目 录
一、降低成本的新理念
二、基于价值链的成本管理理论的特征模式及成本分析
三、降低成本的技巧
内 容 摘 要
降低成本一直是众多企业讨论和研究的焦点话题，也是许多企业控制和管理成本不得不考虑的问题。在市场经济充分发展的时代，企业间的竞争异常的激烈，大多数的企业总是处在微利时代，在这一背景下，企业要在市场中战胜竞争对手，只有实行低成本的战略才是最佳的选择。同时也要注重价值链的管理，在价值链的视角下，从企业内外部去考虑降低的同时，要考虑在提升客户值、创造利润的前提下寻求企业降低成本的策略。
一、降低成本的新理念
传统的降低成本的方法和范围过多地局限在生产领域、生产性费用和生产规模、规模效应等方面，主要体现在以下几个方面
注重企业内部成本的消减
降低成本纯粹是财务部门的事情
侧重绝对成本的降低而忽视相对成本的降低
降低成本的核心是节约开支
在传统成本管理中，成本管理的目的就是降低成本。体现在节约水电煤及办公费用等，是一种短期的成本降低行为。大多数的企业没有看到有时节约开支不仅不能够降低企业成本，而且会阻碍企业的正常发展，严重影响收入的增长。这就需要从传统思维的除低成本转换角度看现代的战略思维。现代的战略思维，主要体现在以下几方面
降低成本是一项系统工程，在现代企业成本管理过程中，降低成本的范围比原来的传统企业降低成本的范围更广泛，降低成本的内涵应由物质产品扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等，在市场经济环境下，企业应树立降低成本的系统管理理念，将企业的降低成本工作视为一项系统工程
低成本战略的核心是建立持久的低成本优势，为了建立持久的低成本优势，一个企业有可能短期内出现成本较高的情况，但长期看来，具有低成本的竞争优势。如，企业为了占领未来的产品销售市场份额，而投入较商的产品设计费用，虽然短期内的成本增加，但从整个产品的生命周期来看，由于市场份额大，产品销售旺盛，利润增加，结果相对降低了企业成本，并保持了长久的低成本优势
提升客户价值，创造利润，注重相对降低成本，企业降低成本包括绝对降低成本和相对降低成本两部分。所谓绝对降低成本是指企业注重构成企业成本的各项成本项目的降低。从企业外部到企业内部，注重减少各项费用、各项投入，避免各种不必要的损失和浪费。而相对降低成本是指企业充分考虑与其相关的客户利益，通过提升自己客户的价值，来创造企业利润而相对降低企业的成本。相对除低成本的前提条件是企业利润的增长
注重税收成本的控制和降低，在传统的成本控制和降低成本方法中，很少考虑企业税收成本的控制和降低问题，随着国家对税收征管力度和技术的加强，以及我国税收立法、执法和司法的完善，税收成本是现代企业成本中的重要组成部分，有时对企业税收成本的控制和降低会比其他税收成本降低所取得的效果更好
基于价值链的成本管理理论的特征模式及成本分析
价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔.波特于1985年在期名著《竞争优势》中提出的。波特认为：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”从理论上讲：价值链的含义包括以下三点：1）企业的每项价值活动都能给企业创造价值。2）企业各项价值活动之间是密切联系的。3）价值链不仅包括企业内部的价值活动，而且还包括企业与供应商、企业与购买商之间的价值关系。
价值链成本管理的特征，价值链成本管理是以价值链管理和成本管理等理念为指导，以价值链分析和成本动因分析为主要分段，以提高成本投入的有效性，实现并保持企业的竞争优势为目标，全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化的一种集成管理系统。价值链的成本管理理论关注企业的整个经济活动过程，从产品原料的采购、生产、销售到售后服务，其重点在于确认企业占据价值链中的哪一部分或哪些部分，从而分析采用何种组合才能达到总 成本最小、总价值最大的目标。这种价值链成本管理主要有以下特征：1）追求整个价值链效益的最优化；2）拓宽了传统成本管理的控制范围;3)充分考虑降低成本的相对性；3）作业问题是价值链成本管理的关键.
