论文题目：浅谈现代企业的成本控制
答辩问题
问题1、对企业常见的成本控制方法进行简单介绍，结合案例分析如何有效地将这些成本控制方法加以运用？
答：企业成本管理是以企业的全局为对象，根据企业的总体发展占率而制定的，是企业生产经营过程中各项成本核算，成本分析，成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。常见的成本控制方法有：
采购成本的控制
即运用科学的采购的方法，使采购环节中各费用降低，有效控制采购成本。可以分为：1.内控即建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。2.外控：灵活采购模式，降低采购成本。积极学习国际国内企业采购模式，如集中采购-扩大采购规模优势，提高议价能力，降低单位成本。及时寻求替代-当无法实现批量采购，采购代价较高时，企业可以考虑向同类厂家需求替代品，从而降低采购成本。
著名案例如沃尔玛，绕开中间商，直接从工厂进货，既节约采购成本有提高采购效率，还能避免中间商与制造商之间撤而产生的不必要麻烦。沃尔玛还实行了统一订货统一分配统一送货。一方面统一订单，采购量大，价格自然低，另一方面统一分配送货避免了不必须的库存，也大大降低成本：
生产成本的控制
企业的生产过程主要是材料的消耗过程，科学的消耗管理不但可以避免浪费，还可以替身物料使用效率，节约成本，树立全员生产成本管理意识。
例如饮料大王娃哈哈集团，一贯宣传 “发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功……”以上成本节约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现。 娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制量化到每个员工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而终，坚持至今。这些生产成本控制思维早就了娃哈哈这个中国效益最好、最知名、最富有的饮料企业集团。
三、营销成本的控制
而在企业成本费用开支中，营销费的支出越来越大，因此营销成本的优化和控制可以降低企业在营销中的成本，提高资金的利用率，加强企业内部财务管理和成本控制，保证企业健康发展。
案例：春秋航空：通过建立自己的售票，离岗系统，一年省下上亿元开销，通过网络订购电子票，省去开票送票的人工费，也使公司的销售成本比一般航空公司要低。这些举措是的春秋航空的营销晨报比行业平均少78%。
问题2、针对企业成本控制存在的问题，如成本信息失真，从公司治理的角度分析企业应如何加强成本管理，以实现企业价值最大化。
答：针对企业成本控制存在的问题，如成本信息失真，从公司治理的角度分析企业应如何加强成本管理，以实现企业价值最大化。
长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。
另一方面，在我国，有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。当然成本信息失真也可能由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起，这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。
还有就是企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。
对策：
1.注重成本核算向成本控制的转变
传统上的成本管理更加注重产品的成本核算，并且产品的成本核算主要是关注产品的生产制造过程中对弹性资源的消耗。从成本上来看，企业的产品成本主要是三个方面：直接原材料成本、直接人工成本和非制造 费用的成本。如果企业仅仅从这三个方面计算产品的成本就不能真正精确的计算出企业生产产品所消耗的资源和资源的利用率。作业成本法为主的成本核算系统可以非常有效的提升信息的相关性、可靠性。在新的市场经济环境下，企业的成本管理需要进行转变，即由传统的成本核算转向成本控制，进而实现企业实现强大竞争力的目标。
2.从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变
