目 录
一、美国比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合---3
二、美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养-------4
三、企业人力资源的开发创新模式-----------------------------------4
四 树立正确的理念-----------------------------------------------6
五 人力资源的战略性意义-----------------------------------------7
六 关于基础的工作分析-------------------------------------------8
七 绩效管理的浅谈-----------------------------------------------9
八 绩效评价实施-------------------------------------------------10
1：工作过程正确性。-------------------------------------------10
2：工作的有效性。---------------------------------------------11
3：工作方法选择的正确性。-------------------------------------11
4：工作数量。-------------------------------------------------11
5：工作的改进与改善。-----------------------------------------11
6：统筹与计划。-----------------------------------------------11
7：知识。-----------------------------------------------------11
8：经验和技能。-----------------------------------------------11
九 、人力资本配置的模式与形式------------------------------------11
内 容 摘 要
人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。从中美企业的比较看，两者之间也存在着较大差异。 当今世界，无论是大到一个国家还是小到一个企业，人力资源的开发都具有着重要意义，在人类所拥有的一切资源中，人力资源为首要。不断提高人力资源的开发及管理水平，不仅是经济发展，提高市场竞争力，也是一个国家一个民族长期兴旺发达的重要保证。因为以人为本，人，是积累资本，开发自然资源，推动国家发展建设文明社会的主导力量，它能支配其他的关键资源，有报告指出，一个国家国民生产总值的四分之三是靠人力资源，四分之一是靠资本资源。
人力资源管理与开发
人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。从中美企业的比较看，两者之间存在着以下五大差异。
一、美国企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合
美国企业对雇员的招聘雇佣和培训、使用，更注重与企业发展战略相结合。其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，要使所招聘的雇员，一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。 我国国有企业现有人事管理，大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式。这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。这种体系从五十年代到八十年代基本无变化。改革开放以来虽进行过一系列的改革，但企业人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。 值得一提的是，美国的大型企业对招聘雇员的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等等。也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来了。这一举措在我国大中型企业的招聘中还不多见。 二、美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养
