目 录
一.研究成本精细化管理的背景与意义 /3
二．成本精细化管理概述/3
三.成本精细化管理的现状与问题分析/4
四．成本精细化管理的优化措施探析 /5
(一).转变观念，特别是企业管理人员的观念/5
(二).找到最能给企业带来效益和能让员工尝到甜头的改革切入点/7
(三).怎样实现成本的精细化管理/9
⑴.首先根除一切浪费/9
⑵.实现生产过程精细化/11
⑶.追求零库存/11
⑷.控制产品质量“零缺陷”/11
⑸.产品质量是生产出来的，不是检验出来的/12
⑹.成本控制/13
⑺.财务管理精细化/15
五.结论/17
内 容 摘 要
一．在全社会全面进入买方市场的今天，越来越多的企业意识到精细化管理的必要性。
二. 成本精细化管理就是对成本产生环节的精准控制，对成本相关数据的精确记录，对成本控制的每一个关键细节精益求精。
三. 许多企业为精细化管理做了大量的探索与实践。失败多于成功的原因是在推进成本精细化管理的路径上出了问题，折腾了一阵子没有取得预期的效果，最终被迫放弃。
四．转变观念，找到最能给企业带来效益和能让员工尝到甜头的改革切入点。
追求根除一切浪费，追求零库存，追求产品质量“零缺陷”，追求关键环节控制精益求精。
五．精细化管理的核心和成败的关键是能否调动全员积极性、创造力。精细化管理不可追求一步到位，否则，欲速则不达。
成本的精细化管理
一、研究成本精细化的背景与意义
我国目前许多企业还处于粗放式管理阶段。粗放式管理使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高。很多企业的成本管理对企业没有太大的实际意义，如：成本波动很大，但现在的管理模式又不能准确揭示波动的原因，有些企业尽管有一些与成本相关的数据，但这些数据的可信度很差，参与成本管理的当事人都不见得能相信这些数据，这些都使得成本管理的重要意义无法被普遍认同。据不完全统计，中国小企业的平均寿命为3至4年，企业集团的平均寿命也只有7至8年，究其原因，主要是企业采用粗放式管理，这种模式已经成为严重影响到许多企业的生存与发展。近几年，市场趋于饱和，市场竞争日趋激烈，这样一来就对企业管理水平提出了新要求，越来越多的企业意识到粗放式管理的诸多弊端和其对企业发展的不良后果，所以都加强了对企业的管理，纷纷向更科学、有效的精细化管理转变。
二、成本精细化管理概述
所谓成本精细化管理就是对成本产生环节的精准控制，对成本相关数据的精确记录，对成本控制的每一个关键细节精益求精。企业成本主要由这几个环境决定：
1．研发环节。在产品设计的时候就要考虑市场可以接受的价格，企业对利润的预期，从而倒推企业可能接受的成本。再以这个成本去指导我们的产品设计\工艺布局等整个产品制造过程。
2、采购环节。首先要通过充分的市场调查，科学的确定供应商，与可靠的供应商确立战略合作关系。在保证材料质量的前提下尽可能降低采购成本\减小采购批量，采购批量的确定应以客户定单的数量在考虑企业现有库存的基础上确定。采购时间应以客户定单的交货时间在考虑企业生产周期的基础上确定。这样就可以减少库存，减少资金成本，而不象传统的只考虑买价。
3、制造环节。科学布置产品生产流程，追求生产环节的所有在制品处于流动状态。所有产品质量达到优良等级，所有参与人员的潜能得到充分挖掘。
4、销售环节。以客户定单及对市场零星客户的科学预测为基础，追求产成品零库存。根本颠伏传统管理模式下先生产出来再去找客户的状况。这样就可以大大的节约资金成本。
随着科技的进步，信息时代的到来为成本精细化管理提供了技术支撑。信息技术的出现和运用，使得企业管理的精细化成为可能，从而将大幅度地提高管理水平和综合效益，促使传统产业从粗放型向精细型转变。信息化使企业与顾客需求和偏好贴得更近，这也是运用现代信息技术把琐碎的细节管理变得数字化、电子化，能够做到生产精细、运输精细、采购精细、销售精细、服务精细。因此可以说信息化是成本精细化管理的必要前提。
三、成本精细化管理的现状与问题分析
令人高兴的是：许多企业已经认识到成本精细化管理的重要性并且做了大量的探索与实践。一部分先进企业已经取得了相当程度的成功。但是，也有很多企业尽管认实到成本精细化管理的重要性，由于他们在推进成本精细化管理的具体步骤上出了问题，折腾了一阵子没有取得预期的效果，最终被迫放弃。究其原因大概有这样一些：
1．为具体分析本企业的实际情况照搬别人的模式。
2．企业主要领导人及其管理团队没有根本转变观念，不愿意用严苛的制度约束自己，以为所有的规定都是用来约束下属的，他们做好了公司就做好了，领导没有起到表率作用。
