目 录
1 施工企业成本控制概述
1.1施工企业成本内容构成
1.2施工企业成本控制的途径和方法
1.2.1必须建立起一套完善的成本控制体制
1.2.2要随时关注成本的形成，并调整不合理的地方
2 影响施工企业成本控制因素分析
2.1内在管理小集团化
2.2方法的随意性
2.3监督制约的表面化
3施工企业项目成本控制对策
3.1做好施工组织计划
3.2做好成本事前控制
3.3加强成本的事中控制
3.3.1人工费的控制
3.3.2材料费的控制
3.3.3机械使用费的控制
3.3.4其他直接费的控制
3.3.5间接费用的控制
结论
内 容 摘 要
随着我国建筑施工和基础建设管理体制改革的不断深化，市场竞争机制的形成，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，形成了以工程项目管理为核心的企业生产经营管理模式，工程项目管理成为建筑施工企业管理的重点。而工程项目成本管理与控制是工程项目管理的中心内容，项目成本控制则是决定建筑施工企业市场竞争力的关键，因此项目成本控制已成为建筑施工企业经营管理改革和完善的主要标志和不可缺少的内容，研究工程项目成本控制对完善投资体制改革、加强建筑施工企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。要达到预定的目标，在建筑施工过程中，企业应采取一系列的计量、分析及控制方法，对所发生的费用进行控制和监督，及时纠正偏差，总结经验，保证项目管理目标的实现。
建筑施工企业成本控制
目前全国许多建筑施工企业结合财会制度的改革，正在进行成本控制管理方法的探索。然而，随着市场经济的发展，在施工项目成本控制方面存在的问题，极大地阻碍了施工企业的发展，同时也减慢了我国施工企业加人国际工程承包市场的进程，削弱了同国际上其它国家施工企业的竞争力。因此，及时开展成本控制方面的研究，吸收国外先进经验并应用于工程实际是十分必要和迫切的，它对于增强我国施工企业成本管理的综合水平具有非常重要的意义。
一、施工企业成本控制概述
（一）施工企业成本内容构成
施工项目成本是指建筑工程项目施工过程中的生产资料转移价值和必要劳动所创造价值的货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，具体包括所消耗的主要材料、结构件、其它材料、周转材料摊销费或租赁费、施工机械台班费或租赁费，支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。需要明确的是:施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值，也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出，如材料盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及流动资金的借款利息等等。
施工项目成本亦称项目成本，以项目的单位工程为成本管理、核算考核对象，工程施工项目管理的目标是质量、进度、投资三者的最佳统一，目标的实现是伴随着工程项目成本的消耗。
（二）施工企业成本控制的途径和方法
1、必须建立起一套完善的成本控制体制。
俗话说得好，“无规矩不成方圆”，做任何事都必须先制定好一些大体上的计划，并将这些计划付诸实践，否则做事就会杂乱无章、毫无头绪。成本控制同样是这样，施工过程里的成本控制指的就是项目工程从开始到完成期间，其中成本产生的不同的原因，一定根据之前设定的标准来加强监督，当发现问题或者错误时一定要准时的使用相应的办法进行改正，进而让这项工程里面的材料资源的损害和费用都能够在预计的范围内。所以，我们一定要制订出成本费用的准则，这个准则它是我们进行成本控制的前提，它一定要包含成本控制管理中的一系列的指标。然而，在成本控制计划中有些指标是综合性的，这样一来，在某些方面上就无法满足具体成本控制的要求，这就要求制定出一些具体的标准。以下是制定具体标准的三种方法：
①计划指标分解法。指的是把计划进行细分，把一个大的指标细分成小的指标。在分解的时候，可以从部门或者单位的角度分解，也可以从资源的工艺阶段或材料的角度分解，若再进一步的话，可以按工序进行分解。
②预算法。指的是对企业项目所需要执行的花费的一个前期预算。在我们当前企业项目里，有的企业普遍都是按照季度的施工进度来制定一个短期的费用预算，并且还将它当作成本控制的标准。因而我们使用预算法的时候要尤其注意到一定要从实际出来。
③定额法。指的是建立配额和成本限制的制度，还要把这个制度作为控制标准开展成本控制。建筑施工企业里，那些能够建立定额的地方，都应该把它建立起来，如材料消耗定额，工时定额，实施配额管制方法必须是的利于成本控制，具体的和经常的。特别要指出的是，按上述方法确定成本控制标准，必须充分进行充足的调查和科学计算，还要正确处理成本指标和其他技术经济指标（如质量，生产率等）的关系，我们一定要从当前目标的整体作为出发点，好要进行全局考虑平衡因素，避免片面性。必要时，还拿出多种方案，通过比对，选择最优方案。
2、要随时关注成本的形成，并调整改正其形成过程中不合理的地方。
成本控制体制制订好以后，建筑施工企业就必须要时刻关注成本形成的各个组成部分，经常对其进行检查、评比和监督。我们不但要详细的检验这个指标实行的情况，还要详细的分析出影响到这些指标的不同的原因，比如是设备、工艺、工具、施工人员技术水平、工作环境等。因而，我们平常在进行成本控制时一定要和生产作业控制两者相结合。日常成本控制的主要方面有：