人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。在美国，企业对雇员的培训并不仅仅是象我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强的实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。摩托罗拉在中国推行管理本土化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技能的员工，帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长。目前，摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层管理人员都是中国雇员。 1997 年在中国对中国雇员培训方面投入 500 万美元，项目有 “ 中国雇员的管理计划 ” 和 “ 领导效率强化发展 ” 计划，还派出 300 名雇员到海外受训。美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作。比如在职工培训中，一项 “ 发展创造力 ” 课程就是针对全公司在 100 多个国家的 5 ． 5 万名雇员为对象，以节省公司开支和增加收入为目的而提出的，结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高。其 “ 管理人员培训 ” 课程是针对有潜质的管理层雇员，派他们到高级管理人员和资深高层主管身边的学习至少 8 个星期，象影子一样陪伴。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。
在我国，国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。这常见于企业引进先进设备和 IS09000 系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前国有企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上。
三、企业人力资源的开发创新模式
在知识经济产业时代，人类社会经济呈现不可逆的发展趋势，人力资源竞争进入白热化阶段，真正成为了知识经济转变的先决条件。笔者认为，在这样的时代背景下，企业人力资源开发应该做到锐意创新，并构建以素质教育为中心、以团队导向为企业文化、以人力资源构筑为开发牵引力、以科学社会化人才评价为机制的人力资源开发模式。
. 基于素质教育为中心的人力资源开发知识经济时代离不开教育，它是人力资源的基础，必须通过增加教育投入来积极开发人力资源，并做到对人力资源开发教育模式的创新改革。目前我国虽然强调素质教育，但实际上依然还在走应试教育的老路，所以在21世纪的第二个10年里，我国要真正做到对“创造性素质教育”模式的转变，深入改革，从学生时代就培养学生的知识创新能力，让他们在未来以科技为龙头的社会经济发展进程中大有所为。
目前的企业都强调人才的团队培养，以一名精英带动一个团体，使企业在发展过程中拥有更多可能性。在一些科学实践研究中也曾经表明，企业若想在市场上获得持久的竞争优势就必须培养拥有企业文化、拥有合作精神的团队，这是一种才能上的合力发挥，也是创业目标上的一致融合。所以在企业人力资源开发方面，一定要将团队培养因素考虑进来，并充分分析团队合作的企业内部因果含糊性和企业外部社会复杂性，培养企业拥有一支具备文化氛围和持久竞争优势的潜力型未来团队。
在现代企业中讲求学习创新，所以人力资源开发的全新模式就是基于学习型组织的开发模式，稳定的学习型组织平台能够保障企业人力资源发展具有更大的弹性与整体综合效能。并且学习型组织创新平台还具备两大特征：第一，学习型组织能够最快速的适应企业外部市场的环境变化，而且其在观念、战略、制度、组织发展和市场经营方面都可以进行具有较大空间的灵活创新。某些企业还能将这种基于学习型组织的创新思想融合渗透到企业的管理体系中，深化企业的自我管理职责。另一方面，学习型组织让企业中的每一个成员都能成为创新者，他们不但具备了学习创新的能力，还拥有了获得和利用信息的能力。在这一大环境下，企业拥有了自己的适应机制，并且通过人才之间的交流与思想碰撞形成了一种创新冲动，促进了企业的进一步发展。
建立科学社会化人才评价为机制的人力资源开发模式，对人才能力与业绩的评价都相对客观，评判指标也更加精确。它主要是以业绩为核心，以人才的知识能力、品德取向为重要要素所开展的全方位人才测评体系。并针对不同企业的不同行业特点、不同职业岗位及岗位要求来制定具有层次感的人才测评序列，形成全方位的人才评价指标模式。知识经济时代背景下企业人力资源的管理创新模式 企业人力资源开发与管理是相辅相成的系统过程，优秀的企业应该贯彻“以人为本”的高品质人力资源管理原则，并基于知识经济体系，提升人力资源管理的质量与效率，形成企业的创新力、凝聚力，最终转化为企业强大的竞争力和生命力。
四、 树立正确的理念
