目 录
一、成本控制的含义及加强成本控制的重要性。
二、企业成本费用的构成。
三、企业成本控制的现状。
四、电力企业成本控制的方法。
五、电力企业成本控制的主要措施
内 容 摘 要
在企业发展战略中，成本控制处于极重要的地位。成本控制已成为企业管理活动中永恒的主题，企业只有不断加强成本控制，才能提高市场竞争能力和获利水平。企业采用现代成本管理是一种长期的不断改进，不断创新不断完善的过程，努力使企业的成本控制在一个新的台阶，使企业在竞争中立于不败之地。
电力企业成本控制
随着世界经济全球化进程的加快，发电企业所面临的市场竞争越来越激烈。因此，加强电力企业成本控制，对企业适应市场竞争环境，提高企业经济效益具有重要意义。成本控制是发电企业财务部门最主要的职责和任务之一，是提升竞争力的关键所在，只有成本降低了，才会为提高产品的竞争力创造条件。加强电力修炼成本控制，对培养员工的经济成本意识，激励员工工作热情有很大的影响。然而，我国发电企业由于刚开始步入市场发展阶段，不可避免地暴露出其存在的很多问题，影响到企业的进一步发展。因此，企业必须加强成本控制，改进成本控制方法，在电力企业成本控制现状的基础上，采取正确的解决措施，使电力企业在激烈的市场竞争立于不败之地。
一、成本控制的含义及加强成本控制的重要性。
（一）成本控制的含义
成本是指企业为生产产品，提供劳务而发生的各种耗费。成本是价格的基础，是定价的最低经济界限。如果价格低于成本，企业就会亏损；只有价格高于成本，企业才有盈利。
成本控制是企业根据一定时预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响因素和条件采取九牛二虎之力一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标的实现的管理行为。
（二）加强成本控制的重要性
1、成本控制是增加利润的根本途径。无论在什么情况下，降低成本都是增加利润的一个有效途径，在销售收入不变的情况下，降低成本可以使利润增加；在销售收入增长的情况下，降低成本可以使利润更快地增长；在销售收入下降的情况下，降低成本可以有效的控制利润的下降。
2、有效的成本控制可以增加企业对压力的承受力。电力企业在经营过程中，会遇到来自各方面的压力，降低成本是最有效的一项选择。降低成本可以降低保本点，增强企业抵抗风险的能力。
3、成本控制是企业发展的保障。企业只有在有了隐固的经营基础后，才能有力量寻求新的发展，采用降低成本的方法，可以在降低成本费用的同时扩大销售，实现利润的积累。
二、企业成本费用的构成
企业的总成本费用由生产成本和期间费用两部分构成。 （一）生产成本的构成 生产成本亦称制造成本，是指企业生产经营过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。 （二）期间费用的构成 期间费用是指在一定期间发生的与生产经营没有直接关系和关系不密切的管理费用、财务费用和销售费用。期间费用不计入产品的生产成本，直接体现为当期损益。
(三)电力企业成本费用构成与其他企业成本费用构成有所不同。
电力企业生产的特点：电力工业是建立在现代能源科学技术上的高度集中的社会化大生产。电力生产、输送、分配、消费瞬间同时完成，不能储存、产品单一。电力系统必须统一规划、统一调度、统一管理电力的生产、供应与销售。电力生产工艺技术的复杂性、设备的先进性及对建设资金的需求量决定电力工业是一种技术与资金密集型的行业。
电力企业成本与其他行业一样，成本包括直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费。电（热）产品成本品包括：直接材料（燃料费、水费、材料费）、直接工资（工资及福利费）、制造费用（折旧费、修理费、购入电（热）费）、其他费用。而火力发电企业最主要的成本是燃料成本（以煤为主），它占发电总成本的60%～70%，所占比例非常大。
电力企业费用与其他行业不同，在利润表中只是财务费用列为企业的期间费用，而销售费用和管理费用不列为企业的期间费用。根据电力企业生产和管理特点，电力行业中销售费用一般不单列，销售人员的工资、福利费等，系从成本的有关项目中开支。电力行业管理费用的开支范围比较窄，管理人员的工资、福利费等，直接计入企业当期的电、热产品成本，通过“产品销售成本”而列入利润表，而不列为企业的期间费用。
三、企业成本控制的现状分析
我国企业成本控制经过多年的发展，取得了许多成绩，但随着我国经济的飞速发展，电力发展也必然要同经济发展相适应。而在竞争日益激烈的市场环境下，电力企业成本控制方面的问题仍是制约企业长远发展的一个主要障碍，主要有以下几点：