3．没有采用循序渐进的方式，而是制定了全套崭新的制度，导致整个企业从上到下消化不良，无所适从。管理者不知道怎样管理，执行都不知道怎样执行，一阵子之后觉得还没有原来的老制度有效率，于是又回去了。
四、成本精细化管理的优化措施探析
（一）、转变观念，特别是企业管理人员的观念。
精细化管理是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求，是企业在激烈竞争中立于不败之地的有力武器。近些年来国内部分优秀企业开始推行精细化管理，但很多企业最终不了了之，效果不如人意。原因何在？管理专家徐新跃和田洪武认为：管理思想能否真正转变是推行精细化管理成败的关键所在。意识决定行为，要想推行精细化管理，首先要转变原有的思想观念，否则，很难收到效果。一个比较成熟的企业，各相关业务流程已经走上了正常轨道，一旦进行生产方式变革，员工便担心是否会对自己带来一些冲击，为适应新的生产方式而需要进行一系列的调整，将增加失误的机率，故为求安稳而拒绝接受新的生产方式，从而形成定势思维。尤其经营管理层在推行这场革新活动中作用最大，如果他们不转变思想，推行精细化管理将完全是一个口号和形式，并对公司以后要进行的其他变革带来“一切是形式”的后遗症。
精细化管理需要技术、行政、采购、财务等部门的支持，然而国内企业在实施时经常忽视这些，致使整个业务流程无法顺得运转。
天津某大型国有企业集团一名高管对此深有体会：公司在一年前开始推行准时制生产，对生产现场的布局调整得比较合理，但一年后，情况并不是很理想，由于相关部门在管理思想上没有根本转变，管理方法不适应准时制生产的要求，导致公司采购环节的物资供应滞后、采购跟反馈不力，严重制约了整体效率的提高。同时，因为物资供应滞后等影响又带来了种种浪费现象的出现：等待的浪费，搬运的浪费，为赶交货期而可能产生的不良品的浪费等等，实施的成果被浪费抵消。
公司经营层反复寻找症结，结果发现，在推行准时制生产的过程中，只有生产现场制造人员的思想得到了转变，而其他部门的管理人员通常认为，精细化生产方式是生产现场的事，和本部门联系不大，因此其他管理思想没有真正得到转变，从而使物资供应没能和推行精细化生产方式的生产现场融为一体，随后该企业通过对管理人员的培训教育，经营层亲自推动实施，使管理人员思想得到了转变。目前该企业准时制生产动作效率有很大提高，企业也因此得到了丰厚的回报。
此外，由于精细化管理的思维方式很多方面是逆向思维，是风险思维，在很多问题上倒过来看、倒过来干的，所以整个思维方法跟企业原来的想法根本不一样。比如，过去鼓励工人提前超额完成生产任务，现在却提出要以市场需求为依据，杜绝一切超前超量生产。过去常把在制品说成是组织均衡生产的根本保证，现在却把在制品说成是万恶之源，提出要向零进军。这种思维就是风险思维，就是要把自己逼到背水一战的程度，逼到没有退路的程度。为什么会出现这样的思维、这样的想法呢？就是要立足于竞争，立足于生产，要在竞争中求生存。所以，要推行精细化管理，就必须同几十年形成的传统思想和习惯做法彻底决裂，来一个思想观念上的大转变。这个转变很难、很痛苦的。
推行精细化管理是一个系统工程，需要公司内全体人员的参与。只有全体员人的思想观念转变了，精细化管理才能得到最有效的推行。
（二）、找到最能给企业带来效益和能让员工尝到甜头的改革切入点。
企业精细化管理尽管可以为企业和员工带来诸多好处，但要顺利推行却并不容易，首先，不管是企业领导、各级管理人员、还是普通员工都习惯于现行管理体制，改变后会觉得很不适应，感觉好像一下变得“不会工作了”；其次，喜欢随意，不喜欢被约束是人们的普遍反映，而企业精细化管理需要使企业的全部活动科学、合理、协调、高效，消除各种无效、浪费和损失，就必须制定很多必要的规则、流程，并要求严格执行，这就会产生观念上的矛盾和分歧，而且改变观念是所有改革中最难的；再次，新规则还没有变成人们的自己行动之前，往往会觉得它太麻烦，而产生抵触情绪；最后所有改革都会触及一部分人的利益，我说的利益不仅仅是经济利益，它还可能是权利、一种悠闲不受约束的状态等等。
