目 录
一、中小企业定义及特点
优点
缺点
二、管理者的战略思想
三、中小企业战略制定
1.企业内外部环境分析。
2.规定企业的使命。
3.制定企业方针。
4.建立长期目标和短期目标。
5.选择企业的目标战略。
四、中小企业战略选择
1.集中优势、以专取胜战略。
2.寻找空白、快速取胜战略。
3.与众不同、特色取胜战略。
4.横向合作取胜战略。
5.纵向协作、承包取胜战略。
6.大小联姻、特许取胜战略。
7.科技创新、新技术取胜战略。
8.品牌战略。
五、中小企业战略管理的实施调整
参考文献
内 容 摘 要
许多中小企业在量的积累上达到一定程度后，却扩展无门，究其原因，
是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中，
很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发，提出
了目前中小企业的战略管理的几点思路。
中小型企业的定义及特点
我国对中小企业的定义在不同的历史时期和经济发展阶段，划分标准不完全相同
目前，我国中小企业的标准为职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元以上，其余为小型企业。
目前我国中小型企业的特点
优点：
从根本上看，中小型企业的规模小，机动灵活是其最大的优点。中小企业经营灵活，应变能力较强。由于所需要的投资较少，当出现市场机会时，中小企业可以较快地加入市场;同时，由于中小企业的资产专用性低，沉没成本少，中小企业可以比较快地根据市场变化而调整其产品结构、改变生产方向甚至转行。
其次管理层级少，管理成本低，决策快又是其另一特点。由于规模小，中小型企业的组织结构一般比较松散，管理层级少。因此，相对大企业而言，小企业在经营管理和人员安排方面比较灵活、简便，管理成本低，沟通效率高，决策速度快而成本低。
缺点：
同样是由于规模小，相对于大型企业而言，中小型企业也有其“先天不良”的一面。
融资渠道有限，资金紧张
一般而言，为了保证资金供给者的资金安全，金融市场上的各个子市场都会对筹集资金的企业提出多种要求。在这种情况下，相对大型企业而言，中小企业难以从金融市场取得经营和发展所需要的资金，这使得其资金大多来源于自我积累和应付账款等自然负债。同时，由于融资困难，一旦发生现金不足，很容易导致中小企业不能按期偿还到期债务。
人才素质较低
由于资金规模的限制以及对企业发展前景的预期不高，中小企业一般难以吸引到高素质的人才。这直接导致了中小企业的管理水平和技术水平相对低下，难以通过管理和技术革新获得超额利润。
市场份额小，对市场的依赖程度高
由于生产(销售)规模小，中小型企业在行业中的份额一般都比较低，其经营活动对行业影响小，无论是在价格还是需求方面，中小企业一般都只能是市场的接受者。由此决定了中小企业难以通过自身的决策控制产品的销售价格和销售数量的波动，在销售收入的变动方面，中小企业只能被动地接受事实。
单位固定成本偏高，利润率低
因为资金和市场的限制，中小型企业的生产规模小，难以在固定资产和管理等方面实现规模效应，所以中小企业的单位固定成本一般比大型企业要高。但由于技术水平的限制，中小企业又难以通过产品的差异化提高产品价格，因而中小企业的利润率普遍比大型企业要低。
一、管理者的战略思想
一些中小企业的管理者认为，只有大企业才需要企业战略，而中小企业不需要战略管理，这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，只有运筹帷幄才能决胜千里，企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色，因此企业战略就成为企业管理者，特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中，管理者必须综合考虑三个基本战略问题，即：
1.我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业？
2.我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。
3.怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法，对企业的一切活动进行有效的管理。
二、中小企业战略制定
对中小企业管理者来说，企业战略的制定尤为重要，因为无论一个企业条件多么优越，运行如何有效，一旦它选错了方向和目标，就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤：
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是机会，消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，妨碍性的影响是企业的劣势，如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业使命应该包含以下的含义 ：
（1）企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。
（2）企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？等等。
（3）企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等等，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时，需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中，选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言，企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率，或者是市场占有率的提高，或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标，企业所采用的战略或战略组合也不同，中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业战略选择
为适应激烈的市场竞争，提高企业竞争能力和经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种：
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者，以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映，美国普通中小企业第每一年破产率为35%，五年后是92%；而特许体系第一年破产率为5%，五年后为12%，大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时，应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权，避免单方面的控制和系列支配；总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额；总公司能否提供周到的经营指导；总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等；总公司能否积极谋求思想上的沟通，在同一地区不搞恶性竞争。
7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明，取得某一产品或某市场的核心技术，
从而在一定程度上形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
8.品牌战略。狭义上说，品牌是一个企业为自己的产品设计的名称和图案，而从广义上来讲，品牌代表了企业和消费者之间的一种契约形式，品牌是一种把产品和消费者联系起来的有鲜明特色的长期承诺，它暗示了一种信任、一种一致性、一种消费者所期望的质量和价值。只有从这种意义上，从消费者的角度来理解品牌的含义，我们才能树立真正的品牌观念，才能使品牌成为一种特殊的无形资产。当品牌成为企业在长期经营活动过程中投入大量精力培育起来的一种信誉时，它为企业带来的利益是巨大的。而品牌经营就是商品或服务品牌的创立、维护与管理，以品牌为资本，通过并购、联合等手段达到外壮规模、内增效益、迅速发展的目的，使企业获得较大的收益和市场的拓展。在市场竞争日趋激烈的经济环境中，绝大多数企业的营销阻力加大，利润普遍降低，商品的平均生命周期缩短，新产品的市场导入频繁，拥有知名品牌的企业会越来越重视现有品牌的优势，在此，制定品牌战略愈来愈体现出其重要性。
事实上，在企业的发展过程中，品牌与企业产品价格有着十分密切的关系，产品价格始终影响到企业的销售收入及利润。而决定产品售价的除了产品的性能、技术含量、用途等之外，往往还存在一个无形的东西，那就是企业的品牌。1997年世界最有价值品牌销售收入增幅高达40%，品牌销售规模从1995年的23.59亿美元上升到1996年的34.39亿美元，处于前20位品牌的销售额达到172亿美元。同时，这些品牌产品的利润率也远远高于一般品牌。以售价为例：同一种类型商品，名牌产品与普通商品的售价可相差数倍。又如同样质地的衬衫，世界名牌鳄鱼牌和中国名牌开开牌价格相差几倍。由此不难看出，品牌作为企业的无形资产，是企业的一笔巨大财富。在贸易场上，商家挑选某牌子的产品，只要这产品有优良的质量，只要这质量在消费者心中产生了信誉，这品牌就有了价值，即使价格相对其他同类产品要高很多，消费者仍买它，并把它的高价作为一种高贵身份的象征。如服装中的“皮尔卡丹”“阿迪达斯”，汽车中的“劳斯来斯”“奔驰”一样，都能给企业带来滚滚财源。
四、中小企业战略管理的实施调整
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作，它包括建立一个高效的企业组织系统，激励员工的工作积极性和提高劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进程，调整工作计划，以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要，要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织，设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选，同时必须对所拥有的战略资源（包括采购与供应能力、生产能力，产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力）进行优化配置，以保证企业战略的实施与推进。
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