①材料费用的日常控制。我们在项目管理中的材料费用应该按照图纸、工艺、工装的规定来合理操作，施工员和技术富有监督的责任，它们要实施首次检验，一定要避免大批次的浪费。根据流程规范的设备成员提供的设备维护和监督的要求，使用不合格的生产设备不能启动。供应部门材料员按照规定的品种，规格，材料的质量还要根据规定的限额进行发放材料，监督领取材料、补充材料、退回材料等制度的实施。负责生产调度的人员要控制生产批量，合理下料，按照标准投放材料，并监督执行材料的标准。施工材料费的每天的控制，一般都是施工材料会计人员负责，应始终收集的材料，分析和比较，查找原因，并且还要和相关部门人员共同给出修改建议。
②工资费用的日常控制。指的是公司里的监督人对当前施工人员工作工时的定额、出勤率的高低、工时的工作效率、劳动派遣公司的调整、奖金、补贴等款项的监查和控制。除此以外，生产的调度人员还要合理的督促好工程内部作业计划的安排，工作时要做到合理的投产、合理的派遣工人、 控制窝工、停工、加班、加点等。定额人员要对上面的这些要求进行合理的控制和核算，要进行误差分析，并且还要对这些误差产生的原因进行寻找。
③间接经费的日常控制。建设资金，项目管理费，不同的情况。固定配额控制，有没有固定费用的预算控制，如开支手册，企业内部的证书费用（又称承兑票据的形式，公司内流通券）等实行控制。各部门，车间，还要细分各个负责人进行控制和监督，并且还要给出一定的改进建议。
针对以上的每个不同的成本费用的日常控制，不但要分配专人进行负责和监督，还要使用费用的执行人进行自我控制，还要在相对应的责任条款中进行合理的规定，只有这样才能够调动所有工作人员的积极性，让成本的日常控制拥有一个良好的大众基础。
二、影响施工企业成本控制因素分析
（一）内在管理小集团化
施工企业的管理人员大部分存在着家族式的关系，内部部门的组建都是以某一高层为核心招募的员工，他们或为亲戚或为朋友，在处理一些原则性问题时很容易受感情因素干扰，而项目的成本控制恰恰是一个全员参与的全过程的动态活动。公司设立的内部组织结构属于直线职能型组织结构，它是一种基于部门的组织结构体系，部门有很大的权力可以用来维护部门利益，所以它不太适合于从事项目开发与实施为主的企业。而且成立的项目组也很难在项目成本目标确定后按职能权限进行划分，因此，实施成本控制也就有了主观上的障碍。
（二）方法的随意性
国际先进的项目管理发展几十年来，形成了一整套完整规范的项目动作程序和规范，也开发出了一系列实用的、行之有效的项目管理工具和方法，例如:价值工程（VE），敏感度分析，“挣值”管理（EV）等。在我国的工程项目管理中很少有运用这些先进的项目管理工具的，即使有，也没有真正运用好起到指导项目成本控制的目的。公司对成本控制方法的选择不是依据项目特点来订，而是依据管理人员的喜好与擅长来定的，甚至是没有任何固定的方法，只是为了解决问题而想方设法，并无章可循。因此在项目的实施过程中成本失控，项目管理混乱即在“情理之中”。
（三）监督制约的表面化
在建筑施工成本控制的过程中，一方面要加强员工职业道德建设，从思想上干预成本实践的良性进行，另一方面应在行为控制上予以员工个人适当的权限，使每个人有充分发挥自己的能力和采用合理的成本行为的机会，把成本控制变成每个人自觉的行为包括企业内部职工和外部相关人员。采用成本行为分析和行为控制能调动每个人的智慧和潜力，把企业经营的好坏、成本的高低，同每个人的行为连接在一起，将每项责任成本落实在每个管理人员身上，使其在实施中经常对成本行为进行分析，从成本行为的分析中找到成本偏高的原因，寻找修正标准的有效途径，及时采取有效的控制措施，只有这样成本的控制才有可能落到实处，开发成本的计划才有可能完成，达到成本控制的最终目的。
三、施工企业项目成本控制对策
常用的施工项目成本控制，有预算控制、定额控制、施工期间的过程控制等基本方式，以及质量控制、进度控制、责任成本控制、施工方案控制等辅助方式。
（一）做好施工组织计划
施工组织计划是对工程项目进行管理必不可少的手段。主要内容是根据工程项目的规模、所处的自然环境和施工环境确定完成施工任务应进行的组织工作。主要是根据①业主发售的招标文件、标前会议、补遗书、各阶段施工图设计、各阶段施工图设计补充及勘误文件以及与业主签订的施工合同：②现场踏勘工地，调查、咨询、采集所获取的资料；③国家及现行工程设计规范，施工技术规范、规程，工程质量验收标准，工程预算定额；④企业技术能力、机械设备、施工经验及管理水平等方面的依据编制。
（二）做好成本事前控制
成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预测。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，为选择最优计划方案提供科学的依据。
项目部的成本预测可以分为三步进行：一是掌握情报信息，主要收集、调查、了解、掌握企业外部环境和内部条件的资料，为成本预测提供依据；二是拟定初始目标，根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始目标，并发动职工讨论，选择最优的预测目标以及实施目标的方案进行讨论审定；三是确定控制目标，即在讨论审定修改后确定最终的控制要求。
做好成本预测，加强前期成本控制，归结起来有：
一是做好投标工作。市场经济的发展使施工企业经常处于寻找任务的紧张状态，市场竞争十分激烈，企业忙于找信息，忙于搞投标。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场不规范，施工企业为了找项目，受各方面利益驱动，把标价越压越低。投标要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等，因此提高中标率、节约投标费开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定的把握才能投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。