综上，企业精细化管理的具体推进也要做到“在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。”它需要我们在具体实施前先通过深入细致的调查、了解、分析，找准主攻方向和突破口，我认为：最好的突破口就是改变最少，但又能让企业和员工看到实惠的那个方面。比如在我们与企业人员的接触中，老板或企业的管理当局往往抱怨下级或企业员工不为企业整体利益考虑、偷懒、不守规则等；下级或普通员工往往会抱怨工资太低、福利不好等等。因此，我们可以首先从设立奖项开始，什么奖项呢，两大项：一是鼓励下级和员工结合自己的工作或相关工作提改进或完善流程、管理制度方面的合理化建议，设合理化建议奖；二是鼓励企业全体员工遵守规定，设遵守规则奖。奖励要稍重些，以能激发全体员工积极性为适度。当然，也可以辅以末尾淘汰制等处罚措施，罚的面不宜太大、罚的程度要略重是个必须注意的原则。这个领域对企业现有制度的改变不大，有些改变是至下而上的，执行起来阻力不会很大，企业和员工又可以获得实实在在的好处，有了这些甜头，再往深处和广处推进就容易些了。
即便如此，我们接下来的精细化管理措施也要逐步推进，步步为营、稳扎稳打，有时还要等待时机，有时也要创造时机，总之，既要抓住机会，又要适度推进，切不可急于求成，毕其功于一役。否则，被打击的积极性就要很长时间才能恢复，有时，没有特别事件的触动很难恢复，使企业精细化管理的推进遭受很大挫折，要尽可能避免。当然我们也不能瞻前顾后，无所作为，我们必须有善于发现机会、抓住机会、甚至创造机会的能力。海尔总裁张瑞敏当着全公司员工的面砸毁有瑕疵的冰箱，以教育员工注重细节，不只是生产合格产品而是制造精品，就是善于发现机会、抓住机会、甚至创造机会的很好诠释。当时的冰箱还是奢侈品，并且有人建议他把这些有点瑕疵的冰箱发给公司有重大贡献的员工以示奖励，但是张瑞敏却看到了这几台冰箱更大的特殊的价值。
（三）、怎样实现成本的精细化管理。
1、首先根除一切浪费。
浪费有两层含义：一是不增加价值的活动是浪费，二是尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
精益生产理论认为，浪费一般有七种：
⑴、生产过剩：生产出尚未有订单的产品，造成人员过多和过多存货，从而导致储存与运输等成本的浪费。
⑵、等待浪费：因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞不前的浪费。
⑶、不必要的运输：长距离搬运在制品，缺乏效率的运输，进出仓库或在流程之间搬运原材料、零部件或最终产品。
⑷、过度处理或不正确的处理，采取不必要的步骤以处理零部件，因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理，当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。
⑸、存货过剩：过多原料、在制品或最终成品，导致较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。此外，过多存货还造成其他隐藏性问题，如生产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵品、机器设备停工、拉长准备期。
库存的浪费主要表现在：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的动作；占用资金（损失利息）及额外的管理费用；物品的价值衰减，变成呆料、废料；占用空间，影响通过，且造成多余的仓库建设投资的浪费；掩盖问题，能力不足被隐藏。
⑹、不必要的移动搬运：指员工在工作过程中，任何浪费、不必要的动作，如寻找、前住拿取，或是堆放零部件、工具的占用等。此外，走动也是浪费。
⑺、瑕疵：生产出瑕疵或必须返工的东西。修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。
另外两大类未能创造价值的浪费也应注意：
⑴、未被使用的员工创造力：由于未使用员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习的机会。
⑵、管理浪费：所谓管理浪费是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。
2、实现生产过程精细化。
精细生产方式的主要目的是使生产过程中物品（零部件、半成品及制成品）有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费。要达到这一目的，需要采用关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理等，以此来实现生产过程精益化。
3、追求零库存。
