目 录
一、施工企业成本管理的特点
二、施工企业成本管理的缺陷分析
三、施工项目成本控制的有效途径
内 容 摘 要
近年来，中国十九冶大力推行施工项目管理，《施工项目管理手册》几易其稿，目的就是要提高项目经济效益。项目管理作为公司管理的重要组成部分，同时也是我公司效益的主要来源，只有所承建的项目产生经济效益，才能保证整个公司的效益。成本管理作为项目管理的核心，如何适应新时期项目经营管理的需要，成为项目管理的主要课题。针对施工企业成本管理中普遍存在的缺陷，结合我公司实际，对如何搞好成本管理提出几点思考。
施工企业成本管理
近年来，中国十九冶大力推行施工项目管理，《施工项目管理手册》几易其稿，目的就是要提高项目经济效益。项目管理作为公司管理的重要组成部分，同时也是我公司效益的主要来源，只有所承建的项目产生经济效益，才能保证整个公司的效益。成本管理作为项目管理的核心，如何适应新时期项目经营管理的需要，成为项目管理的主要课题。针对施工企业成本管理中普遍存在的缺陷，结合我公司实际，对如何搞好成本管理提出几点思考。
施工企业成本管理的特点
施工企业成本管理是指对施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，达到成本控制的预期目标。施工企业成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益，能集中体现企业全部工作的经济效果：如企业劳动生产率的高低，材料消耗的浪费或节约，施工机械利用程度，工程质量的优劣，工程进度的快慢，管理费用的节约或超支，以及施工技术和经营管理的水平。 施工企业成本管理是企业在追求企业价值最大化，获取更大经济效益的经营过程中，在控制成本和降低成本方面所采取的重要手段。传统的成本管理核算只是被动的记帐、算帐，其重要任务是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方面作出必要的反应和会计监督，在成本管理方面缺乏有效的成本制度，也无有效的成本分析和成本考核，成本开支的随意性很大。市场经济条件下的成本管理则必需采用现代管理手段，建立"成本预测、成本决策、成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核"为主要内容的新的成本管理体系。
施工企业的特点是工期长、流动强、分布广，每个工程项目单独核算。成本管理不同于其他行业。首先，它应该是一个全员、全方位、全过程、全环节的管理。由于工程的复杂性和个别性，施工过程中会涉及不同性质的工作人员，例如施工技术员、预算员、施工人员等等，所以施工企业的成本管理要全面、合理组织安排每一类工作人员的协调工作，同时也要宏观控制和安排施工过程的每一个环节和步骤，保证施工的顺利进行。其次，它与企业的财务管理密切联系和结合。它是企业管理系统中的一个子系统，财务管理是企业经营管理的核心，成本管理是财务管理的中心环节，是企业实现良好经济效益的保证。
二、施工企业成本管理的缺陷分析
1、缺乏成本竞争意识，市场应变能力差。近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。
2、成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成施工产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。
3、成本管理在企业中的地位严重削弱。一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，或只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。
4、成本核算体制不适应市场经济的需要。传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。
5、成本管理的内容不全面。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直线上升。
6、成本管理的方法落后。目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
三、施工项目成本控制的有效途径
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。
（一）提高对成本管理的认识
企业的成本管理部门或成本管理人员只是企业成本日常控制的组织者，仅靠他们单方面的努力是难以实施好成本控制的。成本管理不仅仅是施工企业内部哪个部门的事情，而是施工企业每个部门，甚至每位员工的事情。
1、建立必要的管理意识
项目部实施人员的管理意识严重影响着项目管理的质量，应该加强项目部人员管理意识的培养，项目部管理意识培养主要有四个方面：
（1）项目经理的管理目标和信心。
（2）树立全员成本意识。
（3）工作配合意识。
（4）成本控制意识。
2、强化成本管理的观念
建立全面成本管理的理念是取得良好的经济效益的基础。要搞好企业的成本管理，必须对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与成本管理与实施的每个人员都意识到加强成本管理对企业的经济效益和个人收入所产生的重大影响。目前大多数施工企业实行项目经理部，并且以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目经理班子以及作业层全体人员都应该具有经济观念、效益观念、成本观念，并对项目的盈亏负责。因此，在成本管理过程中首先要提高管理人员对全过程、全方位成本理念的理解；其次是提高第一管理者对成本管理重视程度；第三是提高"全员"参与意识。只有如此，才能形成责任成本管理"全员、全过程、全方位"的控制局面。
3、建立有效的责任成本中心
目前施工企业中存在成本管理责任不明确的现象，项目经理认为成本管理是财务部门的事情，而实际上财务部的人员对施工技术不是非常精通，根本无法控制成本。因此，建立责、权、利相统一并承担经济责任的责任成本中心是控制施工企业成本的有效措施。
4、强化对项目成本的监督管理，落实成本管理责任
推行项目管理，项目是成本中心，企业是效益中心。项目成为成本中心，并不意味企业就可以不管了，相反，管理的难度更大了。以包代管，会形成"富了和尚穷了庙"的局面，利润下移或肢解，企业效益下降，已经为我们敲响了警钟。推选项目管理，企业有着成本管理的责任和权力，要把人权、财权、物资采购权集中在公司，加强公司对项目的监督，抓好项目成本核算。企业要对项目成本管理全过程进行必要的监督，可采用以下措施进行管理：
