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我国企业成本控制的现状及其问题
成本控制问题产生的原因分析
三、成本控制的改进建议
内容摘要
随着我国社会主义市场体制的逐步确立，许多企业结合本单位的实际情况，采取有助于加强成本控制的管理方式，并取得了显著的成效，但仍由一部分企业的成本控制水平比较落后，主要体现在：成本控制观念落后、管理方法单一，手段落后，缺乏市场观念、基础工作不扎实等方面。本文主要针对上述问题，简明阐述了其产生的原因，并提出：通过树立和培养成本意识，努力建设成本管理企业文化；企业引入并推进成本战略管理；管理层要高度重视基础管理工作，用制度和流程来管理，夯实管理基础等改进的建议。通过管理水平的提高，做到管理出效益，从而达到成本管理的最终目标。
我国企业成本控制问题研究
企业是盈利性的组织，其存在的目的在于追求利润最大化和社会效益的最大化，对任何企业而言，成本控制都是非常重要的，控制的好坏直接影响企业盈利成败。在成本控制上，我国的企业存在许多亟待解决的问题，论文主要针对这些问题及现状，简要分析成本控制问题产生的原因，并提出相应的改进建议。
一、我国企业成本控制的现状及其问题。
随着我国社会主义市场体制的逐步确立，许多企业结合本单位的实际情况，采取有助于加强成本控制的管理方式，并取得了显著的成效。但仍有一部分企业的成本控制水平比较落后，主要体现在以下几个方面：
（一）成本控制观念落后，缺乏市场观念。受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中观念落后，缺乏市场观念。往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。
（二）忽视对企业成本管理文化的建设。企业在成长壮大的过程中，忽视企业文化建设，在当今我国的企业中非常普遍，在企业成本管理文化建设方面更是短板，成本管理文化建设方面许多企业都是一片空白。
（三）成本管理方法单一，手段落后。许多企业没有形成真正科学的成本管控体系，缺乏适应市场竞争的管理方法和现代化的管理手段。
许多企业成本管理手段单一：在事前控制方面，缺乏一系列行之有效的管理文件、制度，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，成本计划缺乏科学性、严肃性，造成了事中、事后成本管理的盲目性；没有建立办公自动化系统，信息反馈滞后；没有一系列的管理、配套管理手段，如作业成本信息系统、考核评价体系、平衡计分卡体系、质量管理体系等等，有些企业仍处于手工操作阶段。
（四）对成本的功能变化认识不足。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担固定成本，比如，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过货物的积压，将生产过程中发生的成本转移或隐藏于库存，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润就越高。
（五）成本管理基础工作不扎实。
1、成本控制计划不健全。凡事预则立，不立则废。成本控制需要事前控制。控制计划的制订与否，是否健全，是抓好成本控制工作的前提。许多企业就因为没有成本控制计划，从而导致成本剧增，在市场竞争中失去先机。
2、没有成本控制的操作规范。没有成本控制操作规范的企业，一般而言都是管理比较粗犷。成本控制操作规范是指导成本工作的实施指南。一般的操作规范由制订目的、实施细则、控制目标等方面所组成。
3、没有检查评估机制。企业应该按照pdca原则进行管理，但往往只重视事中控制，忽略事前控制和事后控制，没有检查评估的机制。缺少了检查这个环节，也就不能做到检查、改进，持续提升。
4、没有奖惩机制。企业管理层没有成本控制指标考评，没有针对成本管理的员工奖惩机制，成本管理也就会流于形式，无法做到卓有成效。
5、员工不熟练或没有责任心。人是所有管理的基础，成本管理中人的作用是关键的。一是要求员工操作技能好，二员工思想稳定，需具备岗位要求的强烈的责任心。我国出现“用工荒”现象已持续多年，一个企业的基层员工，尤其是操作工人的流动率非常大，就会导致员工操作技术差、劳动效率低、思想波动、产品质量波动大、成本增高等一系列问题。
二、成本控制问题产生的原因分析。
（一）不够重视企业文化建设。我国的企业有相当大的一部分都对企业文化建设不够重视，企业关心生产的多，关心员工的少，关心利润的多，而关心企业文化建设、成本管理文化建设的少。殊不知员工需要关怀，企业对员工好，员工才会真正对企业好。企业日常注重成本意识教育，就会潜移默化地影响每一位员工。员工没有养成良好的习惯，没有成本控制的自我约束力，又如何能发挥出积极性和创新性，养成良好的成本管理文化呢？企业应通过通知、标语、宣传栏、简报、会议等多种形式倡导节约美德，奖励成本节约典范，惩罚浪费行为，正面推动成本控制工作开展，从而做到人人都关心，人人都重视，形成节约之风。管理层应率先垂范，抓节约，管成本，增收节支，努力培育成本管理文化。