我认为人力资源管理应本着以人为本的原则实施统筹兼顾的管理，而管理又分事前管理，事中管理与事后管理，就如人力资源的六大模块一样是一个有机的整体，把每一个环节串联起来才可以形成一种协调的机制。它需要我们对企业机构深入的了解并加以分析，测评它的发展方向，制定出对应的供求计划。另一方面，对于人才的工作能力与胜任能力也应进行调查与评估以裁决是否能够“引而用之”。我们要实现人才配置的最优化就要尽可能的科学管理，最大限度的取长补短，但者并不是一个坑埋一个萝卜的道理，再随着企业发展与社会进步的情形下，人才也需要岗位间的动态调节，这就需要我们的实时关注与准确定位。当然 ，这管理就需要上下级保持良好的沟通，我们需要及时提供自己的思路也需要接受各个部门的反馈。
而再新的时代，我们究竟该树立一个怎样的理念呢？人是重要的生产因素，应摆在几大要素的第一位。在当代企业管理范畴内，“人财物 产供销”，财务管理，物流营销，生产供应链等要素除外，新增创新商业模式概念也是一大特色。既是进入了资本运营的时代，那么对人才质量的要求则也有大大的提升，人力资源管理也应运而生，我们必须从理念上，提升对人才的认识。而企业管理者，则需要具备良好的素质与慧眼识英才的能力。每一个员工，都有自身的闪光点，都值得
被尊重，去激发员工的能动性，实现绩效最大化。人力资源不仅是开发的对象，也是自我开发的主体，是有潜能的。或许不去收到激励与开发，自身都永远不知道自己的能力可以被挖掘出多少来，足以见得开发性的重要。所以于一个企业来说，根据自身需要对员工进行针对性的企业培训，并且为员工提供自我成长的通道，进行职业规划，也是帮主大家规划前景，认识到自身的不足与可开发性。这是开发性。
五 、人力资源的战略性意义
人力的战略性又是什么呢？没有人才，企业的战略就无法实现，企业想要实现战略转型，就必须与企业战略相适应，配备相应的核心人才。核心人才是企业的关键资源，关系企业长远发展。那么战略的指定既然那么重要，就需要成立部门，专门负责战略性规划，参与决策。评价人力资源管理的绩效，就需要有以下几个指标完成
1：战略性指标，强调企业人力资源部门能否配合企业外部经营环境，以最有效的人力资源管理实物协助执行经营战略，塑造好企业文化。
2：员工关系指标。以组织成员的利益作为衡量人力资源部门绩效的基础。如员工对人力资源部门的满意度及劳动关系的和谐度还有组织承诺等。
3：行政效率指标，以人力资源管理实物的执行效率作为绩效衡量的标准，强调人力资源管理实物的目标达成度。如衡量人力资源部门的任用规划以及绩效评估等智能执行的成本与效率。
那么从员工的角度出发，企业人力资源部门管理就可以概括为四个发面，选人，用人，育人，留人。第一道关口为选人，这是尤为重要却又是很难识别的。首先，就得指定选人的标准，根据对人才需求的特点，指定出相对应的标准，无论什么企业，除了要求员工有专业的技能以外，还要求具备良好的素质与道德品质。要诚信，团结协作，有自我提升意识。敢于吃苦，有主观能动性和学习敏感度，强化业务操作。在面试时，通过对一个人档案的探究可以初步了解他的成长经历并侧面推测出他的基本素养。另外需要注意一点则是他们对于自身有没有明确的定位和认识，有的自视甚高，有的表面一套心里一套，这也是考察的一个要点。面试时，因为是面对面的考察，免不了通过沟通中的价值取向，气质谈吐看得出一些综合素质，其实现在很多学校再招生时也愿意增设面试这一环节，通过最直接的考察方式，判断第一印象。想起自己再工作面试时过于的情景，还是后悔应该放轻松一点的，起码可以更直观更从容的表露自己的思想和意向，让面试官感受到更多我的诚意。
一个大型企业的人力资源规划，要落到实处，并不是一件简单容易的事情。首先是这规划要服从于企业战略要求，要对企业自身的战略有一个深刻清晰的认知，因为不同企业的战略目标战略思想是不一样的。有的企业以成本领先战略为导向，这类组织的特点是持续的资本投资，严密的员工监督，严格的成本控制，并且是低成本的控制系统。中国大多制造业，都是这种战略导向。这种企业人力资源战略的特点，就是强调生产的效率，要明确工作的细节说明和工作计划，采取以工作任务为基础薪酬，绩效为评估的控制机制，这是一般生产性企业的共同特点，严格定岗，控制成本。而有的企业选择差异化战略，一般是营销性质比较强的企业，产品策划能力以及基础研究能力都比较强，公司以质量和科技领导著称，而且公司配置与环境也吸引更富有创造力的科研人员。那么指定与此匹配的人力资源战略特征，就是要强调创新和弹性，工作涉猎比较广泛，外部竞争多，强调以个人工资为基础，绩效为评估的发展工具。当然也有结合两者战略的特点制定出集中化人力资源战略。
人力资源的外部环境也就是大形势的趋势下我们必须要对此有深刻的认知和判断。并且预知到技术发展形式可能带来的对人力资源变化的影响也是必要的。随着信息技术的发展，对传统零售业造成的冲击很大，不过新型物业也带来新的机遇。我们重再实时密切关注产业竞争的特定变化以及劳动市场的发展动向。另外人们对自身的关注程度，政府对劳动者权益的保护等也是需要注意的社会发展趋势。只有对尽量多的细节都关注到，有正确的认识和评价，才可以做出科学合理的人力资源规划。