价值链成本管理的模式
企业应按照以下思路进行价值链的成本管理：
应该对企业的内外环境进行分析，以制定相应的战略，此阶段要运用相应的调研技术。
企业应该识别自身价值链。将企业繁多的具体生产经营活动归类分析，以制定的分配标准为尺度将成本分配到各价值链环节，并确定增值与非增值作业。
确定企业价值链在行业价值链或产业价值链中的定位，企业价值链的优化不应局限于企业内部的业务流程，还应关注其竞争对手、相关企业，以至于
企业价值链的成本分析
1）企业内部价值链分析主要是解决成本控制问题，是对企业内部设计、开发、生产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成本发生动因和价值增值的分布情况。
三、降低成本的技巧
（-）选择低成本策略
所谓低成本策略是指厂商在为客户提供相同产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、制造、储存、销售、服务和广告等领域内把成本降低到较低限度，使成本或费用明显低于行业平均或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种持久性竞争战略。低成本是一项系统工程，一个企业的成本一定是低于同行业的平均水平或低于同行业中的主要竞争对手的，而且该低成本优势具有持久性而不是短时间的优势。实施低成本策略，可以从下面几种方法进行1)首先从成本控制的因素进行分析，具体包括规模、学习、联系、共享、整合、时机、地理、机构等，企业必须深入理解这些驱动因素是如何推动价值链的各项成本.2）改造价值链的结构，获得成本优势，可以简化产品设计，削减产品或服务的附加，寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。或使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而消减由于中间商而产生和成本费用。或将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本.例：
（二）注重法律凭证、会计凭证和税务凭证的三证统一
法律凭证是用来明确和规范有关当事人权利和义务法律关系的重要书面凭证或证据。主要体现为合同、协议、法院判决或裁定书等；会计凭证是记录经济业务、明确经济责任、按一定格式编制的据以登记会计账簿的书面证明，是用来记载经济业务的发生，明确经济责任，作为记账根据的书面证明；税务凭证是一种在税法或税收政策性规章上明确相互经济责任的书面证据。“三证统一”在企业降低成本中起着非常重要的作用，在众多降低成本的方法当中，“三证统一”是根基，是根源。一方面，法律凭证是决定企业成本的根源。企业的成本涉及企业的设计、研发、生产、管理、销售、售后服务等各价值链环节，每一个环节都与企业的成本有关。要控制好每一个环节的成本，必须把着力点放在有关合同、协议的签订和管理环节上，因为价格是合同和协议中的重要条款，合同和协议中的价格是构成企业相关成本的重要部分。如果合同中的价格已经确定，要通过降低价格来降低成本是不可能的，也是不现实的，否则，要负一定的民事法律赔偿责任
降低企业的人才成本
在传统的人力资源管理中，企业中重视工资成本的降低或把克扣工资和解聘员工作为管理在岗员工的主要手段，结果员工士气低沉，与企业老板的抵触情绪甚高，很难起到激励员工的作用。所以现代企业可以以下几方面降低人才成本。1）建立良好的人才进退机制，比如招聘同行的优秀人才，可以在公司内部招聘人才，避免高学历的误区，谨慎裁员，规避裁减人员的负面影响
提升客户价值，创造利润，降低相对成本
在微利时代下，企业提高市场竞争者的必然选择，也是企业维持持续经营能力，维护客户关系的重要举措。因为提升客户价值与企业创造利润和降低企业的成本之间有着重要的内在关系。首先：企/应将主要精力投放在大客户身上。大家都知道有个“二八定律”，即所谓的“80/20”法则，它的含义是20%的高质量客户创造80%的利润，而占80%的普通客户却只创造20%的利润.对企业来说，每一个客户都很重要，但客户就像朋友，也是有“等级”之分的，有重要的、次要的、还有不太重的的，其中最重要的是20%的大客户。基于此分析，企业应该重视大客户，把精力放在大客户身上，但是，对于大客户的处理上，也要注意以下几个问题：1）企业要想赢得20%的大客户的青睐，自身必须具备一定的实力。2）企业要坚持双赢策略。3）不能过分依赖大客户.4）与大客户相处要坚持“有利、有礼、有节”.其次，稳定现有客户，相对节约开发新客户成本。企业如何维护好现有客户，一般要应重点做到：1）要经常与客户保持联络，2）要改善客户服务。企业之间的竞争，拼的不只是产品质量，更是服务质量。3）定期有电话、短信、邮件进行维护。4）要认真听取客户的返馈意见并及时处理问题。5）积极乐观，保持微笑. 再次，整合资源，与客户构建双赢的合作模式。整合资源的核心思想就是共赢，但并不是简单的加法，而是要使现有的潜在的资源相互配合与协调，达到整体最优，最终达到1加1远远大于2的效果。
