目 录
一、中新农业概述 3
二、中新农业面临的管理问题 3
（一） 企业经营管理者的综合素质不高 4
（二）管理中存在任人唯亲，危害公司的经营发展 4
（三）管理制度不健全、不合理、落实不到位 5
（四）企业管理用专业人才替代管理人才 6
（五）企业产权没有明晰，导致公司股东矛盾加剧影响公司经营 7
（六）公司的组织机构和企业规模不相适应 8
三 结合中新农业出现的管理问题探索中小企业管理面临的问题 8
加强企业经营管理者综合素质的培养 9
企业管理坚持人尽其才，量才录用的原则 10
建立健全企业的管理规章制度并坚持落实 10
企业经营管理中使用管理人才进行企业管理，专业人才进行协助管理的模式 11
中小企业要明晰产权，经营管理要适度放权，权责相等 12
建立与中小企业管理相适应的组织机构 12
论文摘要
我国从1978年改革开放到如今已有30多年,中小企业迎来发展机遇,各种类型的中小型企业迅速出现和发展，企业规模不断扩大,已经发展成为我国市场经济中的重要力量。虽然中小企业发展迅速，但是中小企业在发展过程中在管理方面暴露出诸多问题,这些管理问题如不妥善加以解决,将会对中小型企业的长远发展产生严重的负面影响，阻碍中小型企业的健康快速的发展。本文以中新农业为例浅析中小企业在管理方面遇到的问题,并结合面临问题提出了解决相应问题的对策建议。
关键词：中小型企业，管理，问题，对策建议
一、中新农业概述
中新农业是2006年成立的现代农业科技企业，注册资本为10800万元，股东结构全部来自民间资本，公司成立之初就确定成为中国农业现代化企业的领先企业。公司的主要经营范围是从事高品质水果的种植和鲜果包装销售，公司经过几年的艰难发展，种植基地的耕种面积不断扩大，在2008年秋种植基地开始有了初步的产出，但是由于股东之间对于企业目标的不一致，使得公司的发展面临严重问题，资金短缺，人才流失严重，管理混乱。之后由出资额最大的股东亲自管理公司，公司管理才出现起色，加上公司的种植基地形成产出，公司财务达到收支平衡，但是股东之间对企业发展不能形成统一意见，有的股东主张企业发展壮大，获得更多的收益，有的股东担心国家农业政策出现重大调整，不确定风险很大，主张将企业出售获利，争论了一年多，最终主张出售企业获利的股东占了多数，企业在2012年的时候开始寻找买家，对企业有购买意愿的公司有两家进入公司的候选买家，候选买家是华润集团和联想控股，通过与买家的充分沟通、协商，公司在2013年4月正式由联想控股旗下的佳沃集团全资收购，公司由此成为世界500强企业的下属企业。
二、中新农业面临的管理问题
中新农业从成立之初到被联想控股旗下的佳沃集团收购，企业经过7年的经营发展过程中，暴露了中小企业都普遍存在的经营管理问题，这些问题始终困扰着中新农业的发展，致使中新农业的发展目标无法达成，其中的管理问题带有普遍性，对企业经营管理和发展影响很大，现就中新农业出现的管理问题进行分析，以期能从中找到原因，探索解决问题的方式方法。
（一）、企业经营管理者的综合素质不高
中新农业成立之初，公司董事会确定聘请职业经理人进行企业的日常经营管理，担任公司总经理的是一个从事制冷设备销售的销售人才，在农业企业方面的管理经验不足，企业的经营管理知识和技能也没有满足企业的管理的需要，在组建管理团队时没有充分考虑团队各种能力搭配的平衡，团队中大部分都是农业专业技术型人才，营销和管理型人才却没有配备，可以想象以这样的团队去管理企业会是什么样的场景，其结果是管理效率低下，管理成本居高不下，企业陷入混乱。企业在经历2年的挣扎以后，公司董事会解聘了总经理，指派了一名董事管理公司，董事接手公司以后，管理不见起色，由于董事还有其他的企业需要管理，所以投入到公司的精力有限，管理工作由几个副手分担，没有进行管理团队的改组或重建，几个副手之间没有形成默契，协调性差，加之董事经常不在公司主持日常管理工作，所以公司各个部门各自为政，加上企业发展遇到资金需求瓶颈，股东又不愿意加大投入，公司经营举步维艰，人才纷纷离去。