目 录
施工企业工程项目成本控制理论分析
施工企业工程项目成本控制的概念及特点
1、施工企业工程项目成本控制的概念
2、施工企业工程项目成本控制的特点
（二）施工企业工程项目成本的构成内容
（三）施工企业工程项目成本控制意义
二、施工企业工程项目成本控制工作的现状
1、没有形成一套完善的责权利相结合的成本控制体制
2、忽视工程项目质量成本的管理和控制
3、忽视工程项目工期成本的管理和控制
4、项目成本控制乏力
5、项目管理人员经济观念不强
6、大多数施工企业对工程项目部采用承包制
7、建筑市场竞争激烈，许多工程是低价中标
三、加强工程项目成本控制的方法及措施
1、建立责权利相结合的成本控制体制
2、加强项目质量成本控制
3、加强项目工期成本控制
4、深化项目管理
5、做好项目成本的事前控制
6、做好项目成本的事中控制
7、做好项目成本的事后控制
8、要十分注重培养和造就一批精通项目成本控制的专业人才
四、结束语
内 容 摘 要
目前建筑行业竞争异常激烈，建筑市场工程项目推行无标底招投标，多数业主实行低价中标，施工企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品；而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本。因此，施工企业在工程项目施工中，只有以工程项目成本控制为中心，加强工程项目成本控制，才能得到最大的经济效益。
浅谈施工企业工程项目成本控制
一、施工企业工程项目成本控制理论分析
施工企业工程项目成本控制的概念及特点
1、施工企业工程项目成本控制的概念
施工企业工程项目成本控制,就是在工程项目施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程,即对生产经营所消耗的物资资源、人力资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用,控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。施工企业应以施工项目成本为重心进行成本控制。
2、施工企业工程项目成本控制的特点
施工企业工程项目成本控制的特点主要由工程项目的特点所决定，和其他工业产品相比较，工程项目具有体积庞大、复杂多样、整体难分、不易移动等特点，从而使施工企业工程项目成本控制除了一般工业生产成本控制的基本特性外，还具有下述主要特点：
⑴、工程项目成本控制的对象具有单一性。工程项目成本控制的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本控制方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因具体的工程项目而宜。
⑵、工程项目成本控制的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到项目竣工，是循序渐进没有重复的，这要求项目成本控制工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本控制，代价是巨大的。这是工程项目成本控制区别于其他企业成本控制的重要特征。
⑶、工程项目成本在控制上具有超前性。由于工程项目一次性特点，要求工程项目成本控制只能在不再重复的过程中进行，决定了工程项目成本控制的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本控制就必须做到事前控制和事中控制，而不能事后算账，项目从承包开始，就必须采取“于前预算、于中核算，边干边算”的成本控制办法，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束时再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。
⑷、工程项目成本控制系统具有综合性。在工程项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。
⑸、工程项目成本控制范围具有约束性。工程项目成本控制，只是对工程项目的直接成本和间接成本的控制，并非所有支出都属于成本控制范畴，如财务费用就不在此范围内。另外，工程项目成本控制是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项控制是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本控制范围。
（二）施工企业工程项目成本的构成内容
施工企业工程项目成本的构成内容具体分为：
1、人工费：指直接从事于工程项目施工的人员开支的各项费用。包括工资、工资性补贴、辅助工资、福利费及劳动保护费。
2、材料费：指工程项目施工过程中耗用的构成工程项目实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销或租赁费用。
3、机械使用费：使用机械作业所发生的机械使用费以及机械安、拆和进出场费。包括折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运输费、燃料动力费、车船使用费及保险费。涉及租赁机械设备的还包括设备租赁费。
4、其他直接费用：设计和技术援助费、冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、施工现场材料的二次搬运费、仪器、仪表使用费、生产工具和用具使用费、检验试验费、特殊工程培训费、工程定位复测费、工程点交费、特殊地区施工增加费、场地清理费、临时设施摊销费用、水电费。
5、间接费用：企业下属各施工单位（工程处、施工队、工区）为组织和管理施工生产活动所发生的费用：包括施工、生产单位管理人员工资、奖金、职工福利费、劳动保护费、固定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费等。
（三）施工企业工程项目成本控制意义
工程项目管理是建筑施工企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心，在施工企业中的实践已取得明显的经济效益。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本控制体现在工程项目管理的全过程，成本项目占工程造价的80％以上，成本控制在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。施工企业在推行项目经营承包过程中，只有以工程项目成本控制为中心，加强项目成本控制，才能提高经济效益。
工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、 控制和协调等活动，不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，降低成本费用，实现预定成本目标的一种科学的管理活动。项目管理是一次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低、有无经济效益，得失均在此一举，有很大的风险性。为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。
二、施工企业工程项目成本控制工作的现状
在施工企业中，工程项目管理被提到了突出的位置。由于成本控制体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，工程项目成本控制方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：
1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本控制体制，工程项目成本控制体制中项目经理享有至高无上的权力，在成本控制及项目效益方面对企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本控制体制，很多不能很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本控制的责任归于财务部门主管，没有形成完善的成本控制体系；这会在一定程度上挫伤工作人员的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。
