事项如对外投资、资产处置、资金调度的决策的执行程序。定期开展财产清查，强化内部审计。根据长期实践的体会，企业内部控制的重点应该在三个位置上：一是资金。对企业资金筹集、调度、使用、分配等实行严格控制，防止资金流失。二是成本费用。对企业的各项成本费用实施严格的监督，防止出现舞弊行为。三是权力使用。对企业各经营环节经济活动操作者的权力实施有效监控，防止权力滥用，造成经济损失。
我公司多年来十分注重对财务人员管理意识增强的培养，多次组织财务人员讨论公司、厂、队各项经济制度中存在的问题，针对公司内外部环境的变化适时调整，结合国家统一的财经法纪和财务制度讨论制定适合本单位的管理程序和方法。每年每季度财务报表编制完后，都要求财务人员对本单位本期内的成本、资金、管理体制进行分析，写出经济活动分析报告，报送公司经营管理部门。经汇总分析后，报送公司领导层以便于决策。在资产处置方面，如处理变卖加工制作中剩余的边角余料、报废无法使用的车辆、设备等时，均由主管部门、相关科室成立资产处理小组事先进行鉴定，落实责任、计算分析后，再由专职人员具体处理，变卖资金上缴财务部门；在资金调度方面军，2010年即已取消各厂队的银行户头，只保留财务科一个基本帐户，全部资金由财务科统一收款、统一调拨、开支，厂队用资金使用备用金报销制度，财务科制定备用金催款单，专人负责按月清款催收。
在2010年公司即已成立内部审计机构，为进一步加强内部监督，更调派有经验的会计师主管公司审计室，审计人员只对公司一把手负责并汇报工作，审计人员参于公司所有经济活动及重大决策。公司每年至少两次组织财务、审计、劳资、计划、供应、机械等部门进行全公司范围的财产清查盘点工作，即便是外地施工点，也不惜成本在组织人员定期的盘点清查，以摸清家底，并将资产管理作为考核承包责任人业绩的主要指标之一。在财务管理方面，明确规定经济业务事项审批人员、经办人员、财务保管人员、记帐人员的职责权限，明确规定记帐人员与经济业务事项审批人员、经办人员，财务保管人员实行职务分离和职责相互制约。规定保管支票和保管印鉴的人员职责分离，材料耗用、审批、采购、验收的人员应分属各个部门，出纳不得兼管应收、应付、各项费用帐目的登录等。对材料物资、设备等采购由使用单位、审计、供应部门成立专门的询价小组，通过广泛询价、货比三家，降低成本。对各厂实行承包制，对费用科室如办公室、行政等科室实行定额费用考核，对车辆设备的修理、用油料配件等也进行单车考核，以上考核均与单位工资总额挂钩；在市场开发方面，设立找活奖励制度以资鼓励，单位与个人所得与所找工程利润挂钩；在三角债严重的情况下，给予收款人员自主权及奖励，以便资金及时回笼。
通过采取以上一系列措施，在整个冶建行业均不景气的形势下，我们有效地避免了内部腐败现象的产生，保证了企业的正常运转，确保职工队伍的稳定，保障了国有资产的增值保值，并挤出资金增购施工运输设备，扩充了外在施工点。
控与被控，需要永远协调的一对矛盾。控是规范，控是约束，控是对舞弊的否定，是对损失的扼制。市场经济条件下的企业需要内部控制，呼唤内部控制，这是主流，这是规律，越是优秀的企业，规范管理越有无形的作用。军中无法等于自败，企业无规等于自乱。内部控制对于保护企业意义非同小可，只有建立并有效实施内部控制，企业才能持续、稳定、健康的发展。
参考文献：
《内部会计控制实物》 民主与建设出版社 2010年 辛茂幸
文中案例参考2012年10月《财务月刊》。