最后公司董事长指派亲信付总到公司进行经营管理，付总是从事房地产工作的，具备一定的管理经验，付总到公司以后，转变经营思路，改变企业的发展模式，由过去的快速发展壮大公司经营规模转变为稳扎稳打、做好做强公司，改善公司经营环境，加大资金投入，加强财务管理，企业经营管理逐步改善，财务状况好转，企业员工逐渐安心工作，加上种植基地的水果逐渐有了产出，企业的先期投入逐渐有了回报，付总来到公司的第2年，公司种植基地的水果有了规模产出，水果的销售价格高，市场供不应求，销售红火，公司实现了盈利，也让公司员工看到了企业的发展前景，公司的凝聚力向心力逐渐增强，企业发展进入了正确的发展轨道。
（二）、管理中存在任人唯亲，危害公司的经营发展
公司在成立之初聘请的总经理在人事上喜欢任人唯亲，在比较重要的管理岗位任用他以前一起工作的同事，加上他们完全没有农业企业管理方面的经验，以前都是从事的销售工作，不具备企业管理的相关知识和能力，在管理行为方面反映出经常违背管理规律，随意性大，管理能力低下，下属的抵触情绪增加，消极工作，积极性受到削弱，管理混乱。公司的董事接手公司后，没有进行大的调整，任人唯亲的现象依然存在，几个副手之间都忙着培植亲信，巩固势力范围，以期能够在公司内获得更大的地位，完全没有将企业的发展放在心上，整天的勾心斗角，下属也忙于亲近上级，逢迎拍马以期能获得上级的赏识，根本没有将心思放在工作上。最后付总入主公司后，虽然加强了企业的管理，加强了财务监管，但是在人事上也是喜欢任人唯亲，虽然这种的任人唯亲比较有利于企业的管理，但是阻碍了企业内部员工的升迁之路，使得企业有能力的员工长期得不到升迁，削弱了他们工作的积极性，消极工作，工作能力没有达到充分的发挥，阻碍了企业取得更大业绩的能力。
（三）、管理制度不健全、不合理、落实不到位
中新农业成立时由于总经理是从事销售工作的销售人才，所以公司的管理制度的建立就不规范和适合公司的经营管理，其中表现突出的是公司制定的考勤制度，公司的考勤制度只是针对经理以下的工作人员，经理以上的企业员工就不受考勤制度的约束，随意性很大，这样做就会在企业员工中形成对立情绪，尊上贬下。处于经理以上的员工就会有优越感，盲目自大、沾沾自喜，而处于经理以下的员工会觉得低人一等，自尊心受到伤害，严重挫伤他们的工作积极性，造成公司上下离心离德，管理效率低下，阻碍了公司的健康向前发展。公司的管理制度制定以后，落实执行也是不到位的，产生此类问题的原因：一、企业的经营管理者缺乏管理意识，管理的随意性很大，认为“法治”不如“人治”，人情世故在企业中盛行，出了问题也是因为没有制度处罚，从而起不了约束作用，致使企业的经营效率受到影响，经济效率明显低于处于其他同行企业；二是即使制定了管理制度也是不完整、不细致、不严密,企业管理制度缺乏有效性和实用性，起不了规范管理的目的。三、管理制度制定完成后，在管理过程中没有认真、严格的落实和执行，使得管理制度流于形式，管理制度对上不起作用，上层随意违反管理制度而不受处罚，管理制度不能规范管理企业，促使企业管理制度化和标准化。
（四）、企业管理用专业人才替代管理人才
公司成立之处，由于总经理不具备农业企业的管理经验和管理技能，所以起用具备农业专业知识的专业人才担任管理角色，没有配备管理人才参与管理，农业技术人才由于不具备管理知识和管理技能，所以公司的管理效率是比较低的。这样的管理层管理公司，公司的经营效率是非常糟糕的，经营决策往往是不正确的，由于公司自有种植基地还没有获得产出，为了能在市场上获得一定的市场知名度，第一年公司决策收购大部分农户种植的水果进行冷藏保鲜，错过销售高峰期后进行包装生产，然后在市场上进行反季节销售，从而获得超额利润。由于没有估计到农户种植水果的产量和市场规模以及水果特有的销售周期，公司没有收购到大部分的水果，而且水果的品质没有严格掌控，高品质的水果比例较小，好的水果被其他的水果经销商所收购，所以市场上的水果供应充足，品质比公司收购的水果要好，公司的水果在市场上没有竞争优势，销售价格没有上涨，所以公司收购的水果在市场上销售不畅，在水果的有效销售周期内，没有及时进行包装生产销售，导致水果在有效的销售周期内没有及时销售出去，水果的品质下降很快，最后的结果是水果全部以远远低于收购价的价格进行清仓销售，使得公司在当年就出现500万元的经济损失。