二是中标后的价格分解。各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也有异，一个项目，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部的标准及编制办法编制标准预算，根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。
三是工程成本预测方法。可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。
（三）加强成本的事中控制
成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。
1、人工费的控制
重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。
2、材料费的控制
材料价格控制包括：①买价控制。通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；④材料管理部门一定要制定材料计划表，并报项目经理部审批，采购人员凭材料计划表购料，否则仓库人员不予验收，财会部门不予入账。
材料用量的控制包括：①按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；②改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，仓储损耗。
3、机械使用费的控制
主要从六个方面入手：①项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发向公司或项目经理部申请配备合理、经济的施工机械，对那些使用时间较短的特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，并搞好市场摸底，对一些机械设备，以先进的科学技术给予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率；②严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；③加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好20机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出，并在设备维修保养过程中，加强审批与监控。④加强对设备及配件的采购与管理，大型设备一定要采用招投标，机械配件是机械设备的易损件，更换频繁，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常寿命，对正常机械配件的更换也应加强审批与监控；⑤实行计划
管理和建立统筹调配机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享；⑥固定资产更新决策，一定要集体决策，计算现金流量。
4、其他直接费的控制
其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、检验实验费、工程点交费、场地清理费等费用。这些费用具有较大的弹性，有些可能发生，有些可能不发生。就施工企业而言，发生较多的是临时设施、工具用具、实验检验和场地清理等费用，对这些费用的控制也应采取相应的措施。
5、间接费用的控制
间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。稍微放松，极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事，行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用，项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。
结 论
基本建设投资体制的改革，推动了全国建筑施工企业蓬勃发展，建筑施工企业工程项目成本控制，作为一种科学的管理活动，通过技术、经济和管理活动来达到预定目标，降低工程成本，实现经济效益。在成本管理活动中，成本控制是最重要的环节，工程项目成本控制在满足合同条款要求的前提，对施工过程中发生的各种费用支出，采取了各种措施进行严格的监督，及时纠正偏差，总结经验，保证工程成本目标的实现，促进企业经济效益的提高。
通过本文的论述，得出结论和建议：
首先，项目部的全体成员，上至项目经理下至每个施工人员，一定要转变观念，要知道工程项目成本控制不只是哪个部门或哪个人的事情，而是全体部门所有成员的事情，关系到每个人的前途和利益。全体成员都应参与成本控制，并在各自的工作岗位中为成本控制献计献策。
其次，项目部在建立相应的成本控制管理体制下。责权利相结合，层层控制，逐级负责；奖罚分明，有章可循，有据可查，才能达到成本控制目标。
再者，企业要随时掌握行业的发展动态，采用先进的技术和科学的管理方法。使组织处在一个求实创新、不断进取的良好循环发展状态之中。
参 考 文 献
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