目 录
一、质量管理概述
（一）质量管理的定义
（二）质量管理的现状
二、企业再造概述
（一）企业再造的定义
（二）企业再造成功的因素
三、质量管理与企业再造的关系
（一）二者之间的共性
（二）二者之间的区别
四、质量管理存在的问题与解决措施
（一）存在的问题
（二）解决措施
五、企业再造的成功与失败
（一）企业再造的成功
（二）企业再造的失败
参 考 文 献
内容摘要：在买方市场的经济条件下，企业竞争的焦点是产品质量，质量是企业立足和发展的根本，质量问题是企业经营中的一个关键问题。企业再造虽然在发达国家取得初步成功,但尚未形成较成熟的理论体系和普遍可供参考的模式。分析了质量管理与企业再造工程之间的内在联系和主姿区别。指出企业再造工程并不是全面质量管理的取代者。全面质量管理更适合我国企业。再造工程可作为企业深化全面质管理的一种特殊工其。
关 键 词：质量管理；企业再造；问题；措施
质量管理与企业再造
“以质量求生存，以信誉求发展”是企业生存和发展的生命线，世界上许多著名的大企业都是以质量求得的发展而闻名于世的。随着20世纪80年代末建筑市场的开放，企业竟争越来越激烈，质堡管理越来越币要。其重要性已在激烈的市场竞争中被各行各业的众多企业所认识。企业再造是一种涉及对业务流程进行彻底再设计的跨职能的管理创新,它在导致组织结构、文化、信息技术等变更的同时,在客户服务、质量、成本和速度等方面可引起重大的绩效改善。
一、质量管理概述
（一）质量管理的定义
质量管理是确定品质方针、目标和职责，并在质量管理体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能和全部活动。质量管理是把组织内各部门与产品质量有关的各项工作流程，综合成一个有效的文件体系，使生产服务均能达到最经济的水准，并确保客户满意。
（二）质量管理的现状
从整体来说，目前很多企业的质量管理还是不错的。但最近几年，随着业务飞速发展，项目越来越多，部分企业在项日质量管理已出现质量管理熟练人员越来越少、人员流失严重、管理人员青黄不接、年轻人不愿于质量，管理工作、项目质量体系及管理制度不完善等现状，质量管理已出现下滑的趋势，严贡制约了企业的质量发展。
二、企业再造概述
（一）企业再造的定义
所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。是一种涉及对业务流程进行彻底再设计的跨职能的管理创新，它在导致组织结构、文化、信息技术等变更的同时，在客户服务、质量、成本和速度等方面可引起重大的绩效改善。这一理论首先在由迈克•哈默(Michael Hammer)和詹姆斯•钱辟(James Champy)在1993年合作出版的《企业再造工程———管理革命的宣言》一书中得到了系统的阐述。企业再造是以大幅度提升企业经营业绩为目标，以提高顾客满意度和增强市场竞争地位为切入点，以流程再造为核心，以组织结构改造为依托，以IT技术为主要支撑手段，以企业或企业家的超前思维为基础，以对外部环境的超常变化强烈的认知力为前提条件，涉及到组织中每一个人和每一项活动的系统工程。
（二）企业再造成功的因素
企业再造的失败率很高，一项调查表明有约75%的企业再造活动是不成功的。这说明，企业再造理论在具体应用过程中还需要若干关键因素的支持和配合。如果处理不好，变革就会遇到很大的困难，甚至失败。企业再造成功的关键因素包括：
1、人的因素。参加企业再造工程的人有五类：领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会、再造总监。
2、技术的因素。信息技术的充分应用是企业再造的前提。
3、文化的因素。企业文化的再造是成功的保证。
三、质量管理与企业再造的关系
如果说全面质量管理是八十年代经营管理的热门话题的话，那么在九十年代再造工程则更引起世界范围的瞩目。有人说全面质量管理是二战后企业管理的第一次革命，而再造是二战后企业管理的第二次革命。对企业管理的两个革命，第一次出现是寻求摆脱美国企业的困境，基于一种新的管理思想和理论方法，然而二次革命的产生与第一次革命是密不可分的，它们之间有着非常密切的关系，但也有很大的差异。
（一）二者之间的共性