在过去的成本管理中，人们形成了固定的思维认为产品的成本就是在其生产制造过程中所耗费的资源的综合，所以制造环节便成为了成本管理的重点内容，企业希望通过制造环节的资源进行有效的控制，比如提高产品的产量、优化产品的生产过程，最终实现管理产品成本的任务。由于产品在生产制造过程中的资本消耗及其要素成本基本已经呈现出了“固化”，所以他们归属于固化成本。产品在生产制造过程中所需要的能源及其要素成本在目前已经“固化”，它们都是固化成本。固化成本是指企业在产品进行生产之前对产品进行设计、销售等决定，这些成本在未来“一定会产生”的成本。实践证明，企业如果通过经营性来进行成本控制，仅仅可以降低一少部分的非固化成本，而且降低成本的幅度很小。因而企业如果仅仅控制产品在生产制造过程中的成本，就很难进行切实有效的成本管理。战略成本管理认为，正是基于对“固化成本”的研究分析、决策，即在产品制造过程之前，需要通过事先规划，“筑入”成本理念，通过规划来优化产品研发、产品设计、生产线规划或布局等，才能最终降低成本因此，企业如果能够在产品成本实施前进行有效的规划和控制，企业才可以根本的源头上实施对成本的有效控制。
3.从产品制造成本管理向产品总成本管理转变
在过去的成本管理中主要注重产品的制造成本，因而企业要判断生产该商品是否可以盈利，主要是以“商品营业收入”是否大于“商品生产成本”为主要的衡量标准。然而战略成本管理的观点是，企业不仅仅把“商品总成本”作为衡量盈利与否的标准， 更应考虑商品开发设计、营销、售后等方面所耗费的资源，进而可以更加精确的把握商品是否可以盈利。所以当今的成本管理实质上是“对价值链的总成本的管理”，企业通过对价值链就进行精细的分析就可以判定企业内部各项作业的价值，进而可以有效的降低企业成本，最终找到有助于企业成功的决定性因素。对企业的价值链进行分析主要是将战略成本作为基本依据，突出表现了战略成本的在企业中的重要位置，即企业的成本管理不是对“企业成本”进行管理，而是企业从战略的高度对“业务”的管理；不是针对成本结果的管理，而是针对成本形成过程及成本动因的管理。
4.从静态成本管理向动态成本管理转变
企业逐渐实现从静态成本管理向动态成本管理转变，即静态成本管理主要以总成本为主要的着眼点，认为各个环节所消耗的最低成本的综合和，就是成本管理的最大的效益。但实际上，企业成本在生产和销售的不同环节是不是一个静态的过程而是一个动态的过程，各个环节之间存在着此消彼长的关系。譬如，如果从产品成本产生的角度来看，产品的成本主要消耗在了产品开发和产品设计上，如果产品设计所耗费的成本较多，这样将可以降低生产产品所需要的制造成本；如果企业能够对生产设备加以保养和维护、在员工培训方面投入一定的资源，这将可以使销售和售后服务方面的成本降低。所以，企业要想取在市场上的竞争力需要在动态中考虑和把握成本结构，对其进行有效的分析、控制生产产品所需的成本，将企业管理由静态转向动态。
问题三、成本一般随业务量的增减变动需要作出相应调整，在现实企业的生产经营过程中会出现当销售收入下降时成本减少的幅度小于销售收入下降的幅度，请针对这一现象谈谈导致传统成本习性发生改变的原因及其对企业可能带来的影响？
答：对于在现实企业的生产经营过程中会出现当销售收入下降时成本减少的幅度小于销售收入下降的幅度我们可以用四个字来总结，及经营杠杆，通常企业收入可以通过以下形式表达：收入-成本（费用）=利润
而成本可以分为两类：
变动成本： 原料费用、直接人工费用
固定成本部：刚性固定成本：折旧费，租金，财务费用，管理人员工资、无形资产摊销等等
弹性固定成本：广告费，研发费用
因此，如果原材料费用或者直接人工费用变动会直接表现再利润中，但是刚性固盯成本如折旧费就不会变动，所以成本降低与销售收入下降的幅度没有办法匹配。
针对这个现象，企业如果需要进行成本控制就就需要在变动成本上多下心思，原料成本与采购和生产相关，人工成本则与公司经营管理相关。
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本及传统成本习性。如此一来，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下。企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。这一系列弊端都是传统成本习性发生改变的原因。
可能的影响：成本管理方式的转变能够促使管理者应从战略的角度看待企业的成本管理，通过对价值链的分析实施企业成本管理，取得合理的盈利，使企业具备持续竞争能力，以适应现代商业环境变化的需要，增强企业实力。