一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可以已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。
4、控制产品质量“零缺陷”。
被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父的管理思想家克劳土比，早在20世纪60年代初就提出“零缺陷”思想，并在美国推行“零缺陷”运动。这一思想后来传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业的所有领域。“零缺陷”它并不是说人不可以犯错误，而是指对待工作必须有一种坚持第一次就做对、符合所有要求的决心和态度。对待错误，即使是微不足道的差错，也决不放过，一定要消除原因，避免其再次出现。
5、产品质量是生产出来的，不是检验出来的。预防产生质量，检验不能产生质量。质量是产品的生命，是竞争力的保证，它直接影响到企业形象及产品形象。对任何一家企业来说，都要做到不准任何有瑕疵的产品出厂，凡上市的产品必须百分之百的合格，这是企业长久保持信誉的根本。产品的质量在很大程度上取决于生产者对产品细节的精益求精。一个企业在消费者心中的知名度、可信赖义，都建立在对产品品质满意度的基础上。细节处理得越细，产品品质就越高。
6西格玛是切实有效的经营管理方法，是一个追求精细管理的理念，一套正确做事的方法，一种培养执行力的最佳实践，是企业走向精细化科学管理的一个重要标志，它强调要从顾客出发、用数据说话，强调改进等，6西格玛可以有效强化企业的内在竞争力。近20年来，6西格玛作为科学管理和精细化管理的代名词，被越来越多的中外企业证实是一套切实有效的企业经营管理方法，已在许多世界级大企业中得到推广和应用，并取得巨大成功。
6、成本控制
一个企业如同一个家庭，吃不穷、喝不穷、算计不到就受穷。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来，将每一分钱用到该花的地方。
美国管理大师彼得.杜拉克在《新现实》一书中说：“在企业内部，只有成本”。“成本”是企业绩效管理的核心问题。美国的希尔顿饭店长期以来赢利的一个重要秘密，就是善于控制饭店的经营成本。在希尔顿饭店里，饭店各部门的服务，盈利可以自行安排，实行权力下放，充分发挥每位工作人员、服务人员的积极性、知识和技能专长，以利于饭店的经营管理。但是，饭店每天、每周、每月的成本费用必须严格控制。希尔顿饭店的经理必须准确地知道，明天需要多少位客房服务员、中厅杂役员、电梯服务员、厨师和餐厅服务员；饭店所需一切用品，根据预测和需要，需采购多少。还有每天用电、用水量都要进入电脑进行成本核算。
企业管理的一个根本任务就是不断降低成本。成本是市场竞争成败和能否取得经济效益的关键，是企业提高竞争能力的核心所在。因此要推行目标成本管理，全面实施成本控制，将成本控制从“事后控制”转向“现场控制”和“事前控制”。单纯靠提价来消化成本，在微利时代往往是不可行的，风险也比较大。努力地降低成本才是最佳选择。
降低成本无止境。管理者必须充分认识到，降低成本的潜力是无穷无尽的，内容是丰富多彩的，方式是多种多样的，它贯穿于生产经营活动的始终。这就需要我们各级人员树立强烈降低成本意识，并努力在工作中去实践。
天下大事必做于细，要把一个企业办好，创出最佳经济效益，必须从大处着眼，从小处入手，精打细算，点滴节约。作为一个管理者，我们每做一项工作，都要想一想，怎样才能为企业节约一分钱，甚至一分钱都要掰成两半花。只有把这种节约的意识深入到每一个人、每一项工作、每一个环节上，最低成本目标才会实现，这也是“为企业节约一分钱，就相当于为企业赚取了一分钱的利润”。
奥克斯有句口号叫做“一切为成本服务”。在奥克斯人看来节约一分钱就是生产了一分钱。在奥克斯有一个“省一个人省10万元，省一个环节省1万元，集成一个零件省10万元”和“加一项新技术值100万元，加一项新建议值10万元”的“加减法”理论，在效率效益上多做加法，费用成本方面尽力做减法。
