关于国有企业员工激励方式优化的几点思考
国有企业的经济体制改革已经进行了三十六年，但在员工的选拔、晋升等方面依然存在着任亲唯用的现象，这种用人制度对企业的发展只能起到拖后腿的作用。目前国有企业所用到的土地、人力、政策等资源大约占到全国总资源的60%，但国企所产生的GDP指数却远远不如民营企业，资源占用与经济产出严重不匹配。这种现象的产生，与国企长期沿用的选拔、晋升、激励制度是离不开的。要从根本上来提高企业的生产力就必须着眼与员工的需求，通过正确的员工激励来达到员工目标与组织目标相统一的目的。
一、国有企业人力现状概述
1、国有企业现状简介
国有企业是政府投资参与控制的企业，大多数的国企管理者都是由政府直接任命,所以多数国企采用的是金字塔型的集权管理方式。受旧观念和计划经济体制的影响，我国国有企业在管理体制上缺乏民主的决策机制和公正的监督机制，决策程序是不科学的，在许多问题的决策上就产生了领导说怎么做就怎么做的现象。常年在办公室的领导很难有机会亲临一线去考察工作，但偏偏需要他们来制定战略方针。而国企存在的官僚主义就会让知道情况的人不愿说也不敢说，最后制定出来的策略让基层员工怨声载道。延续的官僚制度使国企的管理机构设置十分臃肿，在决策的传达和贯彻上起到了阻碍的作用。缺乏完善的晋升体系，存在着“走后门”的晋升方式，这种晋升方式会致使人才流失并囤积大量的庸才，给企业带来沉重的用工成本。国企对于人力资源开发与管理的观念跟不上经济发展的要求，普遍表现为缺乏与企业战略相匹配的、系统的人力资源管理体系，没有意识到员工在企业中的重要地位也没有将员工的潜力最大限度的挖掘出来，这无形中就形成了资源的浪费。企业没有以人为中心去制定规章制度，更多的是从员工的考勤、奖惩制度和工作规则等方面对员工加以控制。但由于激励和惩罚机制的不完善，员工认为做多做少一个样，出了问题大家担。这种吃“大锅饭”的现象非常严重，而且从根本上遏制了员工的工作积极性，工作绩效达标的情况不容乐观。
2、国有企业员工工作绩效的现状
国有企业普遍存在员工绩效达标率低、对绩效目标设定不合理和对绩效评估结果不理解等现象，这表现出员工对工作绩效概念及作用不了解，以及在绩效管理中存在上级对下级绩效目标制定指导不系统、下级向上级反馈问题得不到及时解决等问题。员工在制定绩效目标之前，没有从上级那里明确组织对自己的期望，从而无法按照组织期望制定出有效的绩效目标，那么员工个人绩效完成率必然达不到组织的要求。员工在绩效评估结果出来后，光靠自己对过往工作的反思和目标的审视是难以找到绩效完成情况不理想的原因的，这时又得不到上级及时的指导和安抚，员工将陷入低工作积极性和低绩效的死循环。这是因为绩效考评结果等级的高低是直接与员工薪资挂钩的，员工按错误的绩效目标完成的工作在考评结果上表现出的必然是低绩效，员工会对自己的付出和回报不成正比的现象产生不理解和消极的情绪。
3、国有企业现行的员工激励模式
国有企业的激励模式是离开了企业战略鞭策和指导的，表现出的是缺乏战略行的长期目标指导，只是简单的对优劣进行奖励和惩罚，这种机制下的员工往往只注重短期目标的实现而忽略企业长期的利益。仅仅依靠单一的精神和物质激励来刺激员工，在平均分配的大背景下，员工对这种一刀切的奖励方式并不感冒。没有了积极向上的工作情绪，员工的工作效率自然不高更无从达到企业所期望的绩效水平，这就给期待带来直观的损失。即便是马斯洛的需求理论，也表明在不同的时期同一个人的需求也是不同的。没有考虑到员工实际的需求而是笼统的对所有人采用同样的激励手段，比如工资+奖金的基本组合，又或是空洞的千篇一律的精神激励。这些单一落后的激励方式不仅没有起到调动员工工作积极性和创造性的作用，反而会压抑和挫伤员工的积极性，导致优秀人才的流失。有的企业领导看到了激励方面的不足，开始参考和借鉴优秀企业的实践经验，但只是囫囵吞枣般的照单全收，没有从本企业的实际情况和实际需求出发来合理的制定适合企业的激励制度，这种盲目照搬的激励方式将会阻碍企业的正常发展。
