对建立和完善现代企业制度的探讨
——盐城黄海农商银行为例
【摘要】：面对现今企业不断出现的各种问题，找到解决企业管理漏洞的方法就显得尤为重要。制度的创新就成为解决企业管理问题的有效途径。我国的企业已经在近十年的改革里积累了很多经验教训，接下来要做的就是在"以人为本的科学发展观"的指导原则下深化完善改革。正是因为现代企业制度对于企业的改革发展起着举足轻重的作用。本文以盐城黄海农商银行为例，详细的论述企业在建立现代企业制度的过程中遇到的问题以及解决的方法,为企业建立完善现代企业制度提供一些帮助。
【关键词】：现代企业制度；存在问题；解决途径
一、现代企业制度概念
现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，其主要内容包括：企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度。
二、目前现代企业制度存在的问题
案例企业：盐城黄海农商银行
盐城黄海农村商业银行于2009年12月7日经银监会正式批准筹建，注册资本2亿元，前身为盐城市区农村信用合作联社，江苏东吴农村商业银行拥有20%的股权，作为战略投资，是第一大股东。全行在职员工700人，下辖7个一级支行和25个二级支行，经营范围主要为盐都区、亭湖区、开发区。截至目前，各项存款余额超120亿元，各项贷款余额达90亿元。银行在信贷、会计、安全保卫等方面形成了以指纹识别管理系统为特色的科技管理平台，自主研发运用客户信息系统、绩效考核系统、事后监督系统和对帐系统等，力求发展与管理同步。服务功能更加齐全，形成了以圆鼎易贷通卡、经营性物业贷款、公务人员贷款为自身特色的贷款服务品种，自助服务、POS收单业务、网上银行业务等结算功能齐全。
（一）管理不规范
改制以前的盐城黄海农商银行是信用合作社，是集体企业，管理体制不健全，没有规范系统的管理制度，企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。比如，盐城黄海农商银行的管理体制，主要参照了中国农业银行的管理体制，但由于其规模与农行相差甚远，所以，在模仿农行管理模式的过程中，出现了许多的问题，对各个分理处未能形成整体有效调控，缺少完善的内在联系系统，难以从整体上进行有效的决策指导。
（二）人治色彩比较浓厚
由于原来企业性质的原因，领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。企业的领导权威影响极大，在改制前，员工对领导的决策无人置疑，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下，这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚，也是中国企业管理制度不健全的一个重要原因。以盐城黄海农商银行为例，改制前，其是一个集体企业，企业的运行主要根据合作社的领导的意愿和喜好来惊醒，缺乏科学的现代企业发展模式，使得时常出现一任领导一个发展模式的现象。因此，建立一套科学的决策机制，在企业管理体制上实行法治，将是目前企业面临的重要挑战。
（三）用人还是培养人
许多企业会有这样的感慨：现在越来越难留住人了!不仅是留人，在企业招聘新员工时，企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制的问题，除了在物质激励方面受现有资源限制导致许多企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。以盐城黄海农商银行为例，在原有体制运营的模式下，用人机制主要以关系为主，谁有关系谁就被重要，许多人才因为没有背景而被闲置，企业发展的着眼点不是培养人才。
（四）企业文化建设有待深入
我国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观(核心竞争力)的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同，企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。
（五）缺乏行之有效的激励机制
以盐城黄海农商银行为例，主要体现在以下几个方面：
1.在确定薪酬水平和结构之前，没有进行科学的论证和分析，没有确定岗位的真正价值，从而导致在评价员工对企业贡献时，没有科学公平的依据，很多不公平的现象也由此产生。改制前的盐城黄海农商银行以级别定工资，员工干多干少一个样，干好干坏一个样，缺少现代企业发展应具备的薪酬结构。
2.经营者收入结构中，长期性收入占的比例太小，没有建立长期激励与短期激励相结合的激励机制。根据对盐城黄海农商银行改制前的相关调查发现，仅有合作社少部分的高层管理人员收入中有长期性激励收入，这在一定程度上也挫伤了员工的积极性，引致了很多经营的短期导向行为，损害了企业的长远利益。
