内 容 摘 要
获得经济效益、实现企业利润最大化、价值最大化是企业进行生产经营所要达到的最终目标，一个企业如何才能以最少的投入赢得最大的产出，进而获得最大的利润呢?开源节流，积极地控制企业各方面的成本达到节流的目的，对控制企业的成本引起充分的重视。文章主要针对企业成本控制的内涵、企业成本控制存在的问题及原因分析、以及企业成本控制模式创新途径等三个方面来作详细的阐述。
论我国企业的成本控制途径
一、绪论
在激烈的市场竞争中，对大部分企业来说，不实行低成本运营就很难生存，可谓成本决定一个企业的存亡。企业成本费用的节约与降低直接就等于增加收入和利润，一个规范科学全面的成本核算与管理不仅能给企业带来直接经济效益而且还能够使整个公司的管理变得更加规范。然而在中国很多企业都没有建立一个规范科学的成本管理与控制体系。所以就需要学习应有的成本控制战略及方法，然后对企业的人力、财力、物力的消耗进行有效监督，才能有效地做到控制成本，以提高企业的整体管理水平，增强企业的综合竞争力，最终使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。
麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”，也就是说中国的企业占有成本优势，但在企业管理及成本控制这一方面不够重视，甚至相当的薄弱。在市场竞争日益激烈的今天，企业间的竞争日趋转向成本的竞争，企业的成本越低，越容易在市场竞争中占领优势地位。因而，成本控制成为现今企业管理活动中的永恒主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。那么，企业要做到科学、有效地成本控制，首先就是要正确的认识“成本”，进而才能有效地做到控制成本。
二、企业成本控制的内涵
所谓成本控制，是指企业根据一定时期和特定条件下预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制的内容，可按成本形成全过程分为：产品投产前生产准备过程中的成本控制，生产过程中的成本控制和销售过程中的成本控制。投产前的成本控制，也称成本的事前控制，是指对影响成本的各项经济活动进行事前规划、审核、确定目标成本，它是成本预测、成本决策和编制成本计划的统一。生产过程中的成本控制，同时也称事中控制，是指生产产品成本的形成过程中，随时与目标成本对比，发现问题采取措施，予以纠正，以保证目标成本的实现。销售过程中的成本控制，主要包括销售包装、运输、广告、推销费用、售后服务和销售机构开支等控制。
以成本的发生为基点，成本控制分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制主要是确定成本目标，它是成本的前期控制;事中控制主要围绕成本标准，一时一事对单项成本开支进行控制;事后控制则是在成本形成之后，对产品成本进行分析考核，用实际成本与计划成本指标进行对比分析，把日常发生的差异及其原因汇总起来进行分析研究，探索成本升降的原因，明确经济责任，为下一个成本循环的目标成本确定提出改进意见，以不断降低成本，提高企业经济效益，它是成本的后期控制。
三、我国企业成本控制存在的问题及原因分析
随着市场竞争日趋激烈，企业也越来越强烈地意识到成本控制工作的重要性，一些企业结合自身实际情况，已经开始采取有助于加强成本控制，提高经济效益的有效措施。但仍有大部分企业的成本控制水平比较落后。其主要问题表现在以下几个方面：
(一)成本控制的意识薄弱
我国企业普遍存在成本控制意识薄弱的现象，没有充分认识到成本对于整个企业的意义所在。据调查，大部分中小企业管理者只有中专以下学历，从事管理工作的年限也大多较短，严重缺乏企业管理经验，更多的中小企业管理者还缺乏财务会计知识，所以，这些管理者的管理理念无法满足现代企业对成本全方位控制的要求。在员工素质方面，中小企业的员工文化程度普遍偏低，以及中小企业经营者不注重员工的后期培训，致使员工素质得不到提高，这样就无法使企业采用先进的生产工艺，提高工业生产技术，也无法贯彻执行先进的管理方法，造成企业始终停留在资源浪费大、管理落后的生产经营局面。因此，企业管理者的管理理念落后、员工的素质低下、成本控制意识薄弱严重制约了现代中小企业生产经营成本的控制。
(二)成本控制的观念落后，滞后于形势发展
我国企业成本控制的观念也相对比较落后，具体表现在对成本控制的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本控制的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的控制。
企业成本控制的目的被归结为降低成本，较少从效益角度看成本的效用，节约成了控制成本的基本手段，认为做到最大限度的节约就是做好了成本控制，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。企业内部的领导人员对成本控制的意识也不够强烈，单纯地认为收入提高了利润也就上去了。殊不知，即使收入提高了，成本仍旧很高的话，结果还是不能达到预定的目标。从现代成本控制的角度看，成本的是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和效益的下降。所以企业不能将成本控制简单地等同于降低成本，应是资源配置的优化和投入产出的高效管理。
我们必须摒弃将成本控制局限于产品生产成本的传统观点，将控制范围扩大到产品寿命周期的全部成本，即投入、产出、最终消费的全过程.