（1）组织措施。落实公司级施工成本管理组织机构和人员，明确任务和职能分工、权利及责任，编制项目成本控制工作计划，一般不需增加什么费用，运用得当可收到良好的效果。
（2）技术措施。帮助项目部确定优化的技术方案，并对不同的技术方案进行技术经济分析。
（3）经济措施。帮助项目部制定项目成本预算，确定项目责任目标成本。
（4）合同措施。公司同项目部签定目标成本责任书。
（二）加强项目成本控制，实现成本管理目标
成本控制本质上是要实现企业整体的成本控制目标，促使各个部门在明确成本责任的基础上采取一系列旨在增强管理者成本意识、提高成本效率的管理措施。表面上看，成本控制的直接对象是产品或者服务的成本开支，其实，成本控制的主要对象是管理过程中的"人"。因此，成本控制的关键是管理中的"成本控制者"，即通过成本控制者履行自身的成本控制职责，严格执行企业的成本计划。
在施工过程中，大量日常的成本管理和控制工作在项目部这一层次。降低项目成本主要是通过应用各种现代化管理手段，减少项目施工过程中的各种损失，从而减少人工费、材料费、机械使用费和现场管理费等项开支，降低项目的施工成本，获得最佳经济效益。项目经理是项目管理的第一责任人，如何科学地控制成本，降低成本，提高利润，是项目经理的首要任务。项目部要按"精干高效、结构合理"的原则组成，并接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。项目部控制成本的措施有以下几方面：
1、工程投标阶段
在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见。坚持全面控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。
2、在施工准备阶段
应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料， 倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。
3、施工阶段
以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。
（1）、材料成本控制：包括材料用量控制和材料价格控制
材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度，规定责任部门，坚持节约原则，各班组只能在规定限额内分期、分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。改进施工技术，使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。
材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
（2）、人工费控制
主要从用工数量方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
（3）、机械费控制
充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。
坚持中间控制，着重施工阶段的核算。同时在施工阶段合理控制工期，组织均衡施工，用好激励机制，调动职工节约的积极性，落实技术组织措施，及时做好工程变更，加强质量管理，坚持例外原则，尽量避免返工。
企业应从市场经济的需要出发，严格按设计和施工规范要求进行施工，加强质量管理，控制不必要的浪费，以优质的工程质量赢得市场。
4、竣工交付使用及保修阶段
应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段，应汲取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。
（三）制定配套的激励机制和奖罚政策，确保经营决策的正常进行
要从根本上解决基础工作的问题，在提高项目管理人员业务水平、成本意识的同时，还要加强考核兑现的力度，通过明确奖罚来激励项目管理人员及时完善成本管理的基础资料。同时，还要建立一套完善的成本督察体制，由专人督察以确保各种数据的真实性及准确性。
（四）加强责任合同的签订及考核兑现工作
加强责任合同的签订及考核兑现工作是保证成本目标实现的主要手段。成本管理能否取得成效，首先必须明确各责任中心及责任人的责任目标，而责任目标的明确是建立在责任合同的基础上的。通过合同的签订不仅可以明确责任人的责、权、利，同时也将计划、实施、检查、奖惩等环节在施工项目成本管理中具体化。有了责任合同，才能对责任人的业绩进行考核与评价，也才能进行有效的考核兑现。成本考核的目的在于鼓励先进，鞭策后者，促进责任人认真履行自身的职责，加强成本管理。同时，通过考核兑现奖罚，也能调动每位职工在自己岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工成本作出自己的贡献。具体措施如下：首先施工企业应从严执行责任工资及效益工资的发放制度，在项目未提供详细的业绩报告，公司没有对项目的业绩报告进行审批时，除核发责任工资外，不得进行任何形式的奖励。第二，要加大阶段性考核力度，要根据工程特点科学地划分施工阶段，当阶段性工程完成后，项目部可提供详细的业绩评估资料（包括公司下达的各项指标、项目各业务口基础资料、企业相关管理层检查中形成的检查结论等）；成本管理执行部门在规定时间内审批并形成考核意见后报总经理办公室审批；总经理办公室批准考核意见后即可按规定进行兑现发放。从严考核，不仅能使项目处于受控状态，而且能有力地保证成本目标及其他经营目标的实现。
在当前激烈的市场竞争情况下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持公司持续性快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以效益为中心，最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业的发展道路。
参 考 文 献
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