受传统成本控制思想的制约
部分企业的领导，对成本控制的重要性没有深刻的认识，在成本管理方面没有制定相关的企业战略，缺乏成本管理的长远规划，因此容易导致短期行为，不能形成企业长期的成本优势，阻碍了企业的可持续发展。传统成本管理对决定成本高低的因素分析不全，重视客观成本动因，轻视主观成本动因，所谓客观成本动因是指那些影响成本变动的客观因素，如煤耗、厂用电率等，这些因素与成本间存在着一种必然的联系。然而成本是同客观成本动因和主观成本动因共同作用的结果，员工们的成本管理意识、团队精神、工作态度等主观因素在现代成本管理中也起到了至关重要的作用。但实际上，成本管理往往被认为是少数人的事情，是领导的事情，员工的成本意识不强，工作中的浪费现象时有发生。
（二）成本预算管理不完善
由于不少电力企业普遍缺乏科学的成本管理观念，仅关注成本的事后管理，忽视了对成本的事前控制，没有真正认识到全面预算管理的意义，因此并未建立健全的预算管理组织体系，其设立的预算管理委员会并没有充分发挥其作用，同时，企业也缺少独立、具有权威性的预算监督机构。从预算方法上看，传统的增量预算编制方法假以上期预算执行结果的实际数为基础，结合预算期各种变动因素的情况，加以适当调整来编制预算，大大影响了预算的准确性。从预算执行上看，有许多企业认为预算管理的重点是编制出科学的预算，却忽视了对各部门的预算执行情况进行实时监控，因此，无法以其执行效果为标准对相关人员和部门做出恰当的奖惩，削弱了员工进行成本管理的积极性。
(三)没有形成一套完善的责权利相结合的管理体制
坚持责权利相结合的原则，是促使企业成本控制工作健康发展的动力，而企业成本控制在成本责任方面，存在着大锅饭现象，没有形成一套责任预算、责任核算、责任分析与责任考核密切结合的管理体系。
四、电力企业成本控制的方法
随着电力体制改革的逐步深入，发电企业开始面临更加严峻的挑战、特别是国家发改委电价管理办法的出台，原有的电价形成机制发生重大变化，新的定价机制的核心是发电企业将实行竞价上网，在竞价前，机组上网电价也将逐步统一到标杆电价。电价的统一趋势必然导致发电企业盈利水平出现较大分化，成本是发电企业经营的关键因素。
（一）实施目标成本控制管理 目标成本要按照科学性、关键性、挑战性和强制性的原则确定。根据不同部门、不同条件、不同成本项目，分别测定指标，对变动成本指标核定单位成本费用，对下达的成本指标力求客观、合理，既要避免指标定得过高，无法实现，又要避免指标定得过低，达不到管理的目的。成本控制的目标主要在材料费控制、修理费控制、工资及福利费控制、管理费用的核定控制等。
（二）加强燃料成本管理。
火力发电企业成本费用主要包括燃料成本、折旧、财务费用。火力发电企业必须加强电煤管理，有效控制燃料成本。应扩大合同煤采购比率，优化煤炭采购结构。从成本结构看，降低燃料成本是经营期成本管理的主要方面，应以降低入炉标煤单价，提高发电厂效率为重点。
火力发电企业使用的燃料是煤，其成本占发电总成本的60%～70%，所占比例非常大。近年来煤炭价格大幅上涨，直接导致电力产品的变动成本上升，在这种情况下，降低燃料煤成本成为维持火力发电厂生存和发展的关键。 第一，要抓好燃料煤的质量管理，发热量必须达到规定值以上才可以入炉；第二，要不断改进生产工艺，减少燃煤使用量，降低供电标煤耗；第三，进行动态成本分析，做到分机组、分小时计算燃煤成本，按日或小时汇总，形成机组的日成本或小时成本，实时观测燃料煤成本的变化情况，为降低其成本进行事前、事中的管理控制；第四，要与燃煤主要供应商签订长期供煤合同，降低采购价格以及避免价格波动带来的风险。
（三）提高发电效率。
发电量是计算电能生产数量的指标，是发电机组转换产出的有功电能数量，表示为电功率与时间的乘积，以发电机出口电能表计量为准。它通过规模经济效应影响企业成本，具有大机组的火力发电企业相对于小机组的小电厂来说具有明显的规模经济效益和无法比拟的成本优势。因此，火力发电企业应通过技术改造等方式提高装机容量，提高发电效率，降低每度电的固定成本。平时还要对发电设备进行定期的检修和维护，以提高发电设备的可靠性和完好率，使发电机组等效可用系数增大，降低发电成本。