公司经过第一年的决策失误后，第二年就完全放弃了收购农产品进行包装销售的业务，由于公司自有基地种植的水果没有产出，所以公司的市场营销工作就完全停止了，公司的市场营销人员全部被分流，由于不适应新的工作岗位，最后全部辞职离开了公司。到了第三年，公司的自建基地种植的水果有了一定的产出，由于公司的营销人员流失殆尽，没有了销售团队销售公司种植基地产出的水果，公司的产出的水果只能通过水果批发经销商进行销售，由于经销商掌握了销售渠道，所以销售价格的议价能力强于公司的议价能力，公司的水果在市场上的售价要远远大于公司给经销商的销售价，经销商获得了巨额利润，而公司只是微利。公司的自有基地的种植面积已经达到一万亩的规模，已经具备了一定的规模，但是由于公司的管理层不具备管理专业知识和管理技能，公司管理效率低下，没有获得规模种植所带来的规模经济效益，而且种植成本要比普通农户的种植成本要大得多，出现这样结果的根本原因在于公司管理混乱，公司的管理制度没有适应农业公司的特点，公司上下形成了相互诿过，相互卸责的现象当中，造成公司有功不奖、有过不罚，员工上下得过且过，严重挫伤公司员工的工作积极性和主管能动性。究其原因就是农业专业技术人才充任管理人才所带了的恶果
（五）、企业产权没有明晰，导致公司股东矛盾加剧影响公司经营
中新农业是由股东出资成立的有限公司，股东以出资金额的多少为限承担公司责任，每个股东的出资比例是不同的，公司由出资额大的几个股东成立的董事会实际控制公司的运作，在公司出现资金短缺的时候，大股东中的其中两个股东出资帮助公司解决了资金短缺的问题，公司董事会承诺出资的股东以出资的金额转增为公司的股本，从而提高了出资股东在公司的股本比例，但是公司没有及时的变更公司的注册资本，出资的股东也就没有获得公司新增的股本，过了一年以后，公司的财务状况出现好转，公司董事会就决定把两个出资的股东的资金退还给股东，出资的股东是想获得公司承诺的股本，而不是资金，从而和公司董事会出现了激烈的矛盾，从此以后，两个出资的股东和公司董事会形成了对立，常常在董事会阻扰公司的经营决策，使得公司董事会的工作效率降低，风波扩散到管理层，也使得管理层上下人心惶惶，无心工作，管理效率低下，公司发展陷入停滞，公司骨干人才纷纷离开，公司面临破产境地。
（六）、公司的组织机构与企业规模不相适应
中新公司成立时组织机构比较臃肿,由于组织机构与企业规模不相适应，机构内人浮于事的现象普遍存在组织不能随着企业的内部条件和外部客观环境的变化而进行适应性的改变,管理的应变能力差,组织机构僵化、管理效率低下，管理成本得不到有效控制，严重影响企业的健康发展速度。公司成立时就规划了宏伟的发展蓝图，组织机构设立了门类齐全的各个管理部门，有些部门在现在看来完全没有设置的必要，比如公司设立的信息部，信息部的工作内容就是对各种农业信息的收集整理、归类，从中选出一些有用的信息提供给需要的部门做参考。信息部信息的来源：一是从网上进行农业政策的收集，二是从企业的其他部门收集企业内部信息，三是让相关的部门在市场上调查市场信息然后在提供给信息部做整理和分类，最后发现信息部提供的信息要么是失去了时效性，要么经过整理后的信息内容已经失真，从而变得毫无参考价值，信息部在浪费了不菲的管理成本后取消。
三、结合中新农业出现的管理问题探索中小企业的管理面临的问题的改进措施。
随着现代企业管理制度改革的逐步深入，市场改革进一步深化，迫切需要企业转变经济增长方式，从以往的数量增长型向质量增长型转变，要完成这一方式的转变就必须转变企业经营管理方式。
（一）、加强企业经营管理者综合素质的培养
