目 录
一：人力资源管理的重要性
1：人力资源是企业最重要的无形资产 ………………………………3
2：人力资源将成为企业推动发展的关键因素 ………………………………3
3：人力资源是企业组织生存发展的命脉 ………………………………3
4：人力资源战略是企业成功实施的保障 ………………………………3
二：中小企业人力资源的现状： ………………………………3
三：中小企业人力资源管理面临的主要问题
1：对人力资源管理不重视 ………………………………4
2：人力资源管理制度不健全 ………………………………4
3：人力资源管理投入少 ………………………………4
4：独特的企业文化没有建立 ………………………………5
四：完善中小企业管理的对策
1：建立有效的人才引进机制和灵活的用工制度………………………………5
2：健全科学的考核制度和公平的竞争机制 ………………………………5
3：完善以绩效为中心的人力资源管理体制 ………………………………5
4：确立以人为本的企业文化和互利互信的劳资关系…………………………5
内 容 摘 要
中小企业已经成为我国经济结构的重要组成部分，据统计GDP的50%以上，70%的岗位都由中小企业提供。但是人力资源管理作为决定企业成败的一个关键的重视，已成为制约中小企业可持续成长的一个瓶颈。因此，从人力资源的新特点以及中小企业的基本特征出发，针对其人力资源管理过程中存在的主要问题，提出相应对策，来不断完善人力资源管理制度，提高人力资源管理水平是本文的研究内容。
人力资源管理与开发
人力资源管理的重要性
人力资源是企业重要的无形资产
企业人力资源的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。在知识经济时代，企业的竞争归根到底是知识的竞争。任何一个企业都必须提升人力资源的素质，才能创造企业的竞争优势。在已夸入二十一世纪的全球化市场经济时代。几乎所有的企业家都意识到：人力资源是企业的无形资产，为了提升企业的无形竞争力，获取独特的竞争优势。企业必须重视人力资源的开发和管理。
2．人力资源将成为推动企业发展的重要因素
在新世纪的竞争坏境下，人力资源将成为推动企业发展的重要因素。直接影响企业的长远发展，是企业获取利润的重要手段。企业的实力强弱、兴衰成败已不再取决于企业拥有的物质资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源必须提升到战略地位上来考虑随着我国加入世界贸易组织。企业的竞争对手将不再仅仅来自国内。而各种新兴商业形态的涌现和企业的重组、电子商务与网络时代的到来。对于国内的中小企业而言，无疑是迎来新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞争赛中不从构筑人力资源竞争入手，企业将很难取得独创与速度的优势。
3．人力资源是企业组织生存发展的命脉
人力资源竞争力是企业的核心竞争力。任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源有效管理，中小企业更是如此。寻找人才，留住人才，发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力。为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要。但由于其资本薄弱，很难具备像大企业所拥有的实验室和研究开发的能力，所以中小企业若想发展就必须在人力资源上下功夫，合理地进行人力资源的规划和管理，以留住企业所需的人才。对人才的合理开发、管理、利用、用最小的资本来创造最大的人力资源价值。
4 .人力资源战略是企业战略成功实施的保障
企业战略着眼于未来。人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成。都离不开人力资源的配合。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。由于中小企业低水平的管理模式和相对落后的管理意识，以及管理制度上的缺陷。使得人力资源管理成为其难以逾越的屏障。也成为其进一步发展的障碍。从而导致由盛到衰。只有不断完善人力资源管理。才能提高效益。在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
二．中小企业人力资源的现状。
我国中小企业的主要特点是量大，面广，起点不高，多集于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才缺乏严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，普遍提高中小企业劳动素质建设高素质队伍，培养吸引好用人才，这应该作为促进中小企业发展的一项。XX市是山东省新兴城市，目前经济总量为全省11，经济增长速度位居全省第一。在走访调查的23家企业中，有专门的人力资源部门只有7家。而在这7家企业的人力资源部门中，平均员工数仅为5人，一般为一个经理，其余为员工但分工不同，主要负责招聘，福利，工资发放，人员招聘，组织人员培训，并且没有自己专门的培训人员，需要时从其他咨询机构或者直接从大学寻找教师进行培训。企业人员流动性大也无形中增加了企业的人力资源成本。导致企业对人力资源管理在资金，人员等方面投入不够。
中小企业人力资源面临的主要问题
对人力资源管理不重视