首先，二者都将流程作为分析的关键要素，并制定严格的绩效测量标准，并且都得到了人们的认可与赞同，都有成功的范例；其次，二者的变革都要求企业的工作、管理方式和文化、价值观发生相应的变化，并且企业的高层在这个变化中起主要作用；还有，全面质量管理在某一程度上可以说是为再造工程的革新性变革准备了基础，提供了新思想、新观念、新方法的启示和具体的操作经验；最后，在综合考虑全面质量管理及再造工程的成功与失败基础上，可以根据企业的具体情况将它们集成，即协调一致的实行两种方法而取得最好的效果。
（二）二者之间的区别
1、从改善企业的方式上看
持续改进是质量管理改善企业最重要的方式，也是质量管理的优势所在；而企业再造则是通过设计全新的过程以取得立杆见影的突破性效果，员工们往往没有机会去慢慢掌握和适应。另外，当企业再造作为简化企业的方法时，会造成组织内部的恐惧和怨恨，从而阻碍企业再造的发展。企业再造有可能建立一种刚性的、非适应性的新形式。由于系统内部的相互作用，很难得出结论：这种新形式是企业成功的根本进步。因此，在再造过程中，通常采用一个或两个方面的改进作为设计标准。由于设计者不能预测将来会发生的所有事件，所以公司很难在各个方面提高。归根结底企业在持续改进过程中存在的问题：
（1）持续改进的主动性不够
企业为满足“审核要求”而采取的一些纠正措施或预防措施，多数情况只停留在问题的表层面上，局限在针对审核中已出现的问题，就事论事地解决问题。认为自己已达到了很好的水平，不是主动地“出击”找自身存在的问题，而是等着别人来查找问题，企业还能谈持续改进吗？
（2）领导重视不够
领导是一个组织方针和目标的制定者，是任务分工的策划者和资源的分配者，领导的承诺和积极参与，对建立并保持一个有效的质量体系并使相关方获益是必不可少的。有些企业领导并没有意识到质量体系对企业质量管理水平的重要意义，只是因顾客的要求而进行质量体系认证，其心态仅停留在为了拿到一张证书，那么，企业肯定会陷入两套体系的困境中。
（3）体系文件的适宜性差
部分企业的体系文件操作性不强，作业文件更新滞后。有的企业无视设备更新、人员变化和顾客提出的新要求，认为作业文件可有可无，原来的作业文件不能够及时更新，仍按惯例操作，我行我素，出现问题，悔之莫及。
（4）员工培训实践效果差
培训实践效果分三方面，一是为了完成年度员工培训计划，编制的培训内容不全面，缺乏针对性，流于形式，走过场，对企业的发展毫无促进效果，二是培训照本宣科，无实战效果，训而无用，不能将所学用于实践中，培训后，依然是“原来该怎么干现在还是怎么干”三是培训对象脱层，不重视，如参加标准培训的管理层人员不参加，认为那是操作人员的事情，到实际生产中出现管理与操作不一致，面对问题说不清。
（5）内审员素质需进一步提高
企业在审核中，审核员对审核的内容只是看到一些表面的东西，就认为企业的体系运行符合要求，不能够继续往下查；在现场审核，缺乏观察和思考，走马观花，往往只看到表面，看不到实质，找不出问题的证据，最终不能发现问题所在。由于缺乏耐心和细致，为完成任务，勉强开具的不符合，既没有说服力又没有指导意义，由于审核水准下降，导致受审核方心生懈怠、厌烦情绪。
（6）执行力度低，各种监督检查流于形式
企业每年实施的内审活动、产品质量审核、以及工序质量审核等质量检查活动中暴露出来的问题越来越多，有些企业由于内审人员水平有限再加上人情关系等方方面面的原因，每次内审只找一些容易整改的问题开出几项不合格报告来应付各级领导和外审，而实际存在的问题很多，有些问题也很严重。另一方面还存在下发的不符合项只是针对该问题整改，不注意全面的检查，举一反三，导致于下一次来审核，又发现重复问题发生。因此，整改后续的检查、监督力度不够，对纠正、预防措施这一项改进工具不能充分发挥作用。
2、从人员参与的范围来看
企业再造的实施通常是由几个人、有时甚至是由外部顾问从高层到基层推行，正如钱辟在其新著《企业再造管理》中所言：如果管理不改变，企业再造便会停留在原来的轨迹上。在质量管理，强调全员参与，要求各级人员都知道的基本原理、数理统计方法和质量管理如何不断提高各级通过进一步改进提供反馈的PDCA循环，这将导致一个复杂适应系统的建立，因为企业是协同进化，生存环境甚至茁壮成长，而企业再造则做不到这一点。当重新设计实施时，高层领导者试图抛弃旧的流程，重建新的进程，但往往失败，因为他们缺乏灵活性和无法应付复杂的现实世界。
3、从推行的前提条件来看