中小企业的经营管理者的综合素质差距大主要的原因是：1、是改革开放初期，商品物资匮乏，市场上很多商品都是处于供不应求的地步，只要能够生产出产品就会有市场，所以很多人加入了创业大潮中，凭着一腔热血和艰苦奋斗，也是取得了成功，但是随着市场上商品的饱和，市场竞争激烈，商品竞争主要表现为价格竞争，导致商品价格不断下降，企业盈利能力逐渐丧失，企业经营管理者面对此问题，综合素质高的企业经营者就会根据市场的变化转变经营思路，加强企业内部管理，引进先进技术，努力降低生产成本，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，然后根据国家的宏观经济环境的变化改变企业的经营方向，积极投入到国家鼓励发展新兴产业领域。综合素质差的企业经营管理者面对市场环境的变化时，没有综合素质高的企业经营管理者那种敏锐的观察和判断能力，也缺少适应市场环境变化的应变能力，消极等待市场情况出现好转，错过了企业变革的时机，最后被市场无情的淘汰。2、是掌握了先进技术的专业人员进行自主创业，凭着独有的先进技术创业成功，企业发展壮大，随着时间的推移，市场环境发生变化，先进的技术不在是先进技术，市场出现了替代技术，产品不在具有优势，企业面临竞争压力，但是由于自身不具备这种应变能力和预见性，还有就是对自己的技术恋恋不舍，当危机步步逼近时没有察觉，最后企业只取得一时的成功就被市场无情的淘汰，分析这些企业失败的原因是企业的经营管理者综合素质不高，缺乏专业管理知识和战略眼光，主要靠经验进行管理，不具备全局意识和危机应变能力，企业经营管理者要想在激烈的市场竞争中获得成功，就得加强自己的综合素质的培养，特别是管理理论知识的学习，提高自己的战略能力的培养和危机管理能力，通过分析宏观经济和微观经济环境的变化来改变企业的经营方向和行业领域，只有具备管理所需要的综合素质才会在激烈的市场上获得成功。
（二）、企业管理坚持人尽其才，量才录用的原则。
企业经营者在管理上要避免任人唯亲的事情发生，那么在企业管理上就要坚持人尽其才、量才录用的原则，中小企业的“家族式”管理模式在创业时期有一定的积极意义,但随着企业情况的变化也要尽力改进,以适合企业发展的需要。对“家族式”管理模式的调整从企业的激励与约束机制等方面出发，要做到人尽其才就要做好选拔和培养优秀人才,根据不同人才的能力安排适合的工作岗位，加上配套合理的薪酬激励制度，激发人才的工作热情，提高人才的积极性和主观能动性，只有做到人尽其才，量才录用才能提高企业的整体素质。另外,企业经营管理者要保持此项工作的透明度,让更多的人参与评价,使人才的使用接受公众评判，经过几年的坚持,中小企业的人才来源和配置逐渐趋向合理并在一定程度上适应了中小企业发展的需要。当公司经营管理者遇到涉及亲朋好友等企业成员利益时,要尽量本着公正、公开、少数服从多数的原则来处理，用经济利益和规章制度的办法来消除隐患。
（三）、建立健全企业的管理规章制度并坚持落实
中小企业要在激烈的市场竞争中发展壮大，就必须加强企业的经营管理工作，建立健全企业的各项管理规章制度，改变过去依靠“人治”的管理方式，实行“依法管理”，提高企业的管理效率，建立健全现代企业管理制度不仅是中小企业的内在需要，也是市场经济改革对中小企业的客观要求，从改革开放初期的买方市场转变为现在的卖方市场的现实也敦促中小企业加强企业管理，提高管理效率，降低管理成本，增强企业的抗风险能力和市场竞争力。从改革开放30多年的经验教训证明，只有加强了企业的内部管理的企业并且坚持现代企业制度的企业才能在激烈的市场竞争环境中生存下来，成为行业的领导者。制定了完善的企业管理制度以后如果没有认真、严格的落实下去，使得企业管理制度流于形式，那么企业也不会长久的生存下去，必然在激烈的市场竞争中被淘汰，只有那些既制定了完善的企业管理制度并且一丝不苟的贯彻到企业的日常管理当中，长期的将企业管理制度落实到企业管理的方方面面，使企业管理走上规范化、制度化、标准化的管理道路上来，从向产品要效益到向管理要效益，企业才能在激烈的市场竞争中列于不败之地。
（四）、企业经营管理中使用管理人才进行企业管理，专业人才进行协助管理的模式