2、忽视工程项目质量成本的管理和控制，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
3、忽视工程项目工期成本的管理和控制。工期目标是工程项目管理的主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成工程成本的额外增加。
4、项目成本控制乏力。例如项目核算的成本与预算费用不能相互对比；项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后；项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映项目成本真实情况，也给项目成本控制带来一定难度。
5、项目管理人员经济观念不强。多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目部内部，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
6、大多数施工企业对工程项目部采用承包制，按中标价百分比上交后，项目部实行全额包干。造成项目部视完成上交数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本控制工作难以摆在主要位置，与成本控制工作相关的部门，如材料、劳资、预算、经营等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现经营计量与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前计量，吃过头粮，使得工程项目收尾时，有费用开支而无收入，造成工程项目在一定期限内计量与成本不配比或失真、严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。
7、建筑市场竞争激烈，许多工程是低价中标，有些甚至是低于成本价，从中标之日起就是亏损项目，再抓成本控制工作已难取得好效果；工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性；主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。
三、加强施工企业工程项目成本控制的方法及措施
根据工程项目成本控制的特点和现状，要搞好工程项目成本控制的方法及措施为：
1、建立责权利相结合的成本控制体制，提高项目成本控制意识。 对工程项目的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，制定切实可行的项目成本控制责任制，同时项目经理要对各部门、个人在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。
2、加强工程项目质量成本控制，质量成本控制的目标是使工程项目质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大， 随着工程质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
3、加强工程项目工期成本控制，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下建设方不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短且成本最低的最佳点。
4、深化工程项目管理，完善企业内部的配套改革。工程项目成本控制是工程项目管理的核心内容，反映了工程项目的本质特征，涉及到企业内部的配套改革及制度创新。因此，深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目部和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。同时，建立和完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场，周转材料及机械设备租赁市场，内部资金市场等生产要素，通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内部关系，有利于加强成本控制，使工程项目成本控制达到规范化、程序化、科学化。
5、做好工程项目成本的事前控制：“先算后干，心中有数。”承接工程项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较核算，对于工程量有限的工程，应根据当地租赁价格考虑运输、购买及租赁的性价比正确决策。
6、做好工程成本项目的事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各作业队协调有序的作业。各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各作业队协商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。实行收料记录制度，清点数量，记录人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业队应清点并确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。
无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便项目经理随时掌握工程项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。
7、做好工程成本项目的事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本分析和成本考核工作。主要方式应以财务部门为主，组织项目管理人员按季度召开经济活动分析会，协助项目部分析成本升降的原因，并制定对策。
成本考核是检验项目成本控制和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准；二是理顺考核程序，建立以项目经理为首，生产、技术、预算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组，对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核；三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，落实奖罚制度，完善企业的激励机制。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据考核结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为项目成本控制各环节提供必要的资料，并在此基础上积累项目工程成本数据，不但能为以后的工程投标报价工作打下基础，同进还能更好的为实行项目工程成本控制提供可靠的依据，并能促进整个企业管理水平的提高。
8、要十分注重培养和造就一批精通项目成本控制的专业人才。
四、结束语
工程项目成本控制在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益；是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化工程项目成本控制，是施工企业成功之本。
参 考 文 献
1、李玉军，我国建筑工程项目成本控制研究，合作经济与科技，2009
2、焦红，现代建筑施工技术与与项目管理，同济大学出版社，2007
3、路庆志，关于工程项目成本管理的思考，科学之友，2008年04期
4、刘兆阳，浅议施工项目成本管理，山西建筑，2008年25期
5、杜训，施工项目成本管理，中国建筑工业出版社，1995
6、唐菁菁，建筑工程施工项目成本管理，机械工业出版社，2003