六 、关于基础的工作分析
前面说到人力资源管理需要对人才做出公正公平而客观实际的评价，营造出良好的管理工作氛围，那么最基础的就是要基于人才贴合自身的工作情况进行仔细的分析，全面了解才可以量身裁衣~ 获取他的长处与短处，科学的指定计划并进行编制。工作分析一般在组织建立，机构调整，制度建立时进行。主要涉及到两方面的工作，一是工作岗位分析，分析每一个岗位的目的，该岗位承担的工作职责与任务以及与其他岗位间的联系。二是对人员任职资格的分析，判断是否具有完成目标任务的条件与资格，如工作经验学历能力等。这也是招聘录用，绩效评估，发放奖金和培训的基础。
战略性人力资源是一个有机的整体，它包含战略性人力资源管理理念，战略性人力资源规划，战略性人力资源管理核心职能，战略性人力资源管理平台。
战略性人力资源配置的核心人任务就是基于公司的战略目标来配置所需的人员，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人员，对现有的人员再进行调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需求的人员，以此来实现人力资源的合理流动。
战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有的人力资源进行系统的开发和培养。从素质和质量上保证满足公司战略的需求。这是根据具体需要开展具有针对性的培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来实现二者同步。
战略性人力资源评价的核心人物是对公司员工素质和绩效表现的客观评价，一方面保证公司战略目标与员工个人绩效有效结合，另一方面为公司对于员工激励和职业发展提供有效的决策依据。
战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需求和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励政策来激发员工充分发挥特长与潜能，为公司创造价值的基础上实现自己的价值，也就是共赢。
七 、绩效管理的浅谈
那么一个最直接可以激励到员工的方式，便是绩效管理。一个管理者，首先要明确给员工提供他们的绩效信息，阐明组织的期望，让员工认识到自身的不足，把绩效评估存档，并给表现良好的员工予以奖励。而一般来说，管理者会用到三大类信息：第一类是以工作态度来评判，比如工作上的主动性积极性创造性。第二类信息是行为基础，比如执行力，解决问题的能力，决策能力等。第三类是以最终结果进行考量的。比如销售额及客户满意度等。在管理实践中，绩效管理与目标管理结合起来，是一个比较好的办法，目标管理就是个人与管理者之间相互协商，相互帮助，最终确定目标，然后把目标作为绩效评估的依据。当然目标的确定，必须与岗位相匹配，与历史绩效匹配，是双方达成的共同目标。由此看来，绩效既是那么重要的依据，就一定要秉承公正的原则，且明晰易懂易操作，让员工能一目了然的看见自己对应的工作成果以及需要改进的方向。
在确定各项指标时也要贴合各部门岗位实际，有章有程。首先，应详细描述部门和岗位的工作职责，确定每一个基本职责。然后根据部门内的岗位设置情况以及不同的岗位见业务流程的关系，把部门职责分解到岗位上。然后，提取工作要项。要项是指各部门岗位工作中所包含的重要职责，再明确了工作职责的基础上，管理者与被管理者共同确定哪些工作为要项。可以有以下三种方式：1，大家通过讨论拟定初稿，被管理者在召集相关人员进行讨论，直到意见一致。2，管理者先拟定初稿，被管理者阅读后提出修改意见，再做出修改。3，被管理者先拟定初稿，管理者再提出修改意见，双方商讨直到意见一致为止。 再而，建立关键绩效指标。确立了工作要项后，每一个要项就是一个关键绩效指标。必须符合量化和行为化标准，分别是数量，质量，成本和时限四种类型。而不同方面的绩效指标在总绩效中所占的权重也需要确定。关键绩效指标体现了每一个部门或岗位对组织目标有增值作用的工作产出，指标内容规定了从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，标准指明了各个指标分别达到什么样的程度及水平。绩效标准是进行进行绩效评价时的重要标准。基础标准是评估对象必须达到的水平。
