目 录
前言3
第一部分 规划总则4
第二部分 研究调查的国有企业5
第三部分 发展环境6
第四部分 总体战略及目标7
第五部分 业务战略9
第六部分 市场化转型策略及路径11
第七部分 职能保障措施13
结语15
内 容 摘 要
在经济增长快速换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”大环境下，企业提质增效、转型升级的要求更加迫切。围绕“创新、协调、绿色、开放、共享”发展理念，所有权和经营权分离的国资管理体制改革正逐步进入深水区，以市场化经营为导向的新一轮国有企业改革将切实推进；同时，受互联网等现代信息技术发展的深刻影响，不确定性和变革加速等特征更加明显，这一系列外部环境的变化，对企业经营、管理和系统变革提出了新的挑战和要求。
本文将从国家对国企改革的宏观环境、国企现状、战略性改革等方面进行分析，从宏观和细观层面进行深入研究。
关键词：宏观环境；国企现状；战略性改革
前言
和平与发展仍是时代主旋律，但国际形势复杂多变，国际金融危机的影响犹存；我国经济总体上仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，转变经济增长方式和调整结构持续深入；“新常态”环境下，投资对GDP增长的关键作用仍持续发挥，投融资体制改革持续创新，投资结构持续优化；人口老龄化和人口红利消失加速，劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置持续优化；国家推动大众创业、万众创新，培育发展新动力等社会文化环境也对国有企业战略规划与决策形成影响。
《中央关于“十三五”规划建议》明确了“坚定不移把国有企业做强做优做大，更好地服务于国家战略目标”国企改革总体思路；国资管理和国有企业改革进入新阶段，管资本导向、混合所有制、员工持股、国有资产合理流动机制等措施将有效激发企业活力。2016年政府工作报告中明确提出，要开展落实企业董事会职权、市场化选聘经营者、职业经理人制度、混合所有制、员工持股等试点。
随着宏观环境、行业环境以及竞争环境的变化，有利于国有企业战略性改革发展的机遇与挑战并存。
第一部分 规划总则
发展战略规划以宏观经济调控、国资国企改革政策及措施为依据，遵循国家、省、市“十三五”规划建议的发展思路和部署，准确把握外部发展环境和条件的深刻变化，把握历史机遇，迎接挑战，坚持主业方向，做优主业；按照共享发展理念，推动资源整合，做实做强做大；坚持系统性创新，产融结合、协同发展；坚持管理改革，提升运营与管理效率；坚持人本理念，增强活力，全面推进国有企业可持续发展。
（一）符合国资国企改革的总体布局要求。以新一轮国资国企改革和结构调整方向为指引，紧紧抓住国有经济布局和结构调整的契机，积极推动市、区城建投资系统的改革，充分发挥区域资源整合能力优势，积极拓展业务领域。
（二）符合公司可持续发展的要求。以打造城市建设先锋和产业发展引领者为目标，按照科学、健康发展的要求，系统规划、分布实施、动态调整，围绕总体战略目标，制定阶段性目标，制定切实可靠的行动措施，并在战略实施过程中进行动态调整。
（三）符合相关利益主体的核心诉求。坚持“平台化”经营战略，充分整合政策、区域资源优势以及城建产业链上主要相关利益主体，构建资源互补、协同发展、互惠共赢的发展平台和管理支撑体系。
第二部分 研究调查的国有企业
研究调查的国有企业是成都市青羊区XX国有独资企业，该公司按照青羊区委、区政府有关国企整合的文件要求，于2008年底重组整合青羊区区内10家企事业单位而组建。
目前，公司注册资本1亿元，资产总额约100亿元，资产负债率80%左右，下辖4个全资子公司。公司坚持董事会领导下的总经理制，实行分级管理、逐级负责。公司总部设立6个智能部门，各部门职责清晰，管理高效。公司共有在职员工150多人，其中本部员工50多人，子公司员工将近100人。
房地产子公司开发项目已全部销售完毕，地下停车位已销售50%；物业子公司物业出租项目出租率已达92.44%；资产管理子公司成立至今租金收入已达4000余万元；中心担子公司在保余额共计9000万元，无代偿发生。
在内部管理方面，目前已建立健全的各项规章制度，包含行政管理、人事管理、财务管理、薪酬管理、财务管理、薪酬管理、“三重一大”等一系列规章制度，确保了各项工作规范有序、高效运行。公司坚持“以人为本”的管理理念，贯彻落实“团结、进取、求实、创新”的企业文化精神，基本形成了良好的工作氛围和人文环境。