企业的经营方面降低成本，主要是是从制造费用、原料、人工成本方面来控制，达到节约的目的，其中采购成本、生产成本和库存成本在产吕成本中占有较大的比重。
一是从采购方面来节约控制，采购成本包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用。企业应重点采用以下方法来降低采购成本，甩掉中间商，直接与生产商合作，想方设法压低商品采购价格；选择适合企业自身的采购策略。1）甩掉中间商，直接与生产商合作，与生产商直接合作，没有中间商的层层盘剥，就能以最低价成交，能省不少采购成本。也不能只与一家厂商合作。没有竞争，仍然会失去价格优势。比较理想的是采用“鲶鱼效应”，不断地开发新的、更有实力的供应商，让他们像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供应商之间营造良性的、彼此竞争的氛围。企业在选择产品或者服务方面的供应商时，应该锁定5家以上作为待定目标，而且每年至少发展一家，并且有所淘汰.2）管理好采购人员。如果要甩开中间商，直接与生产商合作的话，就要重点管好采购人员，防止采购人员从中吃回扣的现象。关于如何管好采购人员的问题，一般应采用如下措施：第一，对于采购员，一般的管理方法难以奏效，最好的方法就是不要让采购员单独与对方定价格。即采购员不能最终确定价格，应建立企业内部的采购委员会，进行民主评论和决策采购价格。第二，要注重采购人员的选择和管理工作。企业在选择和管理采购人员时，要做好三件事；选人重人员、用人重绩效、轮换与审计。
二是从减少库存压力，降低库存成本.库存充足能为客户提供出色的服务，能在几个小时内，就把商品从仓库取出并送大家，不会因为“缺货”失去销量。但堆积大量的库存也会增大开支。如积压现金的利息，要付出库房租金的固定开销，库存商品容易变质或损坏，库存商品容易过时，市场价格可能降低等。这些问题都会增加产品的成本和风险，对企业的发展尤为不利。所以企业必须拥有合适的库存量才能更好地发展，这就要求企业必须有正确的库存管理方法和周密的细致的库存管理计划。为了减少库存，降低库存成本，企业应该采用简单易操作的方法，即实行“订单式”生产和尽量实行零库存制度。
实现“订单式”生产，由于市场竞争非常激烈，产品处在买方市场的情况下，企业应该根据客户的需求状况来决定自己的生产量，即准时生产，也就是说，企业以订单为依据，要多少生产多少，把本来需要库存的产品停留在生产线上。这样的“订单式”生产可以避免因生产过量而造成巨大库存，使库存成本大大降低。例：曾经看过这样一篇报道,参观过丰田汽车制造厂的人都惊讶地发现，他们的机器只有一部份在运转和生产，而另一些却没有启动。于是有人便大惑不解：“丰田公司让机器停着也能赚钱？”其实，这正是丰田公司减少浪费、降低库存的奥秘所在。为了达到这个目的，丰田公司可谓绞尽脑汁。“把机器停下”就是其中重要的一部分。为了消除这种浪费，丰田公司不惜将机器停下来。生产或停机是由公司的自动化管理系统决定的，该系统的“标准手头存货量”规定是5件，如果现在手头只剩3件，那么前一道工序便自动开始加工，直至加工到5件为止。到规定的5件时，前一道工序又依次停止生产，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序来说，后一道工序的标准手头存货量是4件，如减少1件，前一道工序便开始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦达到规定的数量，前一道工序便停止加工。就这样，各道工序总是经常保持标准手头存货量，各道工序在联动状态下开动设备。丰田的这种独有的“防范体系”在必要的时候，甚至能够一件一件地生产所需要的东西，这样就可以避免因生产过量而造成巨大库存。
实施零库存管理制度，不论是制造型企业还是流通型企业，也不论是大企业还是小企业，只有拥有了一定的库存才能构成经营活动。由于库存是需要一定的库存成本的，为了节省库存成本 ，库存的最优状态是零库存。所谓的零库存是指以仓库为储存形式的某种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”，即不保持库存。事实上，零库存是很难做到的，因为这样有可能导致供货不足而失去客户。所以零库存的纯粹状态只是作为理论存在，在实际经营中，只能努力减少库存，尽量接近零库存状态，即保持库存合理状态。零库存的主要形式有：委托保管方式、协作分包方式、轮动方式、准时供应系统、看板方式、配送方式等若干种方式。要真正实现零库存，需要具备以下三个必要的条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的。二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的零库存。三是要有强大的物流系统作支撑。所以，零库存不是某个企业一厢情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境。