浅析国有企业职工绩效考核存在的问题及解决措施

[摘 要] 绩效考核对企业目标的实施有着重要的意义，现代企业对员工的绩效考核越来越看重，但就岳阳市（以下简称“我市”）现阶段而言，在绩效考核上还存在一些问题。本文分析了我市现阶段国有企业职工绩效考核的状况和员工对绩效考核认识不足、企业绩效考核过程和目标不明确 、管理者对绩效考核认识不够、绩效沟通的过程不够充分和畅通不足等问题，提出搞好绩效考核的措施是：考核实施前的宣传和动员、细分绩效考核过程和目标 、实施培训、提高管理者的能力和认识、加强绩效沟通，促进科学管理来制定一些措施。

[关键词] 绩效考核  绩效沟通 措施

绩效考核是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工设定绩效发展目标，通过多形式的持续沟通，对员工的绩效能力进行测定、培训和考核，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核。

一、岳阳市企业绩效考核现状

在岳阳市（以下简称“我市”），绝大多数国有企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，我们可以将我国企业绩效考核分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了；第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化；第三类企业的绩效考核成了形式化或者是对绩效考核的利用严重失误。

迄今为止，国有企业仍是绩效考核工作的重点，这是中国国企在改革进程中必须经历的发展阶段。但是，无论是政府或是这些企业的领导人都不应认为经过重组和改制，实施比较合理的公司治理结构后，国有企业的绩效考核就会自然而然的提高。许多例子说明国有企业完成了重组、改制，甚至上了市，但效益仍然出不来。其重要原因之一就是这些企业在绩效考核上并没有大的改善。因此基于战略的人力资源绩效考核，应该说是调整后的国有企业人力资源工作的重点。

二、岳阳市国有企业绩效考核存在的问题

（一）员工对绩效考核认识不足

我市属于国家三线城市，国企从原有的计划经济走向现有的市场经济起步比大城市晚。如今，企业管理制度不断更新完善，相应对员工绩效考核也越来越严格，而部分员工对绩效考核认识不充分，例如对个人业绩考核指标的认识，由于个人业绩考核指标的完成好坏直接与个人收入挂钩，因而部分员工对绩效考核怀着不配合甚至抵触的情绪，从而使绩效考核效果不好，并影响到其他管理工作的开展。员工本人和各部门对绩效目标的认识模糊，受国有企业长期形成的“大锅饭”平均主义的影响，每位员工缺乏对明确绩效目标的认识，更谈不上追求高的业绩水平，而即使有少数员工能够主动提高工作业绩，也是一种自发和短暂性的行为。员工对于公司绩效考核战略目标的认识，始终停留在一种粗浅和感性的水平上。员工普遍缺乏追求较高目标的动力。这一方面是受“大锅饭”的影响，在薪酬体制方面存在普遍化的平均主义；另一方面，由于对绩效的评价缺乏适当的标准，或者说原来的所谓标准并不能帮助企业识别出个人对企业的真正贡献水平。绩效考核对战略目标的支持作用不明显，这主要表现在公司战略目标的实现与绩效考核的滞后之间的矛盾。公司的绩效考核仍停留在基础的财务指标上，缺少部门创新、成长能力等管理指标，无法进行内外部顾客评价。同时，部门之间的绩效有互相抵消的情况。

（二）国有企业绩效考核过程和目标不明确

从绩效考核操作的微观层面来看，可以发现更细致的问题：仅仅是主管对员工或上级对下级的单向考核，而缺少360度的全面考核，因此带有主观性、片面性，易带框框，易看表象，容易埋没脚踏实地的员工，易被口头做文章的人钻空子，而影响相当一部分员工的积极性；考核内容不够全面，考核侧重于经济指标，对管理工作的考证没有清晰的参考条文，只能进行模糊主观的评估；各岗位和部门的业绩标准也不够明确，对部门的经济指标考核主要考核利润，而未考核资金利润率等指标；缺少职位说明书，员工对工作职责和程序不够了解，也就不会有意识地进行，工作业绩因而得不到保证，更无法提高；操作工人没有明确、细化的操作规程和要求，造成工作质量不高，出了问题也难以找到相应的责任人；目前采取的是对“人”的考核，缺少对“事”的考核；绩效考核和薪酬调整、岗位变换以及培训的结合程度不够。

（三）管理者对绩效考核认识不够

目前，在我市的国有企业中，管理的观念还比较落后，管理层对绩效考核认识重要性的认识还比较肤浅，由于管理观念的陈旧，管理者的思维方式和行为方式不能跟上时代的潮流，不能前瞻性地看待绩效考核，不能自愿接受新的绩效考核认识观念和方法，视绩效考核为讨厌的多余事情，视绩效考核为工作的额外的负担。在他们看来，绩效考核是个该死的东西，最好是没有它。观念的问题是国有企业实施绩效考核的路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。

（四）绩效沟通的过程不够充分和畅通

我市国有企业内部沟通不够充分和畅通，与企业沿袭的管理风格和机制有一定关系。在企业实际的绩效考核过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳、没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