第三部分 发展环境
从中长期范围来看，公司发展机遇与挑战共存。国资国企改革红利为公司转型注入活力；智慧城市、海绵城市等城市建设升级为公司带来新的发展空间；充分整合资源走出去，为市场化经营性业务发展创造了条件。但与此同时，公司作为区级政府平台公司，也将面临重组整合、资源配置空间有限、市场化经营项目竞争加剧等挑战与压力。宏观经济层面，长期向好的基本面没有改变，发展前景依然广阔，但提质增效、转型升级的要求更加紧迫。经济增速换挡、结构调整阵痛、动能转换困难相互交织，面临稳增长、调结构、防风险、惠民生等多重挑战；改革方面，国资管理和国有企业改革进入新阶段，管资本导向、混合所有制、员工持股、国有资产合理流动机制等措施将有效激发企业活力。区域方面，成都发展迈入“新常态、万亿级，再出发”的新阶段，“青羊新城”的打造为公司发展带来新的契机。
第四部分 总体战略及目标
着力成为城市建设、核心基础产业投资、城市资款资源综合开发的“三大主力军”，以城市资源综合开发与运营价值链为主线，产业经营与资本经营有机融合，“融、投、建、管、营”一体化互动发展。以政府性项目和市场化项目为两大发展支点。以房地产、物业管理、教育产业、融资担保、商业孵化为五大市场化业务板块。突出公司总部集团管控能力，下属公司经营管理能力，整体人力资源管理和业务运营能力三大能力建设。
坚持“创新发展、共享成长、责任为本”的核心价值观，到2020年末，资产总规模150亿元，资产负债率80%以下；融资35亿元；实现利润总额1.5亿元，实现净利润1亿元。着力推动资产证券化，创新融资方式，拓宽融资渠道；积极推进混合所有制改革和员工持股，加快市场化项目拓展，调整政府项目和市场化项目投资占比达到1:1；适度拓展成都其他地区乃至省内市场。
恪守“通过市场化经营推动产城一体化建设”的企业使命，坚守“创新发展、共享成长、责任为本”的核心价值观，成为政府信赖、市场认可的城市基础设施建设运营综合服务商。实现城市基础设施建设运营综合服务业务再上台阶，业务范围拓展到教育产业、养老服务、现代农贸市场等“民生基建”的建设与运营领域；商业孵化业务取得新的突破，优化公司业务布局。
创新发展、共享成长责任为本。是该公司倡导和坚持的企业发展核心价值观，也是公司对员工工作行为的核心要求。践行科学发展观第一要义是发展，而创新是保持公司平稳较快发展的重要支撑力。“创新发展”是在公司的发展进程中敢于提出新问题、敢于解决新问题，机制、管理、技术创新并重，推动生产经营要素有机组合。创新就是站在上升、前进、发展的立场上，破除思想僵化、墨守成规、安于现状的旧观念，构筑新的发展、运营和管理模式。“共享成长”主要是强调平台发展和企业生态理念，注重公司与关联利益主体、公司与员工的共同进步、共同发展，包括共同享受成长、共同促进成长，共同享受发展成果，最终达成多赢。“责任为本”强调责任本位主义文化，包涵两个层面的涵义，作为公司，完成企业公民的社会使命，推动辖区转型发展示范区、改革创新先行区、宜居宜业样板区、现代治理模范区和更高水平的现代化国际化城区的建设，实现全面建成小康社会目标做出积极贡献；作为公司员工，视高标准完成本职工作为基本责任，为客户创造价值、为公司创造价值。
总体战略定位以青羊区城市资源综合开发为导向，构筑开发的平台，整合优质的社会资源，凝聚强劲的成长动力，着力成为“三大主力军”。
一是致力于青羊区基础设施、公建配套项目投资、建设，创新投资和资源配置模式，成为城市建设的主力军，保证政府类项目的适度比重和占有率。
二是致力于融资和商业模式创新，成为引领教育、医疗卫生、创新产业孵化等核心产业投资的主力军，做强做大市场化经营性项目。
三是整合业务体系，延伸产业链，壮大产业发展基础；用足政策资源，深度挖掘资源配置，通过业务联动与产融互动发展新兴产业，成为城市资源综合开发的主力军。
第五部分 业务战略
总体业务突出“两大支点”，即政府性业务和市场化业务。业务战略突出“创新与开拓”，在政府性业务领域，重点推进项目融资模式创新，解决基础设施建设项目的资金瓶颈。在市场化业务领域，按照“开拓创新、深度渗透”的业务发展理念，拓展教育业务板块、深耕资产经营板块、专业化发展物业管理板块、规模化发展农贸市场；积极引入优质民间资本、投融资专业机构，以产业基金等资本为纽带推进商业孵化业务；借助城市基础设施项目投资，瞄准时机，储备土地资源，与品牌房地产开发企业开展战略合作，聚集成都市中心城区稳健推进房地产开发，同时积极储备和着力推动养老地产等专业地产开发；推动资产整合，物业管理板块和资产管理板块分设不同的专业化公司运作，物业管理公司重点提升服务质量及品质，资产公司重在资产规模化、集约化、资本化的资产整体运营。