(三)成本控制的方法陈旧，不够系统
许多企业的成本控制方法一直沿用原有模式，即首先制定目标成本，再将目标成本订立为标准成本，在企业生产经营活动中执行标准成本，揭示实际成本与标准成本之间的差异，并借助于财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本数额与形态实施控制、分析和评价，制订改善措施，考核奖励有关责任方，其重心放在产品的生产阶段，着眼于成本的事中、事后控制。这种成本控制方法忽视了产品生产其他环节上的成本控制，不能全面正确地反映企业的成本信息，误导企业管理决策者的决策，已不能适应现代成本控制的需要，从而制约企业获得长期竞争优势。且粗放的成本计算方法缺少中间步骤和明细过程，生产过程中各作业的成本资源没有得到具体计算，给企业成本的精细控制造成障碍。
(四)企业员工没有积极参与、给予有力的支持
很多企业单纯地认为成本控制只是财务人员或者是生产车间的事情，部门负责人根本没有深入基层，直接接触整个生产流程和广大职工，对企业内部的生产经营状况也不了解。
殊不知没有企业所有员工的积极参与、鼎力支持与配合，是不可能做好成本控制工作的。要知道降低成本不是企业内部任何一个人的义务，而是全体员工的义务。
每一个员工都应该知道成本的含义，知道控制成本的方法;每一个员工都要积极参与，特别是领导层，不应该只是站在高处瞎指挥，而要一起行动，对有效控制企业成本的途径给予有力的支持，这样企业才能达到控制成本的最终目的。仅靠财务、生产部门是达不到要求的，必须是贯穿于产品设计、技改投资、采购运输、制造加工、现场管理、质量控制、销售策略等全方位流程中的每一个环节，这就决定了企业人人都有责任和义务做好成本控制工作。
四、企业成本控制模式创新途径
(一)加强成本控制的意识
要想将成本控制做好首先要加强成本控制的意识，只有意识到成本控制的重要性才会积极的采取有效措施去实现控制目标。所以应当在企业范围内广泛宣传有效控制成本的意义所在，将全体员工都动员起来。要不断提高中小企业管理者的素质，要求企业管理者主动通过学习和锻炼，来掌握先进的管理知识，如在计划、组织、协调、控制等基础管理方面的先进知识;市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理方面的先进知识以及产业、行业和其他相关科学方面的先进知识等等，要求每个人都要以积极主动的态度投入到企业成本控制中去，视自己为成本控制的主体，实行全员成本控制。充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，积极主动参与到成本控制中来，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。此外，员工的素质也是相当重要的，不论是学历还是能力。在各个生产力要素中，人是最积极、最活跃的因素，人才是关键。企业想要发展的更好，必须对员工这个无形资产进行投资。据统计，在机械化水平较低的情况下，体力劳动和脑力劳动的耗费比例为9：1;在中等机械化水平下是6：4;在全自动化水平下则是1：9。由此可见，科技越发达，对人的脑力劳动的要求越高，但是具备这种能力的人就越稀缺，因此人在企业中越来越重要，管理者对员工的素质要引起足够重视。
(二)改变落后的成本控制观念
成本控制并不是单纯地去研究如何将成本节约到最低，而是要多管齐下。由于不同的企业对成本控制的要求有所不同企业要加强成本控制，必须树立全新的思想，通过分析企业内外部情况，揭示出企业成本方面面临的机会与威胁，形成不同的成本战略。
(三)采用合适的成本控制方法
随着产品需求多样化、个性化，世界经济一体化，技术不断革新，使得传统的成本会计技术与方法所计算的成本扭曲了信息，企业要进行成本控制，首先要改变过去传统的成本控制方法，确立符合现代企业制度要求的成本控制方法，变单纯成本核算型管理为综合控制型管理，变传统的目标成本控制和责任成本控制为作业成本控制。企业在进行成本分析时，首先应对企业的“作业链”进行分析，明白哪些作业是主要作业，哪些作业是次要作业，哪些作业是必需的，哪些作业是多余的、可以取消的;其次，将本企业的“作业链”与同行业同类型的其他企业的“作业链”进行比较，了解企业目前哪些作业属高效低耗，哪些作业是低效高耗，这样通过作业及其作业成本的分析，为企业降低成本寻求新的突破点。唯有采用合适的成本控制方法，才能保证信息的真实性和有效性，为决策者提供有效信息。作业成本控制作业为基础的科学信息系统，它从以“产品”为中心转移到以作业为中心上来，通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用信息，从而把有关的损失、浪费减少到最低限度。它把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成过程中所发生的作业成本进行有效控制。
