目 录
一、影响企业成本控制的因素
1、影响成本控制的外部环境因素。
2.影响成本控制的内部环境因素。
二、我国企业成本管理的现状
1、通过裁员、降薪等方式降低人力成本
2、企业成本的降低主要依赖于产品成本的降低
3、企业成本控制体系不够完善
三、降低成本的途径
（一）我国企业传统降低企业成本的途径
（二）新的降低企业成本的方法
（三）新旧方法比较
内 容 摘 要
在企业发展战略中，成本管理一直都是处于极其重要的地位。随着现代市场环境的逐步规范和终端利润的缩小，因而降低成本成了企业获取更多、持续利益的源泉。在市场上，对企业起到真正作用的是整个经济过程的成本，而不是单一的产品制造过程成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而目前我国企业偏向单一成本控制。因此，企业需要从单纯核算自身的经营成本，转向策略成本管理和价值链分析，运用价值链分析法和作业成本法整体控制成本，寻求最大收益。
关键字：成本控制 降低 价值链分析法 作业成本法
降低企业成本途径分析
成本是为了提供物品、服务等商品而在物质和人工上的耗费以及其他有关的货币支出，并应从其营业收入中得到补偿的价值。降低成本对企业的重要形式不言而喻。现阶段，企业为了达到降低成本目的，开始对成本实行有效的管理，即成本管理。在企业发展战略中，成本管理一直都是处于极其重要的地位。随着现代市场环境的逐步规范和终端利润的缩小，因而降低成本成了企业获取更多、持续利益的源泉。如何降低企业的成本，在市场竞争中占据更有利的位置，成了各个企业加强成本管理的重要内容。
一、影响企业成本控制的因素
1、影响成本控制的外部环境因素。
企业的外部环境因素影响着企业的管理过程中的诸多要素和管理效率，而管理效率决定企业效率。
首先，宏观环境因素：宏观环境因素是指所有企业生存与发展应具有的基本相同的宏观条件和影响因素，宏观环境对企业生存与发展及日常的经营活动有着深远的影响，它对相同类型的企业有着基本相同的影响，也就是企业的系统风险因素，这些因素大致可以分为国际环境、政治法律因素、国家产业政策、周边国家产业政策、经济因素、技术因素和文化因素七个方面;
其次，产业环境因素：产业环境因素是指企业直接参与日常竞争，相同类型的企业之间用类似的产品和服务，为同一个特定的市场提供产品和服务的企业群体。产业是否有发展前景，不在于产品的品种、规格及样式，也不在于它的技术含量、技术水平的高低与多少，而是由产业的结构决定的。对企业产业环境影响重大的因素主要有资源因素、需求因素和竞争因素。
2.影响成本控制的内部环境因素。
在确定的市场竞争环境下，企业要想在市场竞争中取得优势地位，就必须取得和保持成本领先的局面，同时还得具备良好的环境适应能力。企业内部的各种因素同这种适应能力相结合，形成的整体整合能力，也可以影响成本控制。这些因素大致可以分为企业的组织结构、战略、经济规模、产品自身的特性、技术装备水平、研发能力、职工的成本意识和降低成本的主动性等。
二、我国企业成本管理的现状
1、通过裁员、降薪等方式降低人力成本
长期以来在企业中都存在这样的观点，要想降低成本，最直接的方法便是减少在职人员。薪水与工资通常是公司损益表中数额最大的一个项目，其作为成本削减的重心看似合乎逻辑的选择。但这样做有很大弊端。首先，裁员使工人不能专心投入工作，降低劳动积极性；其次，人员减少必将使公司产出减少，生产效率大打折扣；第三，除非确实有员工处于闲置状态，否则当员工被解雇的时候，一些工作必定会有人来做；第四，在现代体制下裁员发生的成本其实还是较高的，即刻发生的成本包括解雇费或失业补偿，后续的成本还有与此有关的重新雇佣和培训成本，解雇还可能导致同工会谈判时产生新问题，从而在未来增加成本。
2、企业成本的降低主要依赖于产品成本的降低
长期以来，企业对成本的管理只限于生产领域而忽略了对产品设计成本、采购成本和营销成本的控制。实际上产品设计的合理性在很大程度上已确立了产品成本的高低。如果设计不合理会造成先天性浪费和损失。采购成本和营销成本的高低对于整个企业的成本降低也是非常必要的。而当前我国的大多数企业对采购成本和营销成本降低的重视度不够，造成采购成本和营销成本高居不的状况。
3、企业成本控制体系不够完善
现阶段大量的企业没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系没有与企业经济责任制度密切结合。监督体系也很不完善，很多企业的监督机构少，并且名存实亡，不能达到有效地监督。
4、企业信息管理系统滞后
随着现代信息技术的逐渐普及，加快了企业建立现代信息管理系统的进程。现代企业中在很多方面，如人力资源管理、物资管理等方面都充分利用信息技术。但在传统企业成本管理模式中运用先进的信息技术方面存在明显不足阻碍了企业成本管理的发展。
三、降低成本的途径
在市场上，对企业起到真正作用的是整个经济过程的成本，而不是单一的产品制造过程成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本，而目前我国企业偏向单一成本控制。因此，企业需要从单纯核算自身的经营成本，转向策略成本管理和价值链分析，整体控制成本，寻求最大收益。
（一）我国企业传统降低企业成本的途径
1、采购成本的降低
采购成本降低之所以受到重视的原因主要是由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，据调查研究在制造业中有高达63%的业者认为，在市场日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一，尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加价值最直接的方式。