（四）采用综合利用项目 火力发电企业是燃煤大户，目前使用的煤粉锅炉会产生大量的二氧化硫、粉煤灰等污染物，对环境造成一定的危害。为了社会和企业的长远利益，企业应采用集综合利用、环境保护、节约能源于一体的新型环保锅炉，这有利于：第一，将原发电用的原煤改为煤矸石、中煤作燃料，而煤矸石、中煤是洗煤厂的废弃物，这将大大降低燃料煤的采购成本；第二，燃烧后的煤会产生粉煤灰，可用来制砖和水泥骨料，发电机组排出的循环水还可养殖罗鲱鱼，增加企业新的经济增长点，促进企业走出一条“一业为主，多种经营、综合开发、全面发展”的良性发展之路；第三，提高环境质量，减少环保部门的罚款支出；第四，企业采用综合利用项目后，可以享受免交50%的增值税的优惠政策，减少了企业的税负支出。
（五）加强线损管理
在优化电网结构的基础上可从技术和管理两个层面来开展低线损的工作。技术上：合理安排电网运行方式，优化潮流分配；加强用电需求管理，通过移峰填谷，充分利用低谷电力电量，最大限度地发挥电网供电能力，加强无功电压管理工作，做好无功分层平衡。管理上：进一步扩大分区、分压、分线考核管理的范围，加强用电营业管理工作和用电检查工作；加强关口表的管理，有效控制统计损耗。线损的管理实施分级管理，制定科学合理的线损考核指标，达到有效管理的目的。
（六）加强现金流量管理 通过现金流量控制，实现预算控制，为企业实施目标成本控制，加强成本管理提供可靠保障。加强现金流量管理，是以资金管理为主线，逐步建立资金预算编制、审批、监督的全面预算控制系统。在年度预算基础上，每月编制现金流量月计划和周计划，实现滚动式资金预算，提高资金利用效率，防范资金风险。
五、电力企业成本控制的主要措施
随着电力市场单价上网改革的进一步深化，电力企业面临残酷的市场竞争，甚至是生存的压力。提高企业的竞争能力，降低成本费用是电力含企业迫在眉睫的任务。
（一）树立现代成本控制观念。
成本意识是成本控制的基本落脚点，首先，企业各级领导首先要重视成本控制，充分认识到企业降低成本的潜力是无限的，由重产量、重收入转到重成本、重核算上。企业领导只有认识到成本的重要性，深刻地体会到成本是关系到企业生存和发展的大问题，才能自觉地搞好成本管理。其次，要树立全员成本控制意识，使得员工以主人翁的心态做好成本节约的工作，使各主管部门、生产单位的每一位员工都对各自的成本计划与成本支出引起重视，将生产任务与生产消耗联系起来，定期进行成本分析，从而使全员成本控制落到实处。只有树立起员工的成本意识，才能建立起控制成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施，方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。因此，员工良好的成本意识是成本控制的必要前提条件。
（二）电力企业成本管理应坚持科学发展理念
对电力企业来说，在成本管理上的科学发展理念主要包括以下几点：首先，树立“大成本”理念。电力企业成本控制是全员、全过程、全方位的全面成本控制，有关人员应把成本细化为筹资成本、生产经营、工程建设成本，将福利费开支、财务费用、营业外支出等支出纳入成本控制范围。其次，树立“以人为本”理念。将组织的管理需要和各项成本管理指标分解到各基层班组和员工，采用兑现效益工资等手段充分调动每个员工的积极性。此外，还应树立成本效益理念。电力企业不能只把成本管理片面地理解为降低成本进行节约，还应投入能否创造出更多的使用价值，为企业获取更多的经济效益方面加强发电企业成本控制，改善成本管理。
（三）全面推行成本预算管理，使预算真正发挥作用
全面推行成本预算管理是电力企业成本控制的共识。预算是决策目标的具体化和量化，包括预算编制、预算实施、预算差异分析三部分。预算管理有动态实时的特点。特别是实践中编制的预算几乎都是弹性预算或加强企业各部门间的信息沟通和相互约束，电力企业应从各部门抽调相关人员组成专门的预算管理委员会，并由董事会直接负责，以增强其独立性和权威性，便与其在制定预算过程中能得到各部门的积极配合、获取有用的信息资料；其次要使用科学的预算编制方法，不同电力企业的生产经营特点不同，因此不能仅仅为了操作上不断对照执行情况进行差异分析，不同电力企业的生产简便而采用不符合企业自身特点的预算编制方法，如果企业的实际情况发生的较大变动，应及时调整预算编制方法；同时要切实加强对预算执行情况的监督与考核，为了将成本预算控制落到实处，电力企业应设立独立、完善的内部审计部门加强对各部门预算执行情况的监督和考核，通过全面预算管理的执行情况进行定期审计，以及时添堵成本管理漏洞，对预算中不合理的地方做出调整。并根据各部门对预算的执行情况。把成本管理的责、权、利落实到每个职工，把成本指标与工作绩效挂钩，严格考核、奖罚，以便发挥全面预算的激励作用，通过预算管理的全过程来激发员工。
（四）改变传统成本控制的途径
