关于五菱工业公司人力资源管理现状之我见
对内，薪酬缺少公平性。按劳分配，多劳多得是我们国家的分配制度，但目前五菱工业公司的分配制度，没有在这方面体现优势。目前该公司的薪酬制度是经理人员年薪制，专业技术人员按岗位职层职级拿相对固定的工资。工资分岗位工资和绩效工资，各占50%，而在一个工作年度内、在职层职级不变时，这个岗位工资是固定不变的。绩效工资是按员工月度绩效进行系数浮动调整的，但这个幅度一般不大，也就是说在同一部门，岗位相同的两个人，工作质量好与否没有充分体现在收入上。岗位工资与职层职级挂钩，而员工的职层职级是与学历、工作年限、职业资格等刚性条件挂钩的。一个有高职称、高工龄的员工，尽管一个月下来，业绩平平，但还是心安理得地拿到高工资，而一个步入职场2-3年的新人，就没这个“旱涝保收”的资格了，尽管他付出的与完成的业绩远比别人高，这就缺乏公平性了。而这种分配不公的现象同样操作类员工中同样存在，且涉及面更大。
对外，薪酬缺少竞争性。五菱工业公司在行业中、地域中的薪酬竞争中并无优势，甚至处于劣势地位。比如，工程师岗位，同样是从事产品研发的工程技术人员，五菱的员工月薪就比柳汽、柳工的低。
一、激励制度单一，无法有效激发员工潜能
工程技术人员、专业人员、维修人员等岗位员工每月拿到的薪水相对固定，在缺乏有效的绩效考核的情况下，旱涝保收的现象大面积存在，公平性、多劳多得的分配原则没有体现，员工缺乏积极性，人力资源的潜能未有效激活。以制造系统操作类岗位为例，装备越来越先进，一个优秀的设备维修工，长成周期要比一个生产线操作人员长得多，他的岗位价值是不一样的。他们可以为公司做许多增值的服务，但由于缺乏有效的激励制度，员工不可能拿包月的工资，干着不计流量的活，其潜能没有充分发挥出来。
人力资源管理是企业永恒的主题。目前我国大多数企业已经认识到人力资源管理对企业获取卓越绩效和竞争优势所起的重要作用，但同时也饱受着人力资源管理实施过程中带来的困惑。本文以一典型国有企业为例子，首先介绍了该企业人力资源管理现状，分析其优势和不足，提出改进意见建议，并结合作者本人实践经验加以论证。
二、提升员工企业忠诚度
在选人方面，五菱公司多年来与各高校、职业技术院校都建立了良好的合作关系，合作院校遍布全国各地。以五菱现在的品牌号召力，每年该公司需求100～200的应届毕业生都能得到满足，可以说，优质生源的来源是有保障的。
从员工稳定性地域、户籍调查情况看，近几年区外生源的稳定性比区内的要差许多，比如，2007年，毕业分配到某一分厂的7名外省毕业生，到09年，没能留下一个。据统计，近几年，区外生源的稳定性较差，流失率较高，建议公司要适当调整选人策略，适当多招聘本土（广西户籍）生源。事实上，在实际工作中，本土生源的工作能力不比外省的差。一个很好的事实：公司高层、中层、基层管理人员中，本地户籍的占的比重更大些。
三、建立企业与员工双向受益的薪酬制度
进入21世纪，80后、90后员工先后粉墨登场并成为企业的主力军、生力军，这一群体的价值取向已经与60后、70后发生了很大的变化。节奏快、职场竞争日趋激烈催生出一个急速时代，他们对自己职场的快速增值有了更现实的诉求，他们不会象前辈那样按步就班地排队等候。他们对外部环境、机遇更加敏感，如果这样的环境不能满足他增值或提高他们的竞争力的话，他们会不加思索地选择离开。因此，为员工搭建多种成长的平台，是育人的关键，也是留人的必要。