三、健全国有企业绩效考核体系的措施

对于处于市场经济浪潮中的国有企业来说，建立一套行之有效的绩效考核体系十分重要。通过绩效考核，推进企业战略目标的实现。

国有企业设计出的绩效考核体系应该能与企业整体发展战略保持一致，能与经营业务的开展紧密相关，并且提供有效的支持。新的绩效考核体系是一个能适应各种变化，及时做出调整的动态管理过程，并且能得到持续的改进。通过方案的实施，期望能够实现使公司的岗位设置更好地符合现代企业规范化科学管理的要求；明确各岗位职能的职责，使公司管理人员设置更好地了解职位之间的相互关系；使企业更高效地行使对外经营、对内服务、对内管理的职能；对公司的绩效考核进行有效的量化；引导员工充分发挥各自的潜能，共同为提高绩效和达成目标而积极主动工作；吸引和留住优秀人才，从而为公司在新的经济形势下的稳定繁荣和长远发展奠定坚实的人力资源管理基础。

（一）考核实施前的宣传和动员

为了让全体员工理解并支持绩效考核，在实施前一定要进行有效的有针对性的宣传动员，制造实施的气氛。同时，为了保证绩效目标的有效落实，绩效考核的目标必须由上下级共同参与制订，因此也要对员工进行积极的宣传。包括：人力资源绩效考核的目的和意义。绩效考核是一种有效的管理工具与方法，能够帮助员工提高能力，改进绩效，从而有效地提升企业业绩。绩效考核的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升；宣传绩效考核的科学性。绩效考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工的长处、短处，以扬长避短，有所改进提高；绩效考核的公正性与合理性。绩效考核以确认的事实或者可靠的材料为依据，自始至终以公正为原则，并向员工提供申诉的权利；帮助员工了解人力资源绩效考核的有关规则和要求，明确整个流程与动作程序。

（二）细分绩效考核过程和目标

绩效考核的起点是目标的制订与分解，这关系着企业行动的方向以及计划的正确性，是企业运营的指导，绩效考核的基础，因而十分重要。公司目标的制订是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条件与客观环境的有机结合。通过分析公司未来的展望，衡量公司本身能力和限制，列出公司可能面对的主要机会和问题，按“充分、必要”的原则正确确定目标、保证考核绩效。

目标的实现是个由下而上的过程，因此，必须切实保证目标准确而合理地由上至下分解落实，直到每个员工。目标分解需要将公司目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成整个公司的目标体系，同时也可以看成是一种考核指标体系。

进行目标分解时应遵循以下要求、应该按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现；分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现；目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等；各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现；各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。

（三）实施培训，提高管理者的能力和认识

通过对管理人员的培训，提高他们的业务能力，以减少在绩效考核中人为的偏差。培训的内容需要有：培养正确的态度，提高其对绩效考核及其意义的认识；提高专业知识和技术水平。培训如何与员工共同设定目标和工作计划，评估中容易出现的错误及防止对策、评估方法、文件资料和数据处理的方法，怎样与员工进行沟通和反馈等。

作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；帮助员工掌握上述相关信息的过程。通过对管理者的培训使其对指定的、标准的信息接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。从这个意义上说，使管理者认识到自己同时就是培训者，要善于把各种命令、指示、要求以培训的形式下达，寓管理于培训，使员工由不知到知，由不懂到懂，由不会到会。我们很多管理行为的失效其根源就在于管理者所具有的信息不对称。管理者应该认识到通过培训可以满足自身高层次的精神文化需求来激发干劲和热情。企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高考核绩效。

（四）加强绩效沟通，促进科学管理

持续的绩效沟通，就是管理人员和员工共同工作，以分享有关信息的过程。沟通贯穿于整个绩效考核过程，是绩效管理体系的基础和核心。绩效沟通包括定期的书面报告、员工经理会议、个别谈话、闲聊、现场走动观察交流等各种有效形式。

在上下级共同设定工作目标和计划时，需要沟通。通过沟通，员工应该能够清楚地了解对他们的要求以及衡量绩效的方法，并且没有异议；应该能够提高员工实现目标的信心和责任感，并使他们明确自己的职责和义务；员工非常清楚如何实现其目标，且双方应对必在的帮助和可能的障碍已进行了较充分的讨论。达到双方的相互谅解。

在绩效的日常管理中，沟通更是必不可少。当员工面临挑战时；当员工需要学习新技能时；当员工遇到困难需要征求建议时；当员工的表现及业绩需要改进时，及时的指导都会起到很好的效果。对于不同对象应采用不同的沟通方式。例如：对新员工或新岗位的员工，可以用“告诉”的方法，使员工具备“把事情做正确”的能力；对于老员工或有一定经验的员工，可以多用“讨论”的方法，使员工具备“做正确事情”的能力。

企业绩效考核的核心思想在于不断提升组织和员工绩效，它是一个循环体系和开放系统，在企业经营多环节存在，需要企业的多方面资源支持；同时是各层级管理者的职责。绩效考核不仅强调对结果的评价，也需强调达成结果的过程，保证通畅沟通渠道，不断持续改进和提高。

总之，绩效考核的思想和方法正在被世界范围内的众多公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。通过对岳阳市国有企业建立绩效考核体系的研究，我坚信绩效考核将是我国国有企业培育世界级竞争力的极为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效考核体系将会成为摆在我国每一位企业领导者案头最为紧迫的任务之一。

参考文献

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