目 录
一、企业成本管理概述及其意义。
（一）企业成本的内容；
（二）降低企业成本的重要性；
二、企业成本管理当前存在的问题分析。
三、企业成本管理的对策及建议。
（一）企业成本管理中的对策；
（二）企业成本管理中的建议；
内 容 摘 要
成本是经济效益的核心，在现代社会，企业之间的竞争十分激烈，企业要得到生存和发展，必须改进提高经济效益、降低产品成本，从薄利多销中取得巨额利润，在我国，随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，降低成本对企业的经济效益显得更加重要，但与此同时，这也成为了一个突出而又迫切的问题。本文即针对生产型企业，从直接材料、直接人工、间接费用这三项成本的几项内容出发，结合全面性、因地制宜、全员参与等这些科学的需要在寻求降低企业成本过程中遵循的一些原则，最终分析出包括从降低材料采购成本、利用资源共享来降低相关间接费用、提高全员的意识来降低人工成本、建立健全整个成本管理系统等几点切实可行的方法，全文浅析了企业在成本管理中的涉及的相关问题。
关键词：企业成本管理； 问题； 对策建议
浅析企业成本管理相关问题
一、企业成本管理概述及其意义
成本是经济效益的核心，现代企业生产经营是以提高经济效益为目标的，在我国，随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，降低成本对企业的经济效益显得更加重要，加之现代社会，企业之间的竞争十分激烈，企业要得到生存和发展，必须改进提高经济效益、降低产品成本，从薄利多销中取得巨额利润。因此降低成本途径分析成了各行各业的必修课程。
（一）企业成本的内容
按照马克思的观点，成本就是C+V，即消耗的物化劳动和活劳动消耗中的必要劳动部分(工资性支出)。一般来说，一个单位要有效开展经营活动并维持其正常运转，至少需要劳动资料、劳动对象、劳动力、管理活动、财务活动、销售活动等要素，并消耗相应的成本(C+V)，但这只是--个抽象的理论成本。
在会计中，主要是为便于进行成本计算和账务处理，从投入产出和经济效益的角度来反映和分析成本的，因此会计成本和理论成本是有差异的。以产品为例，在会计中，一般把产品成本的内容分成三个项目：1、直接材料：指生产中与产品形成直接相关的各种材料、燃料的消耗。2、直接人工：指支付给直接生产工人的各种工资福利性支出。3、间接费用：指产品生产中发生的、除上述直接项目以外的各种间接性的生产消耗以及车间的管理费用(不包括总厂和公司的管理费用)。
（二）降低企业成本的重要性
在现代社会，企业之间的竞争十分激烈，企业要得到生存和发展，必须改进提高经济效益、降低产品成本，从薄利多销中取得巨额利润。因此降低产品成本对企业具有重要的意义。
1、降低产品成本是企业进行扩大再生产的基础。
企业收入只有在扣除了产品成本和补偿其他的劳动耗费后，剩余的资金才能用于企业的扩大再生产。若企业的产品成本过高，企业收入与产品成本的其他费用相抵后，剩余的资金就无法扩大企业的再生产了。
2、降低产品生产成本是加强企业经营管理的重要手段。
产品成本是一项综合性指标，通过对产品成本的经济核算和分析，可以看到原材料的使用是否合理与节约、产品产量的增减变动、产品质量的提高与下降打了个。 这些可以反映企业的管理工作，从而促使企业改善经营管理。
3、降低产品成本是提高企业的竞争能力的重要条件之一。
企业只有不断降低产品成本，节约人力、物力、财力消耗，才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟。
二、企业成本管理当前存在的问题分析
我国企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明、创新和生产力的转化，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的市场效应和成本竞争力，远比我们通过内部挖潜及低廉的人工成本带来的竞争优势大得多。从我国传统降低成本的方法分析，从范围上看局限于生产领域；从内容上看局限于制造成本；从时效上看局限于事中和事后成本控制。易使管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；忽视了以全局的高度来审视企业成本；成本分析的方法对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等，最终导致成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步。
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而不是单一的产品制造过程成本，而我国企业偏向单一成本控制。因此，企业需要从单纯核算自身的经营成本，转向全方位的策略成本管理和价值链分析，核算整个价值链的成本，与处于价值链上的上下游厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。
三、企业成本管理的对策及建议
（一）企业成本管理中的相关对策
企业总成本领先的地位非常吸引人。因为一旦企业赢得了这样的地位，就可以获得更强的竞争力，更大的获利空间，以及那些对价格敏感客户的忠诚。在微利竞争时代，成本领先战略已经成了企业获得竞争优势的杀手锏。加上企业之间的竞争力越来越大，这就更需要企业从成本出发，努力使成本达到最低的状态才能在竞争中立于不败之地。
要降低成本，要不断提高劳动者的素质，在员工心中树立成本、节约、效益、竞争的市场观念，并以此支配员工的日常行为。从节约一张纸、一分钱做起，全方位降低消耗、降低成本，全员面向市场，增强竞争力，这是争取更多的利润，促进企业发展，保持企业长盛不衰所需要的一种精神。根据成本的内容，总的来说，应做到以下：
1、降低物资采购成本