有许多的中小企业的经营管理者认为管理就是动动“嘴皮子”对企业作用不大，忽视管理对于企业重要性，专业人才来管理企业即有专业知识、技术，又能够管理，一肩担两责，可以节约管理成本，殊不知这样做就是用人之短、避人之长，专业人才的特长是他具有的专业知识，能够在技术上给予企业贡献，让专业人才替代管理人才就是本末倒置，使得在管理的岗位上战战兢兢，不求有功，但求无故。本身中小企业由于自身实力弱小，抗风险能力要比大型企业低得多，想要在激烈的市场竞争中生存下来，尤其要加强企业的管理能力，提高企业的管理效率和市场生存能力，在企业管理上要做到精细化管理，就要让管理人才站在重要的管理岗位上，让他们在管理的岗位上统揽全局，运用丰富的管理知识和经营理念加强企业的经营管理，把专业人才从管理岗位上解放出来，让他们在企业里发挥他们的技术特长，为提高企业的技术水平发挥出应有的贡献，管理人才和专业人才进行优势互补，相互促进，是中小企业加强企业管理的必由之路。
（五）、中小企业要明晰产权、经营管理要适度放权、权责相等
中小企业成立之初，就要明晰产权，只有明确了产权关系才能理顺管理关系，做到经营权和所有权相对独立，经营管理者要善于适度放权到下级管理单位，下级管理单位才能有足够的权限进行管理，充分调动起部属的管理积极性,使其为企业多做贡献,忘我工作。用人之大忌乃揽权不放。管理者放权于下属很有必要,因为公司的事务有大有小,管理者应优先处理最重要的事情,有些不很重要的工作,或是各样琐碎的事情,就应该交给下属,把权力下放给他们,让他们把各样事情都处理妥当,使自己有更多的时间和精力去处理其他事情。还有一种情况,就是管理者根本就没有能力处理的某些工作,就更应该授权,把权力和责任一起交给下属，只有将相应的职权赋予下级管理者，才能形成人人负责、事事落实的管理环境，使得企业的有限资源发挥更大的有效产出，企业管理进入良性循环的发展道路。
（六）、建立与中小企业管理相适应组织机构
中小企业的组织机构要和企业管理、企业规模相适应，在中小企业的发展道路上尤其注重组织机构给企业带来的影响，与中小企业适应的组织机构能够促进企业的发展，而和中小企业不相适应的组织机构反过来阻碍企业的发展，中小企业在发展之初，企业规模不大，这时侯选择直线制的组织机构就能很好的适应当时的企业管理，那是因为企业规模不大，部门的业务量不多，每个部门有一个负责人就能很好地管理好本部门的业务，随着企业规模的扩大，每个部门的业务量也随之扩大，这时只有一个负责人管理部门业务就显得不相适应了，一个人的精力毕竟是有限的，部门业务量超出了部门负责人的能力范围就会出现顾此失彼，管理出现混乱，管理效率降低，经营效率下滑。为了分担部门负责人的管理压力，提高部门的管理效率，这时的组织机构就要做出相应的调整，由原来的直线制模式的组织机构变成直线职能制模式的组织机构，就是一个主要负责人配备相应职能的助手进行管理，助手协助负责人负责某方面的管理工作，让主要负责人从日常的管理中解脱出来，集中精力从事企业战略方面的思考和决策，把握企业的发展方向。
中小企业经过多年的发展，企业规模变得很大，企业所经营的业务范围逐步扩大，有的涉及几个行业领域，成为跨行业的企业，这时候企业的直线职能制的组织机构模式就不能适应企业的发展现状了，这时候就提出了事业部制的组织机构模式就很好地解决了这类问题，事业部制的组织机构模式让企业经营的每个行业成立事业部，事业部全面负责一个行业的所以业务，企业经营几个行业就设立几个事业部，事业部内部根据业务的特点设立相应的职能部门，职能部门分担管理事业部某一部分业务，相当于事业部内部设立直线职能制的管理部门，每个事业部就是一个独立的直线职能制的组织机构来管理事业部的全部业务。这样事业部只负责一个独立的行业，在管理上就能实现专业化、制度化、标准化的管理，从而在企业内部实现了合理的分工并能够使企业管理更加合理化和科学化，提高管理的有效性，降低管理成本，增加企业应变能力，使得中小企业在健康、快速的发展道路上变大变强，最终成为行业的领导者、成为大型企业。
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