如何搭台？由谁搭台？需要专职职能部门人力资源部及各用人单位好好思考，人力资源开发与利用光靠职能部门来做是做不好的，人力资源部门可在宏观上构建员工成长、职场通道的大舞台，这个舞台的覆盖面要广，让不同岗位，不同层次、不同性质的员工都有机会实现职场的增值。做好这个平台，有时往往会带来一些意外的收益。比如，本人在设备团队做过管理工作，该团队的职能、职责是要是保障生产设备可靠运行，但发展到今天，这个团队的职能已实现突破，除了完成日常维修维护工作外，他们通过设备改造，为公司研制许多专机，实现增值服务，而这些增值业务，也让员工的技能得到很大的提升，提高他们的职业竞争力。据统计，五菱工业公司设备团队300多员工中，有30多人被聘为公司特聘技术、技能专家，拿到岗位津贴，实现了个人职场的增值，员工的归属感、成就感较高，稳定性也相对好很多。每个部门的经理人员、工段长，在人力资源管理方面，都是一个兼职的“HR”，多思考为员工成长搭台，只有这样，公司人力资源的“大文章”才能做好。
四、建立合理有效的激励机制
人岗匹配，人岗适配，合适的人、合适的岗。用人即展人，让有才华、才能的人的作用得到彰显、发挥。
好钢用在刀刃上，人力资源的使用也是如此。那么，在一个企业、一个部位内，什么才是“刀刃”？需要管理者根据部门核心职责好好定义下。什么才是“好钢”？不同的管理者对人才观也有不同的见解。我认为，想做事、能做事、做成事的人，就是人才。这种人才，是要管理者好好思考如何使用的。
世有伯乐，然后有千里马，千里马常有而伯乐不常有。现代企业对领导或管理者在选人用人方面赋予很高的职责职能，可见，选人后如何用人是多么重要。那么，如何选人、用人，我认为，要“相马”，更要“赛马”。领导干部选拔任用，不搞近亲繁殖。每年拿出部份一、二级经理、工段长等管理空缺岗位进行公开招聘，在招聘中，引进职业的、第三方考评人员，让招聘工作质量提高，公平性得到体现。
五、培育员工的职业素养
宏观上说，人才的正常、有序的流动对整个社会是有好处的。对企业内部，通过轮岗、柔性化，可提升员工知识、技能面，拓展员工的价值，是一种企业人才流动的主动行为。流失严重是近几年五菱公司不争的事实了，原因也分析得很多了，事业留人，情感留人，事业留人为主，情感留人为辅。
事业留人。稻盛和夫管理大师，让员工把工作当事业来做，其经营奇迹被广为传颂，在股东、员工、客户当中，员工是第一位。这是日本经济发展的成功之道。在中国，职业生涯辅导、规划起步很晚，五菱公司，也是近两年才在公司高层形成这样的意识，真正启动此项工作，也是2015年的事。目前公司已有职场晋升的通道，主要有四条主要通道：管理类、专业类、技术类，操作类，让不同岗位、不同部门、不同职务的员工的发展都有通道。
六、善用激励，激励的形式、内容要丰富完善
薪酬始终是激励的核心内容，除了规定动作（每月的岗效工资），还要增加一些自选动作单项奖：如质量奖、安全奖、效益/效率奖、技术创新奖、管理创新奖、劳动竞赛奖等，以丰富、完善奖励的内容、形式。
七、开展绩效评价
绩效评价并用于绩效反馈我认为也是五菱工业公司想做但没有做好的重要一环。许多管理人员，包括经理人员，角色感不强，基本的职责（计划、组织、协调、控制）都还搞不清楚，培训下属，帮助下属达成目标的职责甚至于缺失。员工需要做么资源也不配备。员工做好做坏也不闻不问。这点在该公司开展的2016年度员工敬业度盖洛普Q12调查问卷Q4（在过去的七天内我因工作出色受到表扬）及Q11（在过去6个月内，工作单位有人谈及我的进步）结果统计可以得出结论
人力资源特别是人才资源，作为知识的创造者与知识的承载者，将取代传统的资源而成为最宝贵的资源。企业人力资源管理是企业核心工作之一，只有将人用好了，才能实现企业目标。要增强企业竞争力，企业就要不断深化人事方面的改革，与时俱进，放到整个大环境去谋划，做好“顶层设计”。同时，在实践层面，要一切从实际出发，多走群众路线，将“以人为本”的理念落脚到具体政策、制度和实践中，才能真正做好人力资源的文章。