对于任何一家企业来说，不论其规模大小，也不论其管理水平高低，都可以推行质量管理，通过持续改进，来逐步深化企业管理，提高效益。企业再造则要求企业有较高的管理水平和健全先进的信息网络，否则取得成功的可能性很小。
四、质量管理存在的问题与解决措施
（一）存在的问题
1、质量管理意识薄弱
全面质量管理意识要求企业的所有员工都参与进来、质量管理的对象也更为广泛、管理方法也更为全面，并逐渐形成一种与产品或工作优劣程度相关的严肃态度。大多数企业的质量管理只是作为生产工人的责任，质量管理仅限于生产过程，管理方法单一，这是由于缺乏全面的质量管理意识的结果。企业全面质量管理的薄弱将使企业产品或服务的质量降低，使产品或服务的竞争力低于同行业的竞争对手。质量的不稳定也会使顾客的满意度和忠诚度降低，从而市场份额也会减少，这对于企业来说是相当危险的。
2、质量管理技术资质不具备
项目上的质检人员，管理和服务的范围广，直接面向最基层的施工队伍，同时还要与设计、监理、建设单位进行沟通，需具备一定的技术资质。现在很多项日，缺少有经验的、能把关的质量管理人员，很大一部分质检人员都是学校刚毕业的学生，经验欠缺，技术培训少，造成项日质量管理人员有职称有质检证的少。很多项日是有证的不管质觉，管质策的没有证，给质量管理工作留下病根。
3、质量管理信息化、自动化程度低
质量管理信息化、自动化程度低，首先内部质量信息管理水平差，质量检验记录和质量标准不够，导致质量管理缺乏管理标准。质量信息的处理大多依赖手工，现代信息技术的应用不高。质量信息分析的结果导致更高的错误率和较慢的统计分析，这使得质量管理延迟等。其次不征求意见和建议，以及反馈使用后的客户的产品质量。无法有效利用客户的最新产品质量要求信息，导致产品质量严重脱节市场。
4、外协单位良莠不齐，质量管理漏洞多
随着企业的发展，外协队伍在工程项目中的作用也越来越明显，对工程质量有举足轻重的作用。但由于项目在引进外协队伍时的门槛较低，很多都是挂靠的，人员的素质参差不齐，质量管理人员基本没有，“三检”中的自检成一句口号，待终检(监理)发现问题再处理时，既影响进度又增加投人，同时终检人员也成了各方的出气筒。所以，外协的质量管理问题严重凸显。
（二）解决措施
1、持续改进质量管理方法
产品质量标准要求源于终端消费者，消费者的需求也在发生变化，企业要想使产品能够满足消费者的需求，就必须不断提高产品质量。持续改进管理方法贯穿于企业质量活动的始终，其目标是提高企业质量控制效率，降低质量损失，并始终提供满足顾客满意的产品。
持续改进作为一个永无终止的过程经常被描述成一套重复活动或循环，称为PDCA循环。该循环的过程包括规划、实施、检查、操作四个活动。循环始于计划活动，其次是活动的执行，下一步是检查活动和最后的行动。当实际情况与我们的目标不同时，我们开始进入下一个PDCA循环，从而不断改进和完善产品质量。
2、提高人员素质，加大培训力度
（1）培训的重要性
管理要坚持以人为中心,把对人的研究作为管理理论研究的重要内容。我们学习许多不同学派的管理理论,主要是出于对人的本性认识不同。长期以来,我国企业比较重视管理者工作方面的技能和技术方面的技能,但对管理者思维方面的技能缺乏应有的重视,因而,在现实生活中,企业管理者善于观察、推理,有很强的分析力、综合力和判断力,擅长在实际工作中发现和提出问题,善于从全局出发,综合各种意见和各种因素,作出判断和决策的那种管理者却比较缺少,所以,管理实践中片面性、一哄而起、追浪潮、短期行为、走一步看一步、出了问题查不清原因、治标不治本等现象层出不穷,造成管理上的混乱,经济上的损失。这不得不引起我们对管理问题的高度重视。职工培训管理要想取得较好的预期效果,能够为企业的发展不断培养适合的人才,我们首先必须加强对职工培训的管理。以往一些企业对职工培训管理主要体现在培训的定期性、职工的出席签到等一些日常行为方面,而忽略了职工培训必须站在企业经营战略的高度去进行有效的管理。
工程项目首先要考虑到对人的因索的控制，因为人是施工过程的主体，他们是形成工程质量的主要因素，人员的素质往往决定了工程质量的好坏。所以要高度重视基层质量管理人力资源的开发，要采用培养和引进双管齐下的方法。要有计划、一步一步的进行研究选拔人才，确保适应岗位的发展需求和产业；鼓励员工在职学习，不断提高整体素质；加大培训力度，实现定点职业培训，人力资源的基本质量管理是保证。