2、对办公费用的控制
减少办公用品浪费，越来越多的企业实行了办公用品申请预算和领用登记。显示此举目的不在于一味的限制员工使用办公用品，而是强调使用的合理性。
3、对用人成本的控制
宽松的创作和思维空间，尽可能的发挥其主观能动性。尽可能远离人事斗争，人文关怀，学习和晋升机会。丰厚的奖励机制。做好不同时期人员角色的转换。这些都是减少用人成本的方法。
（二）新的降低企业成本的方法
1、 通过成本效益分析法降低企业成本
长期以来，我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一标准。至于这种成本耗费效益如何，却不是产品成本指标本身所能反映出来的。所以成本工作绩效考核应通过投入与产出关系进行评价，在实践中片面强调降低成本，势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却必要的费用的积极性，从而影响产品更新换代和企业技术革新。
由于未能正确树立成本效益思路，导致企业在竞争中注重采用低成本战略，而忽视采用差异化战略。企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这些新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，为未来增效而正视树立成本效益思想，有利于企业竞争战略的制定。一般可采用价值链成本效益分析法和作业成本法降低成本。
2、 价值链分析法降低成本
价值链成本效益分析法主要从以下方面进行切入应用
（1）运用价值链分析法确定与成本有关的价值活动
企业价值活动的分类，根据所生产产品的关系，可分为三种：（1）直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，如企业基础设施，人力资源管理，技术开发；（3）服务活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如培训、维护保养、技术支持等，旨在提高产品或服务的附加值。
（2）以企业价值链来归集和分摊成本
从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，产生一个反映全部成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。
通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，随着现代企业面临知识经济的挑战，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
（3）分析影响企业成本的结构性因素
企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但各要素环节的成本效益肯定有差异，但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。
结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本效益的结构性因素：
①企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，成本会增加。
②级差地租效应。地理位置导致企业在劳动力、管理、基础设施、原材料、税收负担等方面的差异。是超额利润重要来源。企业的地理位置固有其外部历史原因，但可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。
③生产能力的利用程度。 企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下，以此决定企业成本削减或增加的合理程度。
④自制与外购。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展非专业化。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。
（4）寻求成本优势的战略途径 企业获得成本优势的途径有两条：A、针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，选择、控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；B、再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
A、控制影响成本的结构性因素
①选择规模。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构，如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%。
②控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场等。
③均衡生产作业和调节市场需求波动。
企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。
④适当联系和恰当整合