我们还需要把细节量化摆在首位，量化是精细化管理的一个重要方面，是实行科学管理的重要手段。没有精确量化的手段，严格管理，有效监控和纠偏，就缺乏有利的依据。细节的量化就是在管理中将工作内容及制度以量化的形式提出要求并使之涵盖工作全过程。我们经常看到服务性质的单位会挂一个标语：“微笑服务”，到底怎样的笑称为微笑？沃尔玛规定面对顾客时要常露微笑，后面写的注释是"露出八颗牙"，量化细节露出八颗牙就是真的在笑了。美国的麦当劳对每一个流程都量化细节，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定。麦当劳规定：牛肉饼烤出20分钟，没有卖掉就要丢掉，这就是量化细节。工作流程哪个公司都有，但是如果工作流程没有细节量化，就做不出标准。很多公司都以通过ISO9000质量体系认证为荣，实际上也是应为认同了该认证体系能将工作流程中的很多细节量化。在细节的量化并不需要花太大的成本，关键在于企业能不能去做。北京市劳动模范李素丽说得好：认真做事只是把事情做对，而用心做事才能把事情做好。管理者必须用心做事加快培养细节量化意识，不断创新细节量化制度，这样将使员工的积极性得到充分的发挥，而且产品和服务质量也能得到不断地改进。
7、财务管理精细化
所谓精细化财务管理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。企业的财务管理不仅要精益求精，关注细节，还应该有正确的思路和原则、科学管理。要达到这个目标，企业必须从以下三个方面入手：正确定位财务管理目标；管理手段的精细化；重视执行，强调效率。
财务管理的精细化有两大主要任务：控制成本和促进收入增加。这两大任务说起来容易、做起来难。财务管理作为一种价值管理，包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等，是一项涉及面广而且综合性强的经济管理活动。因此实施精细化财务管理也就涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行合作，把产品设计、营销、网络同收入和成本控制有机结合起来，实现全程参与。在每一个关键环节都实现有效跟踪与监控，做到“企业的经营活动发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里”。为此，企业要实施“大财务”战略。
管理手段的精细化是指财务管理采用信息化手段保证财务管理的有效推进，保证财务管理的灵敏性。如果没有信息化的标准化管理，大量的数据就无法正常流动，会导致产生“信息孤岛”。与此同时，要实现对企业整个经营过程的监控，财务部门需要扩大财务信息采集面，建立财务信息的收集、整理、反馈和利用程序。整合会计信息和销售、网络、工程等业务数据信息，形成企业财务综合分析数据库。
重视执行成本，强调效率。财务管理的精细化要慎重考虑执行的效率和成本。在企业推行“精细化”管理的实践中，出现了不少过分追求精细化而伤害运营效率的问题。过分拘泥于步骤和程序的细分、到位，意味着企业要为付出大量的成本，包括时间、人力和物力，以及对市场变化的反应速度。
制度建设是财务管理向精细化推进的奠基石，但是，越规范、细致的制度，其执行成本也越高。财务管理的精细化，需要在“大财务”战略之下破除部门壁垒，拓展职能范围，为运营活动提供精确的信息，以信息化手段推进精细化管理，同时要充分考虑执行成本，不违背效率原则。
五、结论
精细化管理的核心和成败的关键是能否调动全员积极性、创造力，它是贯穿于企业所有工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展，结合公司企业文化建设和精神文明建设，创造性地开展精细化管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工作态度、工作方式，提高员工的职业素质和职业道德，最终改变公司的管理模式，适应现代企业管理的要求。精细化管理要从文化根源上说起，去反思和塑造我们的企业文化。所谓企业文化，就是这一企业的全体职工所共同具有的价值观，它以优良产品的优良服务，渗透到社会中去，从而塑造出优秀的企业形象。因此我们要让员工接受和认同精细化管理的企业文化，这种文化既是企业家的个体文化，也是企业团体的群体文化。只有企业文化的理念与制度被职工群众所掌握、认同和自觉执行，形成上中下互动、齐动的时候，它才能转化成巨大无比的物质力量，形成强大而持久的企业综合竞争力。
精细化管理是一个长期过程，不可追求一步到位，否则，欲速则不达。只有坚持不懈、长期地推动，才能保持企业形成不断创新的管理体系和规范，始终保持企业的生命力。
关键词：成本精细化 精确记录 精准控制 对细节精益求精
参 考 文 献
吕国荣/陈游芳/蒋如彬,2006-02-01,精细化管理的58个关键,机械工业出版社.
非公开文献
成都识力德企业精细化管理有限公司 赵飞,2012-05-28,企业如何推进精细化管理演讲稿.