基于公司总体战略，逐步夯实“实业经营+资本运营”相结合的业务体系和组合，通过重组整合形成中长期业务体系。
第一层面基础业务组合，基于国有资本投资平台为主体定位所要求的基础性业务，是作为政府投融资平台公司的安身立身之本，以满足公司作为政府功能类项目建设需要和自身做大做强的需要，发展策略是创新融资模式，加大力度推进资本运作，强化存量资产经营。
第二层面核心业务组合，加快投资建设、重点开发、扩大市场占有率的核心业务组合，包括从政府获取的各类功能类业务、土地整理业务，和能够快速产生现金流为目标的市场经营性业务，包括资产经营与物业管理等。
第三层面重点拓展和延伸发展的增长类业务组合，以现有业务体系为基础重点拓展和延伸发展的、成长性强的业务组合，包括融资担保、养老地产、旅游地产开发等。
第四层面是中长期着力培育、伺机进入的新兴业务组合，包括教育产业、新型城镇化建设、商业孵化、其他城市经营衍生业务等。
第六部分 市场化转型策略及途径
借助国企改革的机遇，以下属公司股权结构多元化改革（混合所有制）为公司市场化转型的推手，构建完全市场化的法人治理结构模式、市场化的用人机制、激励约束机制及完全市场化的运作模式；提升市场化项目经营管理能力，加大相关人力资源储备与开发，积极调整政府性项目和市场化经营项目比重，最终将公司打造成为具备有良好竞争力的市场主体。
围绕总体战略，依托国有企业改革的背景及机遇，公司市场化转型的总体思路归结“一基础三导向三谋求”。
一基础:以国有企业改革的政策及指导为基础，推进公司股份制改革（混合所有制改革），在下属公司中进行股权结构多元化试点，形成股东行为规范、内部约束有效、运行高效灵活的经营机制。
功能性导向，谋求稳健发展。积极争取政府功能类项目配置，拓宽专业领域，保障稳健运营必要的资源和政策。
经济性导向，谋求增量发展。持续创新盈利模式，参与市场竞争，打造具有稳定主营收入、现金流和利润的业务体系，优化造血机制，增强造血机能。
战略性导向，谋求跨越发展。强化资金管理，统筹资金安排，实现稳健经营；积极探索全方位、一体化的融资新模式，加大融资力度；推进管理机制创新，实现全面发展。
持续强化市场化观念，引入战略管理、资本运营、风险控制等市场化经营管理理念，突破“不可能”、“行不通”的思维约束，树立“市场竞争”的意思与思维，改变“等项目”为“找项目”的思维，勇于在市场中竞争与拼搏，以市场需求为导向改变自身的运行模式，提升运行效率。
为主动适应和引领经济发展新常态，必须要增强经济活力、控制了、影响力和抗风险能力，通过混合所有制试点，各种所有制资本的优势互补、相互促进、共同发展，最终实现公司经营机制转换，放大公司国有资本功能，实现国有资产保值增值。股权混改单位完全进行市场化的运作，并推行职业经理人制度。依法规范各类用工管理，真正形成各类管理人员能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的市场化用工制度。
市场化运作要求企业高效，精简，并能够对市场信息做出快速反映，进行市场化转型需要改变公司目前的管控流程、业务运作流程和组织形成，建立适应市场竞争的组织体系及运作系统。
逐步改变目前的选人用人机制，选用素质高、业务强的人才，实现人才市场化，提高员工工作积极性，使有能力的人才充分发挥自己的专长，以达到最大效益。
充分发挥货币管理中心资金集中管理的板块优势，提高资金调控力和风险控制力。
要尽快理顺系统资产重点，提高执行能力和落实能力，发挥好生产经营中心、利润中心和成本控制中心的作用。
第七部分 职能保障措施
从组织保障、机制保障、制度保障、文化保障等方面夯实战略实施的职能保障系统，具体包括优化和调整战略管理、组织管控、经营管理、财务管理、人力资源管理、风险管理、党群纪检监察、企业文化等在内的八大职能管理体系。总体上以加强精细化、专业化管理为导向，提升员工职业化水平，有效保障和支撑公司总体战略的实施，以及业务措施的推动。