（2）培训的计划管理
职工培训战略的实施及成功必须有完善的计划来予以保证。职工培训的计划管理是职工培训战略管理的具体落实和体现。职工培训一般应在本年度末来制定下年度的整个培训计划。各部门应根据在企业经营战略下确定的本部门发展战略和计划来制定本部门职工培训计划,并报人力资源部门进行审核、批准及汇总。对于与实现企业经营战略密切相关的部门及职工则进行重点安排,如安排其参加由高校或专门咨询机构所开设的专业课程,或计划聘请外部专家来进行培训。
（3）培训的实施管理
好的计划必须要靠好的实施来实现。人力资源管理部门必须加强对培训的反馈和及时跟踪,对未按计划实施培训的部门应予以警告,并对其主管在绩效考核时予以扣分等处罚。参加培训人员必须在出席签到单上签字,以及培训结束后必须对职工进行有效考核,最后各部门要将签到单、考核结果等交人力资源部门保管。对不按时参加培训及考核不合格的职工进行通报批评,并要求其参加补考,直至合格。同时,人力资源部门对参加培训的职工发给培训评议表,以让职工对每次授课内容及培训师进行评议,对不合格的培训师及时提出警告,以让其改进,若连续出现两次警告,则取消其培训师资格。
职工培训管理是一项复杂的系统工程,它涉及到企业及职工的切身利益。因此,在安排职工培训时,必须统筹兼顾,使职工培训切实发挥出其应有的作用。
3、加强外协队伍管理，提高“三检”质量
提高外协的准人标准，严格对外协单位的资质审查，选定的单位必须是合格名录在册的，规避“人情”单位。外协单位在进场后，质量管理人员要到位，应在质量管理体系中的项目部，发展他们的质量管理体系，对项目部统一管理，定期召开质量工作，总结了在施工阶段存在的问题，并提出相应的改进方法，把自检关真正落实到实处。
五、企业再造的成功与失败
（一）企业再造的成功
企业再造获得成功者不乏其例，例如顾新建等人在《知识型制造企业———中国制造企业如何赢得知识经济时代的挑战》一书中所介绍的美国电报电话租赁服务公司的例子；季建中、顾培亮等人在《企业过程再造———管理模式的变革》一文中介绍福特公司美国总部的案例；海尔以市场链为纽带的业务流程再造；再如，HallmarkCards.Inc的流程再造，使设计开发新品种的周期由原来的2年～ 3年变为1年； TacoBell通过再造使年获利率平均增长3l%；IBM信用公司通过再造使原来需两周的公文旅行时间降低到4个小时；Kodak公司通过再造使产品开发周期缩短了近50%，制造工具的成本降低了25%；麦道公司则利用再造使每架军用运输机降低成本100多万美元等都是企业再造成功的案例。
（二）企业再造的失败
企业再造是高风险的，一点错误就会导致彻底失败。吉林省长春市某汽车配件厂曾经是中国一汽集团最大的零配件提供商之一，年产值超过12亿人民币，为了改善竞争地位，保持快速增长，决定采用一套国外著名同行业福特公司使用的流程对企业进行再造。由于国外厂商基于信用制社会设计的数据库结构，其流程的高标准化，不适应国内多种交易方式，而该厂只对采购、物流、生产、营销、财务等环节进行了重大改组，1997年系统开始上线后，并没有能够满足实际工作需求，系统与原有工业控制、财务系统不匹配，导致业务环节增多，应收账核对不清，致使该企业不但没有达到降低成本提高效率的目的，反而丧失了原先固有的灵活机制，盲目自大的企业文化，特别是这一符合国际性企业管理体制潮流的方案与中国文化传统发生冲突，最终导致更大的失败。
综上可以看出，企业再造是一把双刃剑，再造过程中存在着极大的风险。经历了近十年的进程，其结果连哈默本人亦惊叹成功率仅为20%左右。我国加入WTO，企业在激烈的全球化竞争生态环境中生存和发展，在导入再造过程中，不但应吸取成功经验，总结失败教训，更应紧密结合我国现实的国情。质量管理具有无可取代的优势，企业再造的兴起并不意味着质量管理会逐渐失去作用，相反，质量管理搞得好的企业可利用再造工程这一特殊工具进行质量突破。一般来说，我国的企业文化不倾向于激烈的变革，但适合小规模持续改进，也就是说，质量管理更适合中国企业。因此，中国企业要继续大力推进质量管理、质量和效益的发展之路，至于哪些企业可以推行企业再造程，必须具体分析、谨慎、不盲目。
参 考 文 献
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