激励机制在连锁零售企业人力资源管理中的应用研究

一、激励的含义

二、激励机制在企业管理中的作用

三、我国企业激励机制的现状

四、现代连锁零售企业适合的激励机制模式

内 容 摘 要

在企业人力资源管理中，“用人”是管理机制的核心，要做到“人尽其才、才尽其用”；“激人”则是关键，但要真正“激活人”，其实质是要建立一个高效的激励机制。有效的激励不仅能提高员工的个人绩效，进而提高企业的绩效，同时也有利于企业吸引、使用和保留人才。可见，激励程序决定了员工积极性的高低，进而影响企业使命完成的质量，这是企业生存、发展的根本。激励机制是激励的实际运用机制，是企业将其远大的目标转化为具体事实的连接手段，是激励在组织内部得以应用的规范和制度保障。所以建立有效的激励机制是组织发展的核心动力问题。

激励机制在连锁零售企业人力资源管理中的应用研究

一、激励的含义

所谓激励是指创造满足职工需要的条件，激发并维持职工的工作积极性，从而实现企业预期目标的特定行为过程。这一定义中包含了如下2层含义：一是激发职工的积极性：二是维持职工的积极性。只有这两个方面的结合，才能顺利实现企业的目标。从激励的含义看出，企业激励机制至少要实现两个目标，一是激发职工的积极性、创造性；二是维持职工的积极性，使职工始终处于积极创造的热情之中。为此激励机制的涵义可归纳为，在企业组织中用于调动并维系职工工作积极性的所有制度和措施的总和。

二、激励机制在企业管理中的作用

激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素、手段与激励客体相互作用的关系的总和，是激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。现代化管理的核心是以人为本的管理。激励理论正是基于对人的研究，专门研究人的动机和行为的理论。

对于激励的作用，哈佛大学威廉詹姆士教授的调查发现，按时计酬的员工一般仅需发挥20%—30%的能力，就可以完成工作，即可保住职业而不被解雇；如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥到80%一90%，其中50%—60%的差距是激励作用引发的。

员工的工作绩效取决于他的能力和激励水平。能力固然是取得成绩的基本保证，但是不管能力多强，如果激励水平低，就难以取得好的成绩。人们在学习和工作实践中不断的总结激励效果及作用，主要表现在以下几个方面：

(1)激励职能是企业管理职能的重要组成部份。

(2)激励机制是建立和维系职工与企业组织的情感纽带。

(3)企业激励机制是调动职工积极性、创造性，提高职工道德素质，增强企业活力，以及促进企业全面发展的有力保证。

(4)通过有效的激励可以强化一个人的动机，从而强化其行为，保持较高的工作效率。

(5)通过有效的激励可以改变一个人的行为方向，使其行为符合社会的需要。

(6)通过有效的激励手段的正确运用，有利于提高劳动者的素质。

(7)通过有效的激励，可增强员工的自信心、上进心和协作精神、团队精神和向心力，从而提高企业的凝聚力、战斗力，形成企业自下而上的有机整体的巨大合力，使企业在市场竞争中立于不败之地。

三、我国企业激励机制的现状

由于科技和管理科学的发展，人在生产和利润的创造中的作用越来越大，因而使得企业管理的重心也由物质资本转为人力资本，因此当代企业的竞争优势主要集中在人力资本的聚合和整合能力上。而人力资本效能的发挥取决于激励安排。激励是企业制度设计中的纲，纲不举则目难张。但是我国企业的通病却是激励短缺，或者进入激励误区，主要表现为在以下几个方面：

(1)激励强度不足。

(2)激励方式单一。

(3)短期激励加强，而长期激励不足。

(4)经营者收入分配不规范。

(5)强调表层激励，忽略内隐激励。

(6)强调普遍激励，忽略特殊激励。

(7)激励机制与约束机制不对称。

四、现代连锁零售企业适合的激励机制模式

现代企业的核心竞争力是由企业所拥有的人力资源决定的，而根据巴雷特法则(又称为80：20法则)企业80％的效益是由最关键的20％核心员工所创造的，核心员工的去留对企业具有举足轻重的影响，如何有效管理核心员工是许多企业急需解决的问题。再者企业发展的周期不同，经营特点不同，需采用的激励措施也不尽相同。在以人为本建立好选人用人、育人留人的各种基础机制的基础上，对不同的人员进行分层激励。现在主要研究对普通员工和管理人员进行两个层次的激励：