现在的中小企业往往重视的是经济资源、物质资源和信息资源，而对人力资源的重视程度不够。事实上，前三种资源属于传统的竞争资源，但随着经济社会的发展，人力资源已逐步取代其他三种资源的主导地位，成为企业竞争中最主要的资源。如果一个企业缺乏人力资源，或者在人力资源管理中出现了问题，即使有其它三种资源，也会最终失去竞争优势。而对许多中小企业来说，资金和市场往往显得比人力资源更为重要。尽管许多企业主也认同在市场竞争中人才的重要性，但在实际决策和管理中并没有将人才和提高内部人力资源管理水平放在迫切需要解决的议程上。而大多数小企业在制定企业战略时，并没有将人力资源放在重要位置。或者没有制定相应的人力资源战略来配合其他战略的实施。
2.人力资源管理制度不健全
在绩效评估方面，中小企业对员工进行绩效评估的依据多是企业短期既定目标内完成的工作量，缺乏长远的全方位考虑，难以发挥员工的积极性和创造性。同时在薪酬分配上具有相当的灵活性和随意性。有时甚至不跟员工的贡献挂钩。长期执行无法对员工从物质上形成激励效应。从而很难满足企业长远发展对核心员工的要求受规模限制和企业形成的历史影响。很多中小企业在管理过程中过多依赖企业主个人能力、经验和权威，而没有完备和系统的制度体系。或有制度执行过程中随意性很大。以上问题主要原因在于我国中小企业大多是家族企业。其运作方式和规范的现代企业制度相差甚远。在这样的企业中，其核心层是企业主，中间层是和企业主有亲戚关系的管理层。外层是广大员工，而人力资源部门只能在众多的层面中间求得生存。它既要调节上层管理者，又要协调同级部门，还要保管管理效果，难度之大可想而知。另外，受中国传统亲情关系的影响，各项管理活动的随意性较大。同时在企业形成过程中高层和核心管理层的职位并非由招聘或提拔手续产生，难摆脱家族统治和裙带关系。从而在制度的适用和资源配置上缺乏规范，导致制度成本过高，人力资源成本过大。
3.人力资源管理投入少
中小企业规模小，资金少，制约了企业的人脉投入，固定长期培训预算难以落实，培训时间和计划难以保证。在培训内容上，常着眼于眼前，多是实际工作锻炼，应急性培训和岗位培训。另一方面，较高的人力资源投入风险也使得多数中小企业宁可从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养，更不用说员工提供个人成长和发展机会了。而目前目前中小企业人力资源的定位就是招聘薪酬考核等职能的实现。在各种目标的引领下，企业资源管理范围相对狭窄。
在培训上，常着眼于眼前，多是实际工作锻炼，应急性培训和岗位培训。另一方面较高的人力资源投入风险也使得多数中小企业宁可从市场上现招相关专业人才不愿意花钱自行培养。更不用说员工提供个人成长和发展机会了。人力资源只有建立在实现价值最大化的基础上，企业经营管理中所发挥的作用才会更大。
4.独特的企业文化没有建立
很多中小企业主认为，我们是中小企业，企业关键是生存。谈不上企业文化建设问题。甚至管理界一些专家也持这种态度，这就使得中小企业的文化建设更为落后，使得中小企业难以形成大企业独特的企业文化，企业和员工缺乏有效的交流和沟通，导致员工对企业前途的漠不关心，长远造成人力资源的流失和浪费。
四、完善中小企业管理对策
1.建议有效的人才引进机制和灵活用工制度。
中小企业人数少，管理层少，一人身兼数职难免，这就需要中小企业在引进招聘和使用人才的过程中既要做到公平公正，实行优化组合，竞争上岗，并定期考核，又要考虑到企业本身的特点，灵活进行需要的岗位分析和职位设计。针对不同的岗位和重要性选择不同的用工制度。公开，公平，公正。对于专业技术人员和高级管理人才应多从复合型人才的角度进行选拔。对于关键技术专家可从科研所和高等院校临时聘用。有些非长期使用的岗位考虑将该部分工作外包给专业服务机构。熟练技术工人则可以签订长期用合同。一般性生产工人可按照生产需求签订短期用合同或临时劳务合同。
健全科学的考核制度和公平的竞争机制。
竞争机制是企业内部人力资源管理的基础和核心，公平竞争机制的确立，一方面能充分调动员工的积极性和创造性，在企业中形成公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强。另一方面能使优秀人才脱颖而出不至于流失。要建立公平的竞争机制，首先要建立公平的上岗制度，以保证竞争机会是公平的。其次要建立公正的晋升，薪酬奖励制度，以放映公平竞争结果，发挥竞争机制对员工的引导作用。
完善以绩效为中心的人力资源管理体系
一切企业管理都是为了提高企业绩效。人力资源管理也不例外。建立以绩效为中心的人力资源管理体系，需要注意两点：为了适应中小型企业灵活性，创新性，适应性强的特色。其人力资源的管理模式也应具有企业战略适应的灵活性。要合理设置管理机构，按照企业运营的需要建立管理层次，并在基础上规范管理职能。中小企业规模决定了其并不需要大而全的管理层次，这是就要设计扁平化的管理层次，减少人员设置同时保证决策管理的灵活性机动性。其次，要考虑人力资源本身的成本，只要适合人才，不要最好人才。选择灵活培训方式，避免为了培训而培训。
确立以人为本的企业文化和互利互信的劳资关系
中小企业确立人是企业根本的支柱，逐步形成与企业战略相适应的企业文化，通过企业员工的有效沟通形成互利互信的良性劳资关系。使员工认同企业战略，并和企业一起成长。在建立以人为本的企业文化中，要注意建立学习型组织。只有这样，员工之间相互学习，横向发展，以填补纵向升迁的失落感。才能使组织减少矛盾，使企业充满活力。
参 考 文 献
1、宋立冲 《我国中小企业的现状及问题》
2、赵夏华 《人力资源管理》。山东人民出版社
3、林民书 《论我国中小企业管理模式及其体制创新》
4、伍双双 《人力资源开发与管理》
5、陈树发 《现代企业中的人力资源管理策略》
