目录
中小企业人力资源管理3
一、我国中小企业概念及其特点3
（一）我国中小企业的概念3
（二）我国中小型企业的特点3
二、中小企业人力资源管理存在的问题及分析6
(一) 管理机构不健全、不系统6
(二)没有一个长远有效的规划6
(三)管理制度不够全面6
(四)发展战略规划不重视7
三、中小企业人力资源管理的方法和策略研究7
(一) 更新观念，建立正确的人才观。7
（二）加强员工的培训，重视员工的个体成长。8
（三）建立科学的人才选拔制度和平等的竞争机制8
（四）立科学合理的授权与激励机制9
（五）改良企业文化，营造人力资源建设的良好氛围9
四、结论9
中小企业人力资源管理
我国中小企业概念及其特点；
（一）我国中小企业的概念
1.中小企业的界定中小企业是一个相对概念，是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。
2.我国中小企业的划分标准 我国主要根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，对行业，结合行业的特点进行划分。工业企业中小型须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业同时满足职工人数300人以上，销售额3000万元以上，资产总额4000万元以上；其余为小型企业。 建筑业中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。中型企业要同时满足职工人数600人以上，销售额3000万元以上，资产总额4000万元以上；其余为小型企业。 交通运输业中小型企业须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业同时满足职工人数500人以上，销售额3000万元以上；其余为小型企业。 餐饮业中小企业要符合以下条件：职工人数800人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业要同时满足职工人数400人以上，销售额3000万元以上；其余为小型企业。
（二）我国中小型企业的特点
我国目前的中小企业大多是在改革开放中发展起来，规模小，各种经济活动的数量并不大，实力不强，企业的经营管理较为简单，抗风险能力差，企业文化的特点充分表现出“个人主义”的特征，即企业的所有者在企业文化建设中承担主要角色。另外，由于中小企业很多企业创建时间不长，还停留于企业所有者原始资本积累阶段。在大企业实施充分分工并实现标准化、通用化管理与人本管理快速创造财富时，而中小企业仍然以求生存为主，企业文化充分体现出生计经济的特点。正是由于中小企业“个人主义”与“生计经济”的现状又使中小企业的企业文化建设不能高瞻远瞩，不能高标准、高水平的建设，因而难以充分体现现代企业文化的特点，大多仍含有“小农经济”文化的特点，具体表现为：
1.中小企业的企业文化没有体现出人本思想，大多表现为个人权威、英雄主义现代企业文化强调人性管理的方法，强调企业以人为本，强调科学的管理方法要符合人性，有助于人性的发展。然而，在中小企业生产管理中都没有体现出这种人性管理。第一，中小企业大都为个人所有，经理人把员工与企业之间的关系视为员工与自己简单的劳资关系，一切以自我为中心。第二，中小企业推行的是“家长制”，员工仅被视为企业经营中的一个环节，在企业内部，一切都是企业所有者说了算。第三，中小企业以“个人主义”价值作为中心，在用人及对人的判断上，往往是企业所有者随心所欲，凭个人喜好，远近亲疏，因而难免失去客观与公正。而且对于白手起家的中小企业来说，企业家表现出强烈的“英雄主义”，视自己为企业的“英雄”，以牺牲员工的正常发展来满足“英雄主义的心理”。
2.中小企业的企业文化难以实现员工对企业的归属感。现代企业的企业文化强调以共同的价值观念与优良的企业环境实现员工对企业的归属感。归属感是企业凝聚力的来源，是企业战斗力的保障。对于我国大多数中小企业来说，企业经营管理大多以家属成员为核心，而对于外来成员，很难获得相应机会，因而也就难以对企业有归属感。在市场机制尚不健全，企业之间的外部交易无规则可循，企业与企业的交易通常转化成企业与个人之间的交易时，一旦员工掌管业务，与供应商或者客户之间建立起牢固的私人关系，他就具有控制和要挟企业的能力。由于企业的外部交易变成企业与个人之间的往来，必然存在交易过程中所有者与经办人员之间信息不对称问题，具体经办人员徇私舞弊，谋取个人私利的行为不可避免。而对于丝毫没有归属感的员工，一旦拥有关系资源，往往另立山头，抢走客户，使企业蒙受损失。
3.中小企业的企业文化注重眼前利益，在市场上往往背离顾客。美国学者托马斯。彼得斯和小罗伯特。沃特曼认为，超群出众的企业，必然有一套独特的文化品质，这种文化品质使它们脱颖而出。在《成功之路——美国最佳管理企业的经验》一书中，他们提出了革新性的八种品质，其中包括紧靠顾客。因此，出色的企业是靠用户和市场来驱动，而不仅仅依靠技术来驱动，对用户所作的各项建议，从用户自身的立场来看，都应该是经济实惠的。但中小企业尚处在创业与原始积累阶段，其价值取向与行为往往背离顾客，注重眼前利益与短时效益，过分追求“短、平、快”，奉行“银货两讫，各不相干”。顾客是市场中最为核心的资源，由于背离了顾客，许多中小企业往往昙花一现，或者不得不打一枪换一个地方，这种行为根本不利于中小企业的发展