从严格控制采购成本出发。分析供货市场，调整采购策略。根据企业年初计算的全年财力预算，提前冬储工作合理避开原料需要高峰，避开高价采购时间区域。通过采购时间差，降低采购成本；通过信息技术、网络技术，如电子商务，搜寻市场信息，查询市场价格，指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格，搜寻市场信息及时调整成本控制目标，指导采购成本控制工作；稳定老客户，立足长远发展。在保证资源基础需求的同时，要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系，能够在今后的物资采购中获得一定的折扣，以此来降低成本。
2、降低原材料成本
在企业的产成品中，原材料的成本占到大约60%到70%，其所占比重相当大，因此，企业应当降低成本。节约材料，杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象；在企业生产过程中，原材料成本的降低也起着至关重要的作用，它直接影响这材料采购的多少。如果在生产过程中，原材料的成本降低了，而产品的价格不变，那么企业的利润将会大大的增加：要制定产品的单位财力消耗定额。即确定在一定生产条件下，制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准，它一般为原料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额；要编制完工预算，并据此向供应部门下达材料采购计划，同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算，制定材料消耗定额，在生产过程中，要消耗各种物资，因此实行限额领料管理制度。在材料领用方面，要严把材料消耗定额关，根据产品产量和消耗定额对材料进行限额控制，建立材料限额卡，填写限额领料单。而且，企业生产部门也应加大考核力度，对超定额领料的生产部门，除了扣其奖金外，还要扣生产部门负责人的年终分红等。通过着层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本。 3、提高领导和员工的管理意识及技能
许多企业领导认为，降低企业成本并不能直接为企业带来经济利益，更无法体现他们在任期内的政绩。因此，企业单纯追求产量，将产值作为经济责任的只要任务。对于抓管理特别是成本管理，认为难不大，不易奏效，不能持之以恒，效益不好时就抓，效益好时就松，甚至不抓，没有真正把加强成本管理作为企业管理工作的主体。而只是作为增加效益的附属工具，这种管理意识的结果，必将使降低企业成本的任何方法或途径失败。为提高企业领导及职工的管理意识，降低企业成本，必须做到：要提高企业全体人员的意识，特别是企业领导的意识，反复强调降低企业成本的重要性，使降低企业成本的工作真正得以落实；要注重人力资源开发，一个企业要想取得好的业绩、高的营业利润，只有靠大家的共同履历才能完成。
4、利用共享资源
共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关。分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低（如：企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、经验共享等）增加使用这些共享资源的规模和频率，就可以降低产品的成本。
5、建立健全科学的企业成本管理体系
这个体系的建立并发挥作用，将会大大提高企业管理者的自信心，降低企业的成本，成为一个不随企业政策或企业领导改变而改变的一个方针。它应该起到使企业进入良性循环的作用，使每一个企业领导都能感受到它的威力，并围绕着这套管理体系来制定企业的远景发展蓝图和近期的企业发展目标，实现企业价值最大化。它是降低企业成本的基础，也是企业降低成本的根本途径。如何建立并完善这套体系，也就是我们真正要研究和探讨如何降低企业成本的途径的内容，即建立全面科学的成本管理体系。
6、创新是节约成本的源泉
在传统经济环境中，节约开支、修旧利废、堵塞漏洞、降低消耗都能大幅度地降低生产成本，但是在新的经济环境下仅从这些方面降低成本，效果有限，只有创新才是降低成本最有效的途径，是企业降低成本、增加收益的不竭源泉。科技进步使先进的设备、工艺及材料应用于生产领域，依靠技术创新，发挥科技是第一生产力的作用，是降成本、增效益的有效途径。一方面生产出竞争力强并能满足社会需要的优质产品，提高了生产率，包括劳动生产率和资本生产率；另一方面，也节约了人力、能源及原材料消耗，降低了生产成本。在社会主义市场经济条件下，企业要生存和发展，要实现现代企业资产保值增值的目标，必须狠抓技术进步。要做好这项工作，企业不不但自己要注重科技开发工作，而且应与科研单位紧密配合，将新的科研成果及时应用于生产实践中去，使其尽快转化为生产力。同时，要搞好技术引进工作。另外，在技术开发和引进过程中，一定要注意技术与经济的结合，使技术进步有利于降低成本，节约原材料和能源消耗，提高企业经济效益。
（二）企业成本管理中的建议
1、企业成本管理中应注意的方面
不管运用什么途径来降低企业成本，为了适应现代成现代经济的发展，我们要必须在这个过程中寻求最优的控制成本的战略，要有全局的观念看问题，尽量避免局限性。
（1）、控制规模。通过兼并、延长生产线，市场扩张或市场营销活动来扩大规模，能够降低成本。对规模的追求应该有选择性地转向最能影响主要活动的那种规模类型。但是企业也不能一味地扩张，如果企业的扩张速度超过它的资本存量，会导致企业资金周转困难，影响正常的运作，所以企业的规模应当控制在既有的能力之内。