1、面向普通员工的激励

(1)把握普通员工的真实需要。公司在分析员工的需要，制定激励政策时，往往是凭着管理人员的主观臆断进行的。由于管理人员与普通员工所处地位和分工上的差别，他们在把握员工真实需要方面总存在一些差异。因此，调查员工的真实需要是调动员工积极性的第一步。另外，通过对员工需要进行调查，还能够了解到员工需要的复杂性。人和人不同，各人的需要是不一样的，普通员工的需要也是不一样的。对员工需要的了解和把握，可以采用各种正式的调查方式，更重要的是管理者平时对员工一言一行的细心观察。

(2)对普通员工的奖酬形式。公司在确定奖酬内容时，最基本的一条原则是奖酬资源对获得者要有价值。奖酬是否合理，给予员工的福利是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到劳动生产率的提高，从而影响到公司战略目标的实现。对普通员工来说，最常用的奖酬内容有以下几种：

①薪资激励主要是指员工的基本工资、奖金和津贴等，薪资激励就是通过对员工薪资水平以及与员工绩效结合的合理设计，达到激励员工的目标，对大多数员工说薪资既是维持一定生活标准的基础，也是其得到承认与地位的标志。它在很大程度上影响着每一个员工作积极性和能力的发挥。

②福利激励是指企业在没有政府立法要求的前提下，为增强自身的凝聚力吸引更多高素质的劳动力和人才，并鼓励他们在岗位上长期服务，而主动提供的福利，它是报酬的一种补充形式。如教育培训、餐补、车补等，国内的许多企业，尤其是国有企业，现在非常重视福利的激励作用。薪资相对公平的基础上，以福利的优厚的福利来吸引人才已成为很多企业重点强化的一点。

③股权激励是把公司的股份作为奖励员工的工具它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系在一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果，是一种先进的长期激励手段。统计，全球排名前500强企业，有89％的企业都实行了期权制，可见，股权激励是符合股东利益的长期激励模式。

④奖金的激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人，这样也才会使其他人明白奖金的实际意义，从而提高自身的工作效率。赞美和表扬。赞美和表扬之所以对于人的行为能产生深刻的影响，是因为它满足了人渴望得到尊重的需要，而这是一种较高层次的需要。

⑤带薪休假。在现在旅游热的情况下，带薪休假对大多数员工来说，都具有非常大的吸引力，特别是对那些希望有更多时间参加业余生活的年青员工来说更是情之所属。享有自由的空间。大多数人都会存在逆反心理，越是约束严格他越会违反。所以，公司应该给员工足够的自由发展的空间。

⑥“合伙人”式的利润分享。人在不同的情况下，所付出的努力是不一样的，一旦员工变成了公司的所有者，他们就会以主人翁的精神投入工作。那些向公司投入资金、并从公司经营成功中分享利润的人，一般不会做出损害公司效率和利润的行为。

⑦提供自我展示的舞台。一个人在平凡的工作中是不会安于现状的，只有看到前方的希望与光明，他才能有很好的动力。这一方式对大多数的员工来说都具有吸引力。尽管奖酬内容多种多样，奖金、赞美和表扬是最有效的两种方式。它们虽然不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是非常重要、最易被人运用的方法。

2、面向管理人员的激励

(1)把握管理人员的需要特点。公司中管理人员的需要与普通员工的需要相比，倾向于更高的层次。对于一个企业来说可谓是核心员工。他们的特点是：

①核心员工的综合素质较高，创造性鲜明，自主性强，一般具有本科以上学历。

②追求自我价值的实现是核心员工的主要目标。

③复杂性较强。

④核心员工的流动率较高。

(2)对管理人员的激励方法

①针对管理人员的权力需要，高层管理人员对低层管理人员要善于授权。“授权不仅是激励员工进取的胡萝卜，以授权者的职责而言，更是一片菜地。”所以，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢。 