从现如今的公司规模分析，集团越大越倾向于采用工作评估和人力规划。而再人力资源管理的自动化程度上，我们发现大多数都已经电脑化管理了，另外在招聘渠道方面，大多用的有以下几种：人才市场，员工推荐，刊登招聘广告，网上招聘，猎头机构。要挖到人才，就要看人力资源部门的决策了。它的层级大致可分为三种：作业层级，管理层级和策略层级。作业层级负责处理日常事务，拟定任用计划，拟定薪酬计划绩效考评机制以及培训方案，建立日常监督机制。管理层级专注组织内部的决策，确定有效的人员挑选政策，设立员工发展评估机制，发展弹性制度福利，培养自我发展，建立生涯规划。战略层级则处理人力资源与外在环境的关系，确认企业所需要的人员特性，采用长期绩效指标，为员工规划长期职业路径。国有企业再人员编制上更加规范化公开化，而私有企业的优势在于灵活性强，内部人力资源结构更合理，激励政策更多。无论国有还是私企，一个好的企业，是要有自身企业文化的，它是置身其中的成员们相互了解的产物，是企业制度，企业精神，企业道德规范和价值取向的综合。看一下国内外许多成功的企业，都富有丰富的企业文化。它是把不同年龄不同层级不同厉害关系的人结合在一起，为共同的目标去努力奋斗。由此可见，强调企业文化可调动员工积极性，提高企业效率和竞争力。
八、绩效评价实施
在实施绩效评价时要强调原始记录，尊重事实，提高质量，并要大家对评价标准达成共识。
1：工作过程正确性。工作过程正确性的优秀标准为：一贯遵行正确的方针政策以及程序方法。不合格的为未经批准擅自违反方针政策，破坏正常的组织结构，发生越权侵权等行为，还有擅自改变规定的章程及方法。
2：工作的有效性。工作结果的有效性分为：结果总是达到预期的要求。不合格的为存在有关部门投诉的情况，未完成预期的工作要求。
3：工作方法选择的正确性。优秀的标准为：能在规定的时间内完成任务。不合格的为一再拖延工作，缺乏经验没有条理，需要上级一再督促。
4：工作数量。优秀的标准为承担超过平均数的工作量，能同时完成多项工作，不合格的为墨守成规安于现状，不思进取缺乏创新，固执己见缺乏热情。
5：工作的改进与改善。工作改进与改善的优秀标准为主动改进工作方法，不断提高绩效水平。不合格的为工作质量明显下降，反对改革。
6：统筹与计划。优秀的标准为合理分配工作，有效利用资源。不合格的情况为工作上出现重叠，时间上出现冲突，责任不均衡。
7：知识。优秀的标准为：拥有足以履行各种职责的专业知识。不合格的情况为：因知识的欠缺需要频繁的指导，难以正确把握意图，执行不力。
8：经验和技能。优秀的标准为在处理本职工作时有充分的经验并能良好的完成任务。不合格的为处理问题时一再拖沓，毫无办法，一再需要他人协助完成。
九 、人力资本配置的模式与形式
就外部模式来说，比较有代表性的有三种：第一种是计划配置，也就是依据有关职能行政部门制定的计划，按一定的比例分配劳动者，将人力资本配置到各个部门和机构，第二种是市场配置，通过市场机制，通过报酬互相选择，调节人力资本的供求关系，实现劳动者与组织的相关配合，第三种是计划于市场相结合的综合性配置，它是一定市场机制条件下的计划配置，也是一定计划机制下的市场配置。上述这三种在一定意义上可以说是人力资本的整体配置和宏观配置，解决的只是劳动者与组织者之间的配合问题。这种配置的最终结果即是劳动合同。其中计划配置中关键的问题是要做好对人力资本需求的调查和规划，市场配置中关键是要建立与完善劳动市场。
从企业内部人力资本配置来说大致有三种类型。1：人岗关系型。这种类型主要是通过人力资本管理过程中的各个环节来保证企业内各部门岗位的人力资本质量。它是根据员工与岗位对应关系进行配置的一种形式。从企业内部来讲，目前这种类型的员工配置方式大致有招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择几种方式。2：移动配置型。这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资本质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。3：流动配置型。这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资本质量。这种配置具体表现形式大致为安置、调整、辞退。员工有自己选择的权利，公司统一以岗选人。
可以看出，人力资源掌握这企业的根本，和企业的战略性运作息息相关，因为“人”是可以调控配置其他因素的关键首要因素。这不是一项简单的工作的内容，它需要贯彻以人为本的道德思想，以科学的方针为指引，并在大环境的不断变化，社会形式的不断发展下准确而灵活的去调控和适应这个市场，它是一个需要“嗅觉”灵敏的工作，还需要不断努力深化的钻研其中的深意。
参 考 文 献
1、 具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的需求和想法。 2 、具有较高的语吉表达能力。 3、具有协调解决问题的能力 ( 即协调雇员关系 ) 。 4、 能运用统计技巧阐述劳动及相关状况。 5、 具有法规方面的知识 ( 如劳工法雇佣标准法及相关法规 ) 。 6、 管理领导的能力 ( 即能引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作 ) 。 7、 对公司情况要熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。