（2）、技术创新随着知识经济时代的到来，给企业带来了许多全新的机遇和挑战，新技术通常为成本优势打下了基础，这就要求企业必须使用新型的设备和能源才能降低成本。要求企业必须以高新技术产业化为基础，以信息和通讯技术为条件，以人力资源和知识资本为首要生产生产要素来发展生产，努力研发新产品，使本企业的产品和生产技术保持在同行业的最前列。
（3）、利用信息技术信息是知识经济时代的主要产品，信息技术是知识经济的主要支柱。进行预测需要搜集有关工作所需要的信息；与其他部门沟通和协调需要传递信息；领导做出决策、计划下达执行的过程也是信息流动的过程。同样，控制活动也离不开信息，要想及时发现偏差，采取适当的修正行动，首先必须有信息反馈，掌握有关环境变化的信息、计划执行结果的信息。目前，信息技术正日益渗透到社会生活的各个方面，对人类社会的进步和发展产生了深远影响，使得信息的扩散与应用大大加快，决策、交易可在瞬间完成。在日益激烈的市场竞争中，谁最早获得准确详实的信息，及时作出准确预测、正确决策，谁就能拥有主动权，在市场竞争中占据主导地位；同时，还可以最大限度地规避市场竞争风险，防范由于信息原因造成的预测不准而导致的决策失误，使企业正常的生产经营活动得以顺利进行。否则，信息缺乏必将使企业难以应付瞬息万变的市场经济环境，不能对环境变化带来的不确定因素进行科学预测，不能有预见性地采取各种防范措施，从而使企业遭受风险损失。可见，重视信息管理，建立信息反馈、预测、决策网络将决定着企业在激烈的市场竞争中的兴衰存亡，企业必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。这对企业生产适销对路的产品，提高企业竞争能力意义重大。
（4）、加速资金周转，降低产品成本。加速资金周转仍然是降低产品成本的重要途径。企业应通过及时采购、及时生产、及时销售，来加速资金周转，降低产品成本。加速资金周转的关键，是企业的经营管理要以市场需要为导向，以信息管理为纽带，把企业的采购、生产、销售进行有机整合，建立具有弹性的生产能力，尽可能地缩短产品的生产周期，这样就能对多变的市场需求作出快速、灵敏反应、一旦市场有了需求，就组织产品的生产、原材料的零部件的采购，产品完工后就可立刻进入销售领域。这样就能把原材料、零部件、在产品、产成品的资金占用、有形和无形损耗及管理费用等期间费用降低到最低程度。
企业的生存不仅仅是靠纯粹的生产、销售来维持，更重要的是在这过程中要怎样将成本降到最低，用最少的成本赚取最高的利润，这是每个企业的共同的问题，只有在这个变化多端的市场最先随机应变找到应战的对策的企业才能遥遥领先立于不败之地。
2、企业成本管理中应注意遵循的原则
降低企业的成本，是各个企业在生产经营中的一致愿望，但是不能是盲目地、愚昧的做这样地努力。在此过程中必须遵循一定地原则，做到从科学分析，得出结论，从而指导实践工作。
（1）、经济原则
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。
（2）、因地制宜原则
因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。
（3）、领导重视与全员参与的原则
领导重视与全员参与的原则指企业领导和每个普通职工都应负有成本责任，成本控制涉及到全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。
（4）、成本效益分析原则
成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想法设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
（5）、全面性原则
全面性原则由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理，要求企业所有人员都要参与。
（6）、责权利相结合的原则
成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于权责利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的时效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。
3、总结启示
综上看来，为了适应现代成本会计的发展，必须实行全方位、全过程、全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。本着全面分析，放眼未来的观念，一个企业要想降低成本，应做到以下方面：
（1）、努力提高管理创新和技术进步
虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，甚至流于形式。过去我们较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新，因此应大力提倡企业的创新精神，提高科研成果的转化率，使其尽快转化为生产力，最终取得明显的成本效益。
（2）、加强策略成本管理
目前我们的产品缺乏真正意义上的竞争优势，其中原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗物耗高，这些因素基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生产经营过程中难以改变，在今后的决策中，应高度重视策略性成本管理，把策略性成本管理作为决策的必经程序。
（3）、加强生产经营过程中价值链的管理
我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，通过价值链分析优化资源配置。
参 考 文 献
1、刘英，《成本会计学》，西南交通大学出版社，2007年
2、金中泉，《财务报表分析》，中国财政经济出版社，2007年。
3、陈建华，《利润是挤出来的》，中国经济出版社，2007年