4.中小企业文化讲形式，但忽视内容；讲文化，但不服务管理。企业文化从一个全新的视觉来思考和分析经济组织的运行，把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线，使企业管理从技术、经济上升到文化的层面。企业文化影响着企业中的每一件事，大至企业决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的行为举止，衣着爱好、生活习惯。对我国中小企业来说，尽管有不少的企业已经意识到企业文化对于企业发展的作用，但由于对企业文化存在不完全甚至片面的理解，企业文化建设仅停留于形式，用来装点门面，而涉及到企业核心价值观念，仍是老一套。对于企业领导者来说，经常讲“文化”，但不用企业的文化来服务管理。而在另一些企业，把企业文化等同于思想教育，等同于文体活动，或者阶段性的搞一些轰轰烈烈的仪式，与现代企业文化形似而神不似.这些从根本上说都是中小企业对企业文化的表层认识，他们不能切切实实的把文化融入到自身的企业中去，也反应出目前我国中小企业的总体现状和特点。
由于我国特殊的国情，现阶段，我国中小企业在发展过程中存在明显区别于发达国家的特征:
1.数量大，分布以及所涉行业广泛中小企业拥有广泛的社会经济基础，是国民经济的重要构成部分，所以，无论是在国内还是在国外，中小企业都在数量上占据着绝对优势。
资料表明，依照《中小企业标准暂行规定》我国中小企业的数量己经达到4200多万户，占国内企业总数的95%以上。在工商部门等级注册的中小企业己超过1000万家，占99.1%，中小企业在流通领域占全国零售网点的90%以上。而且值得关注的是，随着我国产业结构的不断调整，在一些高新产业例如生物医药、微电子、软件开发等行业中，中小企业所占比重很大，对我国未来经济发展有非常重要的影响作用。
2.企业寿命短，更新快中小企业经营规模较小，产品科技含量较低，以至于市场竞争力较差;中小企业融资途径非常有限，资金供给不足，发展动力缺乏;中小企业收集、处理市场信息的能力较弱，无法及时准确地做出判断，抗风险能力弱。因此，其生命周期相对而言较短，我国每年都会有大批中小企业创立，同时，又有大批中小企业倒闭，新旧中小企业更新较快。
3.企业所有权与经营权高度统一中小企业在所有权和经营权高度统一时，所有者目标和企业经营目标高度一致，这使企业经营灵活，富有活力;同时，企业的组织结构单一，管理权集中在所有者一个人手中，管理人格化。管理人员和普通从业人员间大多存在一定关系，如血缘、亲缘、地缘等，因此也方便管理者指挥、协调以及监督。
4.人才匮乏，团队意识较弱中小企业往往受到规模和实力的限制，很难吸引到高素质人才的加入，也很难支付高额薪金，并且，对于拥有的人才，也会因为管理问题、福利待遇、企业文化、老板情结等问题，难以稳定下来，造成企业人员流动大，缺乏高级人才。由于中小企业缺乏优秀的工作团队、缺乏稳定性，其生存发展常遇到很多困难。
5.倾向劳动密集型产业，技术装备在我国的中小企业在经济落后、人口众多、技术装备差的基础上发展起来，主要集中于一些技术含量低的产业，即劳动密集型产业。根据对418869个乡级以上工业企业进行固定资产吸收劳动力的统计调查，结果显示，固定资产原值在1000万元以内的企业共有396515家，占总数的94.66%，其单位固定资产吸收的劳动力是固定资产原值超1000万元企业的4.3倍。另外，由于我国中小企业大多利用传统技术进入农、牧、渔等第一产业，所以其产出规模都较小，产品技术含量较低。
二、中小企业人力资源管理存在的问题及分析
(一) 管理机构不健全、不系统
在我国大多数民营企业中，特别是中小企业中，没有专门的人力资源管理机构，其职能多为总经理或办公室兼任。一方面表现为部门职能设置不科学，功能不健全。另一方面表现为人力资源管理部门的工作人员，特别是负责人不称职。他们素质低，能力差。
(二)没有一个长远有效的规划
中小企业的人力资源管理往往没有一个长远而又行之有效的规划，尚未形成科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，主要表现为以下几点：（1）人才引进渠道过窄，随意性大,针对性不强，效果不理想；（2）缺乏完整的人力资源培训计划；（3）岗位设置与人员配置不尽合理，缺乏科学规范的岗位职务分析，没有完整的职务说明书。这些都不利于人才的优化配置，不利于人才的挖掘。
(三)管理制度不够全面
企业管理者在对待员工薪酬等问题上，没有全局考虑，部分部门管理者对待自己部门的员工过分袒护，都认定自己部门是企业重要的部门。在薪酬问题上肢看到自身部门的问题而不关注整个企业。各个部门在没有实际绩效的前提下，仅仅凭借自身所处位置就要求加薪等要求，这在一定程度上上造成了管理的混乱。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节， 是科学地评价个体的劳动成果、激发个体努力的必要条件。