三、银行建立和完善现代企业制度的途径和对策
现代企业制度的建立，是一项牵动众多方面的宏大工程，有许多问题要解决，有许多难点需要攻克。从目前银行改制的情况看，现代商业银行大多采用股份制形式组建。其优越之处在于：一是通过新股东的加入，注入新的资本金，冲销部分不良资产，提高资本充足率和资产质量。二是通过新股东的加入，原先的企业主体变为控股股东而非唯一股东，可以降低国家或集体对银行的支配力、控制力，限制和减少政治性不良资产。三是产权结构发生变化，产权明晰，权责分明，可提高所有者的监督和银行工作人员的积极性，提高工作效率。
（一）盐城黄海农商银行选择的改制模式
2012年，盐城市区农村信用合作联社酝酿改革，在经过激烈的讨论之后，最终确认了股份制银行的改革方案。它由一定数额以上的股东依法设立，其全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的公司。股东入股金额不限，人员也不限，股份可以自由转让。股份有限公司在设立上、帐目上实行公开性原则，将公司的经营管理活动置于股东和公众的监督之下，股份有限公司以发行股票的形式向社会募集资金，能够迅速地大规模地筹集资本，所有权与经营权相分离的管理方式，使公司在市场经济中有较强的竞争力。从经营机制上讲，股份有限公司可以从企业内部和外部两个方面促使经营机制的转变。在企业内部，权力机关、决策机关、监督机关和执行机关的制衡与激励机制极为精巧与完善；在企业外部，股东可以通过二级市场买卖股票来表明他们的态度，促使企业转换机制，提高效益。
（二）盐城黄海农商银行建立的组织架构
1.组织形式
采取纯粹控股公司形式。由江苏东吴农村商业银行拥有20%的股权，作为战略投资，是第一大股东。合作社是出资人代表，不直接从事经营活动，但负责制定整体发展战略和大政方针。盐城黄海农商银行股份有限公司，是独立法人，享有由股东投资形成的全部法人财产权，自主经营，自负盈亏，依法享有民事权利，承担民事责任；股东以其出资额为限对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任；各下辖支行、分理处由银行总部出资并直接控制；各支行也是独立法人，按盐城市区的片区划分进行设置，富裕人员，进入社会保障系统，以利于银行总部对其管理。实行此种组织形式，可以发挥银行行与各支行、分理处的积极性，解决过去因管理层次过多造成的鞭长莫及的弊端，同时给各个支行、分理处以更大的经营自主权，使其能够根据实际情况，及时作出经营决策。
2.管理机构设置
（1）股东会。由集体资本出资人代表机构和有关部门发起组建“盐城黄海农商银行行股份有限公司股东会议”，为公司最高权力机构。出资各方按比例派代表参加股东会。总行可以第一股东身份对高级管理人员进行提名或决定。在股东代表大会上，集体股代表要尊重其它股东，除重大原则问题，如关系到银行性质和执行国家宏观经济政策的问题，要发挥股权作用外，在其它问题上应尽可能地听取和尊重其他股东的意见。
（2）董事会。盐城黄海农商银行总行设立董事会，由集体派代表进入总行董事会，担任董事长，但不能兼任行长或副行长。董事会为日常最高决策机构，包括各方面专家和职工代表组成。董事会内部可设立“执行委员会”，又称党务委员会，是公司实际上的最高领导核心，下面可设若干专门委员会，管理银行经营活动。
（3）监事会。总行不设监事会，由集体授权部门依照法律和行政法规规定，对总行集体资产进行监督管理。分行设监事会，由人民银行、国家有关部门及股东代表大会选派的人员与地方股东企业代表共同组成，依法独立行使对董事长、董事、行长、高级职员的监督管理权，并对盐城黄海农商银行的经营活动进行常规性的检查稽核，对股东大会负责，维护股东的合法权益。
（4）行长机构。由董事会选聘行长、副行长等高级管理人员组成公司执行机构，直接对董事会负责。作为全行业务活动的最高指挥中心，在董事会的授权范围内，拥有对公司事务的管理权和代理权，负责处理日常事务。行长机构实行“行长负责制”。行长与董事长不能由同一人兼任。
股东会、董事会、监事会和行长机构，构成盐城黄海农商公司法人治理结构，它们分别代表所有者权利机构、法人决策机构、监督机构和公司执行机构。股东会拥有公司的资本所有权，行使股东权。董事会拥有公司的法人财产权，行使经营决策。行长班子拥有经营决策的执行权及日常业务活动的指挥权。监事会拥有监督权。四个机构形成盐城黄海农商银行的制衡机制，确保公司的所有权、决策权、执行权、监督权的正确运用，确保黄海农商银行经营活动运转有序。