“集团化的本部定位”和“专业化的运营主体”是公司战略实施的组织保障，公司总部集团管控能力，下属公司经营管理能力，整体人力资源管理和业务运营能力“三大能力建设”是战略实施的能力保障，“人才强企业战略”是战略实施的人力资源保障。企业文化建设、内控体系建设、流程与制度、党建监察都从不同角度为公司的战略实施保驾护航。
人才强企业战略实施的必要性，因该公司作为一家国有平台公司，因历史原因导致公司的人员组成较为复杂，加之人力资源管理作为一个系统性的工作，也难以在短期内实现根本性、全方位的扭转。因此，根据公司整体发展战略，在人力资源管理方面，应按“重点突破、系统推进”的方式进行优化，一是制定与企业发展战略相匹配的战略性人力资源规划。依据公司战略，在人力资源需求预测的基础上，做好五年人力资源规划，并细化到年度计划进行管理。根据公司发展战略，需要重点引进和培育优秀职业经理人、优秀专业技术人员、住宅地产经营人才、投资与资本运作人才、教育投资管理人才等公司发展所需的专业人才。二是优化人才引进和培养机制，加快人才队伍建设。完善组织体系管理，在公司层面建立由高管等共同组成的人力资源开发领导小组，统筹全公司人力资源开发和队伍建设，由行政人事部负责组织实施人才队伍建设工程。完善人才培育与成长机制，配套完善薪酬体系等人力资源管理制度，增强公司对市场化人才的吸引力。改善人才引进及完善人才竞争机制，通过市场化公开招聘、内部竞聘、定期考试考核等方式，营造公正、公平、公开、尽职、尽才的氛围。拓宽人才引进渠道，广纳人才，优化人才素质结构。对于当前战略发展急需的人才，可以采取市场化方式重点引进和使用，并给予相应的激励措施，以此激发人才资源开发体制的活力；同时，通过建立内部人才市场，完善内部人才流动管理办法，引导各类人才在公司内部有序流动。三是完善员工发展和职业生涯规划管理办法，优化职业发展通道，并重视培训工作。着力构建公司总部与下属公司之间、下属公司之间人才晋升和流动机制，加强人才梯队建设，制订下属公司高层管理者继任计划和后备人才队伍建设。针对公司需要重点培养的员工，结合其个人意愿与公司需要，在对其现有能力进行评价的基础上，为其设计行政管理序列或技术序列专门的职业通道，针对其职业通道，从公司课程资源体系中选择标准培训内容，并根据个人情况，设计专门课程，制定培养计划表并明确考核方式。通过内外部培训、工作实践、进修、轮岗、考证等方式，对相关人员进行有效培养，并定期跟踪反馈与考评。四是完善激励与约束机制。探索员工持股、高管持股等激励措施；打破大锅饭分配体系，按照业务条线、职能管理条线、技术条线、生产运营条线进行分类管理，依据工作分析和岗位价值评估结果，构建差异化薪酬等级；建立起对下属公司高层的相应考核与激励机制，通过管理层问责制、责任制等方式健全完善约束机制，实现责权利的统一，考核指标应以经营性指标为主进行简化、量化，避免指标过多反而无法实现目标聚集，考核结果应与收入直接挂钩，实行强激励。
结语
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。企业发展战略规划是对未来发展方向、定位和关键措施进行的总体的、基本的安排和描述，还需要从运营与管理等细观层面深入研究，进一步细化实施计划。
规划本身即是一项复杂的系统工程，需要根据内外部环境变化不断进行优化和调整。公司在推动战略实施的过程中，必然将面临众多的挑战，可持续发展的道路还很长，它更是不断探索之路，不断创新之路。
作为国家创新的重要载体之一—国有企业在变革过程中，更需要以创新的理念为指导，运用创新的方法不断去实现自我突破、自我提升、自我脱变。在以后的成长道路上，还需要更深入地开展全面的体制、机制创新、业务创新、管理创新和技术创新。
比完美更重要的是完成！再完美的规划，缺乏执行一切皆无可能，再中长期规划基础之上，唯有坚持、持续、不断改进、优化和调整，不断强化执行，才可能有序地推动变革进程和企业发展，必将会迎来全新的发展。
参 考 文 献
引自中国智库网.chinathinktanks.org.cn
引自成都市人民政府门户网站.chengdu.gov.cn
3、《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（2015年8月24日）
4、《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》
5、《中共成都市委关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》
6、《“创业天府·青羊行动”实施意见》