企业人才的引进与选拔，几乎全部由企业的所有者决定，所有者的喜好以及候选者与所有者的亲疏远近决定了职位的最终归属。因此造成了企业的绝大部分重要的管理者都是管理者的亲属或者好友担任，甚至是管理者自身担任各个重要部门的职位。在企业发展之初，这样的管理方式有其明显的优势，比如人力资源成本极低，这在客观上保证了企业把所有的资金都用在刀刃上。也因为所有成员都有着特殊的关系，企业容易形成团结一致的目标，促进企业飞速发展，但是在企业发展起来之后，家族式的管理的劣势逐渐体现出来，当代企业的竞争主要是人才的竞争，家族式的企业管理很难使外部人才在企业内部得到归属感，很容易造成非家族管理者的流失。而同一家族内部的人员由于教育，家庭背景，社会背景等趋于相同，所获得信息量十分狭小，很难全方位的预判企业在未来的发展方向，以及所遇困境。
(四)发展战略规划不重视
不少企业，特别是中小型企业，对企业发展的战略规划并不十分重视。即使某些企业有企业发展规划，却很难找到有关人力资源管理的战略规划；即使有，也只是一些规章制度，如工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的人力资源规划，更不要说员工的职业生涯规划。
另一方面，有些企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略是否匹配。当许多企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招牌、员工培训等。整个人力资源管理仍处在“战术型”而非“战略型” 。因而，严重阻碍了企业发展战略的实现。
三、中小企业人力资源管理的方法和策略研究
(一) 更新观念，建立正确的人才观。
首先，中小企业应树立起人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发管理部门应处于企业管理的中心地位，同时应纳入企业经营总战略和总决策中。
其次，树立人力资本观念。新形势下，这种对管理要素、技术要素资本化趋势的认同就是最大的创新。企业应注重人力资本的作用，在企业中建立利益共同体，让员工分红入股，让技术创新者凭技术入股，让职业经理人以管理股的形式拥有企业的产权，使员工与企业利益共享、风险共担、共存共荣，使人们自觉自愿地努力工作。
企业要转变传统的竞争观，由对立竞争转向合作竞争，突出竞争的共赢性。
正确的人才观还必须建立正确的求才、用才、留才机制及合理的人才流动政策。我们未来人才不应是束之高阁，而应是通过科学评估来合理配置人才，使优秀人员充分发挥才能；同时充分挖掘企业内部人才，发挥其潜力。在感情留人、事业留人、环境留人的基础上，制定合理的人才流动政策，这样不但会减少人才外流，还会吸引更多的人才加入到中小企业的建设中来。
（二）加强员工的培训，重视员工的个体成长。
知识经济时代，新技术、新信息层出不穷，而旧信息、旧技术以同样快的速度被淘汰。中小企业更应该关注员工的培训，不断为员工创造学习的机会，重视员工的个体成长和事业发展。
在实践中应注意以下几个方面：首先，中小企业应注意对员工的人力资源投入，建立健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力；
其次， 建立培训与使用相结合的制度，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发展才能的最大空间，包括授权管理和内部晋升机制两个方面，为员工提供适合自身要求的上升道路，让员工能够随企业的成长及贡献获得公平的职位升迁。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才会使他形成对企业的绝对忠诚，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
（三）建立科学的人才选拔制度和平等的竞争机制
中小企业应建立一套科学的人才选拔机制，逐步实习公开招聘、竞争上岗、合同管理，使人员能进能出、职位能上能下，为此，首先要建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度。再次要建立反映竞争结果的晋升、培训、薪酬奖励制度，以发挥竞争机制对员工的导向作用。
（四）立科学合理的授权与激励机制
人力资源的能动性强调人是有理想、有抱负、有感情的，因而要发挥员工的积极性、创造性，实现其人生价值，就必须健全激励和约束机制。要建立物质激励和精神激励相结合，形成全方位、多层次的激励机制。中小企业的员工激励可利用情感激励、荣誉激励、物质激励、事业激励、责任激励、晋升激励等，通过满足员工的物质需求、心理需求、归属需求、自我实现需求等，强调人才作为整个公司的价值创造者的作用，使整个公司的绩效评估标准化，创造一种能够不断更新的机制并使其制度化。
（五）改良企业文化，营造人力资源建设的良好氛围
企业文化是企业在长期的运营实践中所凝结起来的企业价值观和企业精神，其对企业员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。优秀企业文化的核心是“以人为本”。企业文化是将企业战略与组织结构牢固结合起来的潜在力量，但同时，企业文化也要在适应新的工作和报酬方式中不断作出调整和改变。经营始于人终于人，人才培育成功，企业才能发展；人才培育失败，企业也将灭亡。
四、结论
中小企业的发展需要人为的创新，体制的改革。才能走得更远。
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