许多企业成本管理的目标是通过最大限度地减少各种活动的成本，来谋取成本最小。他们把降低成本的重点放在节省上，力求不浪费资源。上体方法有节约能耗，防止事故等。这种做法单纯地为降低成本而降低成本，没有把降低成本同企业的长远利益结合起来，是一种原始形态的降低成本的途径。节约的潜力毕竟有限，它不能从根本上降低成本。有时不恰当的节约还会带来负面效应，甚至会影响员工的积极性。企业在重视“节流”的同时应广泛“开源”。
现代企业成本管理考虑的是企业的竞争优势，追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径。如果成本的降低同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低就是不可取的。相反如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，这种成本增加也许就是可以采纳的。
长期以来，由于行业的垄断性特点，形成了电力企业“皇帝女儿不愁稼”的经营观念，现在在市场经济条件下，企业为了增强竞争能力，巩固发展已有的电力市场，扩大上网电量，密切厂网协作关系须加强营销工作，应有专人负责协调上网电量和电费回收，这对促进生产、销售、资金周转，改善企业的经营环境等方面能起到了十分重要作用。
电力企业还需要寻求新的降低成本的方法，力求在根本上避免一些不必要成本的发生。如现代的适时生产系统以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；全面质量控制系统以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。这些方法是从管理的角度去探索成本降低的潜力。
（五）抓好企业业成本管理的各项基础工作
在成本管理基础工作中，必须保证原始记录、会计便凭证、统计资料等基本数据的完整、准确，要能及时、全面、准确地反映企业生产经营的全过程和各方面的基本状况，尤其是在今天这个信息时代要赢得竞争更得保证信息的及时准确。此处做好成本基础工作才能为预算管理提供数据支持。
（六）完善企业的监督和考核机制。
成本管理决策做出后，在执行过程中发电企业要对成本发行的全过程进行事前、事中和事后的严格监督，及时发现工作中的偏差，并针对其发生的原因，查明相关责任人，认真分析具体情况，提出改进措施并尽快贯彻执行，以免出现更在的纰漏影响到成本管理的执行效果。
（七）树立全员参与的成本管理体系
加强成本控制，首要的工作在于提高广大职工对成本控制的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识。企业成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。因此，企业在进行成本管理时，应将全体员工，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员视为成本控制的主体，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立起成本意识和效益观念，让各级管理人员和每个职工充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，人人都要明确全员成本管理对企业成本降低的潜力是无止境的。为了真正达到成本控制的目的，应充分发挥电力企业每个部门和职工控制成本、降低成本的积极性。一方面，可以对职工实行奖惩制度，按企业生产经营组织形式和成本管理要求，确定成本责任层次和责任单位，以及他们的责权利关系，开展班组经济核算，建立一个纵横的群众性成本控制组织。另一方面，发电企业可建立分级控制和归口控制的责任制度，将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解，逐级落实到各个部门和各个相关责任人，根据责、权、利三者结合的原则，在建立成本控制责任的同时，赋予责任单位成本的相对的自主权。
结束语
电力企业属于资金密集、技术密集型的企业，面对日益激烈的市场竞争，电力企业应从管理的高度去挖掘降低成本的途径和获取效益的潜力。企业的生存质量依赖于企业的经济效益，经济效益又来源于严格、有效的成本管理，因此，成本控制是企业发展永恒的主题。
参 考 文 献
1、张晓东，《发电企业成本分析与市场竞争》【D】.华北电力大学，2005.
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