（二）缺乏现代管理方法和手段。企业缺乏现代管理方法和手段，在处理成本管控事务时，往往没有头绪，不知从何处做起，或者盲目决策，造成不必要的浪费。如果没有一套科学的决策系统，那么管理层可能会迷失方向，对企业自身的优缺点没有清醒的认识。如果没有一套成本核算体系，就会造成对成本消耗不清楚、不明白，试问成本怎能控制好？因此，企业应加强学习现代管理知识，引入现代管理方法和手段，并使之融入企业的血液中。如果没有现代管理方法和手段，任何一个企业都不可能有大的发展。
（三）对企业成本的认识不够。随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的失误。从成本动因的角度考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，比如采购成本、制造成本、质量成本、售后成本等等，在管理上，偏重生产成本的管理，忽视了其他方面的成本管理，往往是难以达到有效成本管理的效果的。
市场是企业实现效益的场所，也是生产的导向，但是许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调产量。现在不少企业仅仅考虑通过提高产量降低成本，利用低成本形成的价格优势争取市场份额。但是这种做法没有很好地考虑市场的容量，一旦市场需求已饱和或者弹性不足，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大，这好比一个人跑的方向错了，你跑得越快，离目标就越远，从而形成不断降价的恶性循环，这样企业的生存也会面临很大的障碍。
（四）不重视基础工作。基础工作不扎实主要是由于企业管理层不重视所造成的。在我国，管理层重视是做好工作的前提。如果不重视基础工作，那么就会产生这样那样的问题。基础工作顾名思义就要做许多基础性的工作，这些工作都是企业管理的基石。比如，对档案的管理、原始数据的收集、整理、操作规范的执行、成本控制计划的制订、奖惩制度的落实、考核等等方面。有的企业在信息建设方面与国内外先进企业方面差距很大，做账基本靠手工，无先进的通讯工具，无内部的信息平台等等，内部信息的传送，上传下达障碍颇多，信息沟通不顺畅。
三、成本控制的改进建议。
（一）树立和培养成本意识，建设成本管理企业文化
1、树立管理者的成本意识，运用作业成本效益分析为企业创造更大利润。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化，在企业不断变化的生产经营环境中确保成本与效益的平衡，企业利润的最大化。成本意识的培养不是一朝一夕之事，关键在于一把手，通过组织的力量，不断向管理层灌输现代成本管理理念，才能自上而下培养成本管理意识。
2、培养员工的成本意识，全面导入成本管理理念。企业可以同过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是成本管理发挥作用的前提。职工良好的成本意识是成本管理的必要条件。成本意识的普遍建立有赖于领导的倡导、强有力的制度约束，管理人员的以身作则和职工素质的普遍提高，需要适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合。
（二）推进成本战略管理。
在高度信息化、技术化和国际化的现代经济社会里，战略管理已成为决定企业命运的关键。因此，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理阶段时，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。战略成本管理是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求，也是企业获取撑起竞争优势和实现企业长远目标的有效方法和重要保证。为了在市场上争取生存和发展空间，企业应逐步引入战略成本管理这种先进的成本管理方式，以迎接来自国际和国内的挑战。
战略成本管理的基本步骤：
1、战略环境分析。环境分析是战略成本管理的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。
2、战略规划。经过环境分析，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或者撤出该价值链活动。战略规划首先在明确还在那里成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制订相应的基本战略、策略及实施计划。
3、战略实施与控制。在战略实施过程中，由于内部资源、外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作，成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成本管理目标的实现。战略控制的基本方式有事前控制和反馈控制，战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需要进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
4、战略业绩计量和评价。战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的，缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业的战略并不具有一致性，因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。