二、国有企业员工激励机制优化策略
1、实行员工分类激励模式
（1）操作型员工
操作型员工每天都重复机械的在基层进行生产，工作强度大和枯燥容易让员工的积极性下降。这类型的员工普遍文化程度不高，但在技术上还是相当过硬的，并且有创新的热情。对于他们所发明创造的生产工具或工作流程，可以通过以发明者或改革者的名字命名的方式来激励员工。这种精神上的激励能让员工感受到企业对其发明创造的肯定和认可，从而激发员工的创造力和工作积极性，增强员工对企业的忠诚度。
（2）知识型员工
知识型员工对工作自主性的追求远远高于普通员工，所以为了更好地让知识型员工进行创新性活动，企业在建立宽松工作环境的同时，也应该适当的放权，让知识型员工在组织目标和自我目标的框架下自主的完成工作任务。要使这类型员工对企业绝对忠诚，除了为其提供一份与之相称的薪酬外还要了解他们的个人需求和职业发展规划，能够根据企业战略和组织目标为合适的员工提供公平的晋升机会。只有当员工能清楚看到自己的职业发展前景时，他才会对企业更忠诚才会更大限度的为企业贡献自己的力量。这类型的人才往往视金钱如粪土，要想留住他们不能光靠外在的薪酬福利，要从内在的精神层面来吸引员工。即要让知识型员工的价值观和事业理想与企业的目标一致，也就是人与组织实现匹配。研究表明，人与组织匹配可以改善员工的态度、降低离职率、提高员工的工作绩效。
（3）行政管理人员
行政管理人员在培养时可以从基层做起，这样能让储备干部直观全面的看到生产和管理中的问题和不足，也能提高其工作能力。对在职的干部要进行严格的考评，有相应的监督管理机制,届满后要实行轮换。这样能够让干部在位保持积极的工作情绪和创新精神，通过岗位的轮换给各个部门注入新鲜的血液。企业在制定长期战略目标后，可以让各个部门自己制定战术方案，通过授权式的管理来提高各部门员工的参与感。对高管层进行股票期权的激励方式，这样能使高管层更加尽心尽力地为企业发展做出更大的贡献。
2、注重非物质的激励方式
激励方式是多种多样的,总的来说可以分为物质和精神激励两大类。国有企业对物质激励的重视程度远高于精神激励，但其实从高要求的需要层次来看，非物质的激励方式也能对员工产生积极的激励作用。
（1）科学规划员工职业生涯
为员工提供完整的职业生涯规划也是对员工的一种引导和激励，通过对自我认识自我需要的深入了解和职业目标设定，员工将通过不断地补充自我知识技能和专业素养来实现目标，通过知识经验的不断积累能更好地为企业服务，这是一种员工与企业双赢的局面。
（2）定期进行员工培训
技术和知识型员工对进修培训十分重视，因为员工培训能提高员工的专业知识和工作技能，这与他们渴望通过自身质素的提高在工作中得到更好发展的想法是不谋而合的。定期的员工培训，能体现企业对员工的重视程度也能让员工的归属感和忠诚度更高。
（3）适当的放权管理
员工在工作时需要得到一定程度的放权管理，放权并不是说完全不去约束员工的工作行为，而是在对员工的工作目标进行设定后，对员工达到工作目标的过程不加以干涉。在放权的过程中，领导也要适当的对员工提出意见和建议，防止员工跑偏了工作跑道。
三、结论
企业如此重视如何正确的激励员工，是因为员工在大的绩效考评框架下受到正确的引导和激励，是能提高员工工作积极性的。换而言之，当企业的战略目标与员工个人目标一致时，员工绩效目标的完成度是很高的，员工能完成基于战略前景所制定的工作目标就能提高企业的经济效益。想要提高员工的工作绩效，仅通过完善绩效考评体系是远远不够的。