②晋升对管理人员来说，可能是最有吸引力的激励措施。因为，晋升意味着他的工作得到了领导的认可，可以享有更大的权力，可以获得创造更大成就的机会等。

③管理层员工的经济报酬应该不能与普通生产性员工的经济报酬相提并论。他们除了基本工资、奖励、福利等还包括管理人员的特别福利(因特权而享有的待遇)。其中不同层次的管理人员的奖金，相应地要拉开一定的差距，这样才能够激发他们的工作热情，从而做出更大的贡献。管理人员的特别福利是管理人员在一定职位上享有的特别待遇，若管理人员不在其位，就无法享有这些待遇，当这种待遇可观时，也能起到激励的作用。

④关于管理人员的非经济报酬。对管理人员来说，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种工具、培训的机会、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等，这些小小的微不足道的工作都会给员工带来很大的激励。

⑤职业生涯管理。如何使用人才，留住人才，最佳的办法之一就是参与其职业生涯指导与管理，把管理人员的职业发展纳入企业管理的范畴。确定出一定的阶段性目标，当目标实现时，他们就会产生成就感和自我满足感，这种成就感和自我满足感能对管理人员起到很大的激励作用。

⑥工作环境建设。完善的激励体系既包含外在激励，也包含了内在激励。在实际工作中，企业往往会比较关注薪酬、福利乃至股权激励等物质化的激励，而比较忽视工作环境的建设，以及企业内在激励的体现。这里说的工作环境建设更多的不是指硬件(办公条件等)，而是指软件(软环境)的建设。管理型员工更倾向于获得尊重同时也更注重有宽松的、比较自主的工作环境，因此就需要企业重视营造这种企业文化和相应的制度。

⑦评估激励措施。在对核心员工进行激励后，考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效，从中吸取经验或教训，并建立激励档案，为以后优化激励措施提供借鉴。通过这些措施，企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢，充分调动每个核心员工的工作热情。但这并不意味着对普通员工漠不关心，随着企业的发展、环境的变化，核心员工和普通员工之间可能发生变化，这就要求企业用发展的眼光看待员工，及时了解员工信息，使激励机制动态化。

⑧由注重组织激励到注重自我激励。改变一个人要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话。每位核心员工都有自我激励的本能，他们都希望能够自主，希望自己的能力得以施展，希望得到认可，希望自己的工作富有意义，企业应该利用他们的这一本能去激励人才。利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率，减少不利用激励的消极因素，从而充分调动核心员工实现自我激励的本能，核心员工都有希望别把自己看成是“自尊人”、“价值人"和“自我实现人”。因此，激励他们的重点应该放在肯定上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”“负激励”(如批评、严厉的惩罚等)尽量少用。

⑨构建和谐的组织文化。企业文化作为一种文化现象出现的同时，它也是一种管理理念，是企业的核心竞争力之一。在企业内部构建和睦的企业文化，一方面有利于用文化为管理工具，激发员工的积极性。另一方面，通过着力构建和睦的企业文化，优化员工工作的“软”环境，既可以用和睦的“软”环境吸引和保留员工，也有利于企业建立自身独特的竞争优势----和睦的企业文化。

随着社会的进步，经济文化水平的不断提高，人们的思想和价值观也在发生着变化。与此相对应，企业激励的内容和方式也更加丰富多彩。作为现代企业的管理者，要不断寻找总结有效的激励措施，建立更加科学完善的激励机制，以充分调动每个员工的潜能，从而使企业和员工都从中受益。企业的员工激励管理，既有一定的规律性，也有很强的技巧性或艺术性。管理者要善于因地制宜、因人而异，深入分析、研究本企业经营管理及员工队伍特点，采取差异化、灵活多样的、针对性的措施，使员工的内在活力得以全面激发，为企业经营发展提供强大动力。

参 考 文 献

1、陈瑾瑜，激励机制在现代企业管理中的运用，科技情报开发与经济，2003年13卷第10期。

2、魏杰，人力资本的激励和约束机制问题，国有资产管理，2001年第9期。

3、孙凤贤，浅析企业的激励机制，山东行政学院山东省经济管理干部学院学报，2006年6月增刊(总第76期)。