(四)完善企业文化，鼓励全员参与
控制成本不光是领导、经营部门或者财务部门的责任，它需要全体员工共同努力。想要真正达到成本控制的目的，就要求企业的每个员工都积极参与进来，充分调动每个部门和员工的积极性，且特别要发挥领导们的带头作用。这需要采取一些有效的措施，而这些措施会直接或者间接影响到一部分人的利益。如裁员、减少材料消耗、合理控制费用等，势必会引起一些部门和人员的强烈反对。所以企业内部必须形成自己特有的企业文化，充分发挥企业文化的影响力，所谓企业文化是指企业员工共同信奉和遵守的价值观念、思维方式和行为规范。企业文化对控制成本也是有深远意义的。企业有了这种文化，可以从统一员工的认识上着手，强调成本控制的重要性，激发员工爱企、爱岗的主人翁精神，建立一个纵横的群众性成本控制的组织带领员工将资源的作用发挥到极致。
(五)科学确定预算，实行全面控制
预算是经营战略或计划的具体体现，是企业资源配置的工具。有的企业成本预算仍然流于形式，未真正发生效用。
甚至目前有的企业还没有预算管理的相应部门，预算只是财务部门的事，缺少全方位、全过程和全员参与意识，任何企业的财务部门也做不到对整个生产工艺过程的全程监督、控制，这就势必造成财务部门编制的预算与实际情况存在差异。这样的预算也不能起到应有的作用，只是负责结算审计预结算，这已经是事后，事实既已发生，最后财务部门也只能认定现状。所以企业要结合历史资料和其他同类型企业的情况科学的制定各种消耗定额、材料单价、内部转移价格以及费用预算的限额。制定了定额以后各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。
在企业发展过程中，全面的成本控制处于同样重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著的得到控制。
(六)有效的利用现有的资源
企业的成长还取决于能否更加有效的利用现有的资源。
要谋求成本的有效控制，必须盘整企业内部所有的资源，清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理。还要分析影响成本的各种因素中最本质的东西，弄清来龙去脉，然后将不必要的费用支出彻底清除，只有这样一点一滴地做起，才能将成本控制到理想目标。在这一点上，台塑大王王永庆便给我们树立了一个很好的榜样。他控制成本的本事可谓连世界级管理大师都自叹不如，而他的秘诀就是：“成本分析要寻根究底，分析到每一点，分析到最后一点。
(七)引进高新技术，提高作业效率
科学技术是第一生产力，随着信息时代的到来，先进的科学技术对企业的贡献是不可比拟的，企业应该加快科技研发的步伐，领先一步。现在网络技术越来越发达，很多企业都实现了电子商务：网络环境下可以大大的降低各项费用。如电子采购，优化采购过程，提高采购效率，节约资金的时间成本等，形成了更有利的价格优势。且充分利用互联网可以最大限度地减少人为因素的负面作用，减少仓储的成本及资金占用。我们知道中国粗放的增长方式越来越受到环境、资源、能源的影响，所以必须向集约精细的增长方式转变，将技术创新、自主知识产权、高附加值和可持续发展作为其前进的目标。
成本控制的方法多种多样，且不是一成不变的。它会随着社会的发展而不断发展，随着环境的变化而不断变化，我们不能简单地以静止的眼光去看待它，而要动态地去深入研究它，不断地去发现乃至创新方法，以适应形势发展的需要。不同的企业有不同的成本控制重点，所以要采取有计划地区别对待的方式，进行严格控制。进行成本控制，首要要控制成本的主要方面，从占成本比例高的方面入手，只要控制住成本占有比例较高的部分，企业的成本控制一般就不容易被突破，成本控制的目标也就比较容易实现。我们要从实际出发，选择适合本企业控制成本的途径，在考虑企业整体利益的同时，尽可能地考虑股东、员工、社会公众的利益，以求达到企业的持续、快速、健康发展。
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