战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行，并促进战略目标的实现，增加企业的战略成本优势。
企业在推进战略成本管理时可专门设置一战略管理办公室，该办公室主要抓成本管理战略、决策分析、执行及检查改进，直接对企业直接控制人负责。设立战略管理办公室尤其对垮区、多元化企业降低成本、提高利润、实现成本管理战略目标有非常大的作用。特别要说明的是，该战略管理办公室的人员配备在精不在多，必须具备能胜任其担任职能的综合素质。
（三）重视基础管理工作，用制度和流程来管理。
企业应高度重视基础管理工作，紧紧围绕成本控制核心目标，制订各项工作计划。企业管理的好坏、盈利的成败关键看执行，看基础管理工作是否扎实有效。现代企业管理经验告诉我们，建立合理有效的成本控制制度和流程是进行成本控制、强化基础管理工作的一项重要战略措施。应确定关键作业流程，并对关键流程进行重点监控，通过不断的优化、完善制度和流程，不断地强化执行，做到以制度和流程来管控企业。
企业成本控制激励约束机制的主要流程和措施包括以下几个方面：（1）根据部门和业务特点，确定业绩评价对象；（2）明确业绩评价目标；（3）对业绩评价对象设立指标；（4）根据行业特点，选择评价标准；（5）对业绩评价对象进行评价，得出结论；（6）提出评价报告；（7）对评价结果进行考核与激励。
（四）正确处理成本与质量、产量的关系。
在现代企业制度下，质量和成本是企业的生命，又是企业在竞争中能否取胜的关键。有人认为提高质量会引起成本增加，尤其在产品供不应求时往往忽视质量问题。从企业整体和长远利益看，提高质量与降低成本是统一的。因此，企业要树立提高质量就是降低成本的概念，正确处理成本与质量的关系。同理，企业也不能单独的追求产量的提高而忽视成本和质量，应正确处理好成本、质量、产量三者之间的关系，使之在不断的生产实践中平衡。
（五）强化市场调查和市场信息的应用。
在当今的市场经济中市场信息对于企业的发展具有重要的影响,在企业的成本管理过程中,企业也应重视市场信息对于企业成本控制的影响,信息作为企业经营活动的一个重要因素,也是企业成本管理的有机组成部分。只用更好的掌握市场信息才能以最少的资金采购到物美价廉的材料,才能合理的把握材料的采购时间和资金的支付时间和方法。现代成本管理又与科技进步紧密相联,企业成本管理水平能否随形势发展而提高,经营能否顺利进行,很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。企业成本管理也必须适应这一客观要求,不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验,抓住机遇,真正成为市场竞争中的强者。
（六）增加成本管理手段。
1、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略成本管理所需要的信息技术和组织保证。信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效；另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。比如引入成本控制系统，对生产的成本作业情况做到全面控制；引入办公自动化(OA)系统提高内部信息的传送效率，实现资源共享，以及更好更充分地利用好外部信息。
2、严格考核目标成本并与激励机制相结合。成本控制牵涉面很广,必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制,这样就产生了成本责任问题。成本责任的主旨在于将企业的整体成本目标分解为不同层次的子目标分配给各责任中心,责任中心应对其可控成本负责,这样不仅能协调各责任中心的目标与企业总目标的一致性,而且能发挥各责任中心的成本潜力,实现企业总体目标成本。
首先确立成本责任中心。在生产过程中消耗材料、支付劳务费、计提折旧是企业各车间、部门发生的,这些单位就是成本发生的区域,即是企业的成本中心,各中心应对成本的发生负责。
其次把目标成本分解到责任中心。制定目标成本只是提出企业总体的目标,要实现这一目标应与经济责任制相结合,即从成本支出发生的根源出发,结合企业专业点线管理,对目标成本进行分解。企业实行成本预算管理就应根据责、权、利一致的原则逐步完善了各级成本责任中心,制定科学合理的考核指标和激励措施,并将成本预算完成情况与各部门经营业绩挂钩与员工个人的工资挂钩,较好地调动各部门各员工成本成本控制的积极性,达到预期的成本控制目标。
（七）运用多种管理工具，共同推进成本管理工作。
成本管理是管理中的一个方面，企业的经营成本主要由利润的高低来反映。而影响利润的因素又太多，这就必然要求企业能够运用作业成本法、平衡计分卡等多种管理工具，从企业的方方面面，提高管理水平，做到管理出效益，从而达到成本管理的最终目标。
参考文献： [1]李宏、陈晓岚：浅谈我国企业成本管理现状以及战略成本管理的推行，北方经济，2007年第10期
[2]匿名：成本控制存在的问题及改进措施 摘自互联网
[3] （美）卡普兰、诺顿 ：平衡计分卡战略实践，中国人民大学出版社，2009.2.1
[4] 浅析企业成本控制 摘自中国学术论文网
[5] 匿名：我国企业内部控制现状及完善对策探讨 摘自互联网