在此基础上，原来合作社的党委会、工会、职工代表大会仍然继续存在。党委工作应由一名副行长负责，党组织不再参与公司的行政管理，其工作重点是围绕党的中心工作开展对党员、员工的教育，发挥党在经济建设工作中的主力军作用。工会主席不设专职，由一名副副行长兼职。工会小组长由在岗员工兼职。工会的组织制度、选举制度、会员资格、会费制度不变。工会的主要职能：反映代表职工利益；对公司的各项规章制度、工作环境、劳动条件、福利待遇提出合理化建议；配合公司领导完善公司的民主管理；配合党委做好思想政治工作；调节员工与公司、员工与员工之间的纠纷。职工代表大会的主要职能，也是参与公司的民主管理。三会的关系与职责，通过公司章程载明，便于实际操作。
3.经营机构设置
决定银行部门划分的基本因素是客户，划分部门的原则是坚持以客户为中心，在机构设置中打破原来上下对口的设置方式，把直接对外与客户打交道的部门作为全行的基本部门。
（1）构建大企业客户部门
总行要求各支行、分理处结合自身实际情况，按照一定的标准，划分出自己的大客户群体，为其提供存款、结算、咨询、理财等在该行开展的所有金融业务。
（2）构建中小企业（公司）客户部门。
盐城黄海农商银行贷款绝大部分比例的是中小企业、农村贷款，为了彻底扭转黄海农商银行客户“散、低、差”的状况，应当及早组建中小企业服务的职能部门，归类管理贷款余额在2000万元以下的中小企业贷款，实现对业务的分层次指导与管理，改善对中小企业的金融服务功能。中小企业客户部门的服务范围应为：接管除大企业客户部业务外的企业客户和机构客户的开户、贷款、存款、结算等在本行开展的所有金融业务。
（3）构建个人客户部门
把个人储蓄、信贷、汇兑等业务合并在一个部门管理，组建个人客户金融部门，使盐城黄海农商银行的储蓄工作向综合零售业务发展，创造新的利润增长点。
（4）构建金融事业部
为了保证金融业务流程自始至终的统一管理，避免被人为地分割成“分段管理”，必须横向合并专业机构的业务经营和管理职能，以原有信贷部门为基础合并对公存款部门，构成企业（公司）金融部门，并根据原有的业务分工，分别组建“集团公司金融事业部”和“中小企业金融事业部”。以储蓄部门为基础吸收合并原信贷部门的对私业务组建“个人金融事业部”。事业部内部在经营管理上拥有自主性和独立性，自主经营、独立核算、自计盈亏。在行长的领导下，接受职能部门管理和监督，并作为下级事业部的直线管理部门。为了实现新旧体制对接，同时为了和其他银行在业务上保持统一的统计口径，事业部内部可以继续保留原来部门的行业和产业分工和职能结构，只是坚持按大、中、小划定客户类别，并以客户类别严格界定各个事业部之间的业务分工。
（三）盐城黄海农商银行人事管理与分配制度的建立
1.劳动人事制度
（1）实行聘任制。各支行行长、分理处主任及高级管理人员、高级职员实行聘任制。行长由董事会提名聘任，行长以下的高级职员，由行长提名报董事会批准聘任。各职能部门职员，由所在的部门经理或高级职员提名，报行长批准聘任，聘用期三到五年，聘用期间享受相应级别的工资待遇。管理人员受聘期间，必须履行自己的职责，如不能尽责，则需解聘。管理人员可在银行内部招聘，也可以对外招聘。
（2）实行合同制。盐城黄海农商银行在内部实行合同制。为保证员工队伍相对稳定，合同期至少在5年以上。公司有解除员工劳动合同的权利，员工也有自愿解除劳动合同的权利。任何一方解除合同必须在三个月前通知对方。
在盐城黄海农商银行内部，合同制与聘任制是并行的关系，公司内部员工受聘担任管理人员，其与公司的合同不变，到期可以延长。内部员工做管理人员，首先应是合同制的员工，尔后才受聘于管理岗位。如受聘的管理人员是银行外部的，必须首先与公司签订劳动合同，才能进入管理岗位。
2.分配制度
盐城黄海农商银行实行按劳分配和按资分配的混合分配制度。以按劳分配为主，以按资分配为辅。根据员工劳动的质量，确定工资奖金。引入激励机制，推动员工不断提高技术和管理水平。同时，制定适当的股息分配政策分配股息。股息不能过高，必须保持一定数量的资金积累，不断扩大经营规模，增强银行发展后劲。股息也不能过低，必须给投资者合理的收益，以提高他们的投资积极性。
（1）实行年薪制。行长、副行长的工资实行年薪制并与工作目标责任挂钩，同时在招聘书或合同书中载明。实行此种工资制，可以使管理人员，将自己的利益与银行的利益紧密结合在一起，促使其更好地发挥自己的聪明才智，为黄海农商银行服务。
（2）工资总额与经营效益挂钩。一般员工分配宜采取此方式。工资总额由总行控制，分行所得工资总额，与期限经营目标挂钩。分行工资总额可与奖金、福利捆在一起计算。在分行内部按岗位目标、职务目标、及其它相关因素计算系数。然后根据工资总额折算出每人应得的工资额，使员工的工资收入趋于合理。
四、总结
本文通过对盐城黄海农商银行现代企业制度现状的分析，查找出存在问题的根本原因，包括人治色彩比较浓厚、人才培养、企业文化建设、激励机制不健全等，进而提出完善现代企业制度的建议，通过组织形式、管理机构、经营机构的设置、劳动人事制度、分配制度的完善，较好地解决员工的工作态度与责任感问题。只有这样，邯钢集团才能实现持续健康快速发展。
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