盲目追求形式上的零库存，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才是通向零库存的必由之路.例如，著名的海信电器有限公司的零库存管理就是建立在整个企业数字化管理的基础上的。它每年都要事先做好下一年的年度计划，如年度的销售额、产量、市场占有率、销售网点等。而且海信是在1995年就开始兴建有专人负责的销售网络，现在它的产品在市场上总供有20个型号，每个型号仓库里有多少台，分公司仓库里有多少台，以及分公司下辖的网点有多少台机器，都有准确的统计数据，而且通过海信投巨资兴建的遍布全国的完善的网络，每一天销售多少台机器都能一清二楚，这样使调配资源有充分的依据。同时，为确保各管理环节的落实，他们还实行百分制考核，包括市场销售人员，每个月都要打分，对每一个的任务的完成时间，完成程度都落到实处，绝不能有虚假。这也说明了想要做到、做好零库存战略，首先就要从头做起、从开始做起，做好最基本的库存控制，了解库存的战略意义，并作出适宜的库存战略管理计划，这样才能为将来的零库存战略积累丰富的经验、打下坚实的基础。
三是降低生产过程中的成本.要降低生产成本，一个很有效的方法就是利用现代化的生产技术和设备来提高生产效率、降低人工成本.提高生产效率不仅节约了资源、降低了成本，也提高了自己的核心竞争力。另一个要实行精益的成本管理，就是以客户价值增值为导向，融合精益采购、设计、生产、物流和服务技术的全新成本管理理念。要达到精益的生产成本管理是在生产制造的过程中，通过排除各种浪费，以达到降低成本的活动。主要采用的方法有：1）避免质量检测环节和返工现象.一件产品如果从设计到成品，每一个环节的质量都能做到100%的保证，减少废品产生，也就节省了质量检测和返工的现象。2）科学安排生产计划，生产计划是企业生产适销对路的产品、最大限度地满足客户需求的重要保证和前提。因此，科学合理的生产计划，能够很好地提高企业的生产效率，降低企业的生产成本。所以，要合理安排工作计划和工作人员，避免某道工序上出现材料和人力的浪费。3）减少生产准备的时间。准备时间的长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也就趋于零，就有可能采用极小批量。所以，有必要认真结致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种陷患，提高效率。4）消除停机时间。消除停机时间对维持连续生产意义重大，因为连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。消除停机时间最有效的措施就是全面生产维修，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本的维修方式。5）提高直接劳动利用率。如果一个人能干两个人的活，那就等于节约了一个人的成本。当然，这并不能靠加班来实现，可以通过培养一个人具备多项技能，能负责多台机器的操作；也可以在生产设备上安装自动检测的装置，使生产处于自动检测的状态，有异常情况发生，就发出警报或自动停机。这些自动检测的装置取代了质测工人的活动，一方面节约了劳动力；另一方面也减少了返工现象，提高了劳动生产率.
上面是从企业的经营方面阐述了如何降低成本，作业企业从管理方面还有许多可以降低成本的方法，所谓的管理成本是指企业在日常的生产经营过程中，所发生的各种管理性活动费用。作为企业的管理都，千万不能小视这笔开支。如果能够从点滴做起，最大限度地控制各种管理成本，将会给企业带来更丰厚的利润.1）建立健全内部管理制度，促降办公费用，主要有：杜绝办公用电浪费现象；控制办公纸张的打印费用；降低办公电话费用，如制定严禁在公司打私人电话的奖惩制度，建议利用网络电话 ；降低办公文具费用支出等。2）应用OA系统降低成本.实施OA系统可帮助企业单位实现信息资源的共享；增强员工协同工作的能力；强化领导的监控管理；有效管理起有形、无形资产，避免流失；实现公文流转、审核、签批等行政事务的自动处理，促进管理电子化、规范化，完美整合了组织内部的信息流。实施OA办公自动化系统的作用是：建立内部的通信平台，建立信息发布的平台，实行工作流程的自动化，实现文档管理的自动化，辅助办公，并可以实现分布办公，可以节约企业的办公费用支出等.3）ERP系统在降低成本方面体现在以下几方面：1）能够实现对整个供应链资源的管理；2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 3）体现了事先计划与事中控制的思想。
综上所述，降低成本是方方面面的，无论是从生产经营，还是从管理层面都有许多的方法可以实施，只要用对了方法，都可以达到降低成本的目标。
参 考 文 献
1、曹文静，《现代制造企业成本管理》，现代商业，2008年
2、尚廷娟，《关于制造型企业全过程成本控制》，2008年7月
3、李尚隆，《削减成本36招》机械工业出版社2009年
4、大野耐一，《丰田生产方式》中国铁道出版社2006年