价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。
B、再造价值链
重构价值链能够取得重大成本优势，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向或后向整合等。美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；这样再造了价值链，获得明显的成本优势。
（5）长期维持、巩固成本优势
成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本效益优势的基本思路有两条：一是开发成本效益优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒，以防止经验扩散而竞争者入侵，例如美国微软是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其成本优势。
2、 运用作业成本法降低成本
（1）作业成本法与成本管理
作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。随着生产过程自动化程度提高，使直接人工成本大幅度下降；人们需求的多样化带来了生产的多样化、费用和成本上升。产品成本结构的变动，使主要为人工成本计量和报告而设计的成本会计系统已不能精确反映产品的消耗，作业成本法不仅可以提供相对准确的成本信息，还可依据作业链和价值链的分析，进行作业管理，满足经营控制的需要，作业成本法已从单纯的成本会计系统发展为应用更广泛的成本管理系统。
（2）作业成本法管理的主要内容
作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本，同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。
成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因。针对传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。
作业成本法产生的基础以及特点，如促进成本分配的精确化，提供有意义的非财务信息，拓展成本服务的范围，直接影响企业内部制度等特点。作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而达到持续降低成本的目标。
（三）新旧方法比较
1、传统成本控制过程是简单化，片面的控制，新的成本控制方法是综合的全面的控制。
在传统的成本控制中，企业单纯地追求削减成本为求达成利润的最大化，不论是降低采购成本，控制办公费用还是控制用人成本，都只是片面的管理。没有将成本控制切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有从根本上解决成本问题，产品质量往往不能得到市场的认可。
而新的成本的控制方法是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。不论是价值链分析法还是作业成本法，都能对企业生产的全过程以及对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，以增加企业价值为目的。是综合的，全面的成本控制。
2、传统成本上升控制过分依靠财务部门控制成本，新的成本控制方法注重全员协同。
传统的成本控制方法下，企业往往将成本管理全部职责划归财务部门，从而忽视了各个部门、全体员工的协同作用。但成本具有普遍性，成本控制需要全员共同努力：采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的，而这些过程是财务人员无法控制的，财务核算数据往往与采购过程、生产过程脱节。单纯地依靠财务部门控制成本是有局限性的。而新的成本控制方法则较好的强化了企业各部门，各员工的协同作用，拓展成本服务的范围，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对成本进行控制。
3、传统成本控制盲目追求低成本，新的成本的成本的控制以追求企业效益最大化，价值最大化为目的。
传统成本的控制从生产的单一环节进行成本降低，只注重短期的成本最小化，往往使产品质量得不到保障，在短期内可能有一定成效，但从企业长远效益来看往往是治标不治本，有些做法甚至于杀鸡取卵。而新的成本控制方法能正确树立成本效益思路，为未来增效，从根本上解决成本的控制问题，也许从短期上看往往效果不明显，或者开支较大，但实际上从长期效益来看则可以得到更高的成本效益。
从以上分析可以看出，企业成本控制将逐步从传统的，片面的，单一的成本控制方法转向以企业未来增效，使企业成本效益最大化，企业价值最大化的方向改进。
参 考 文 献
1、刘斌红《现代企业成本管理的宏观视角》[M]，长沙：中华会计网校.2004
2、喻菡伦《现代企业成本管理的发展趋势》审计与理财.2006.5
3、林苗苗，周金鑫《改善企业成本管理的七大举措》中国经济时报.2007.4
4、王广宇，丁华明《作业成本管理-内部改进愈加值评估的契约方略》清华大学出版社.2005.4月
5、任飏，陈良猷《作业成本管理及其对提高我国企业竞争力的作用》北京航空航天大学学报（社科版）.2003.05
6、马静.依托《新会计准则理念推行作业成本法的探讨》[J].现代经济信息(学术版).2008.01
