企业职业经理人激励与约束机制研究

一、建立激励机制重要性

二、职业经理人激励的理论依据

三、传统经理人员激励的误区

 (一) 传统经理人员激励构成部分

（二）传统经理人员激励缺乏针对性

（三）传统经理人员激励是随机的

（四）经理人员激励是不全面的.

四、职业经理人的激励举措

（一) 年薪制

（二）量身定做的福利政策

（三）股权激励

（四）股票期权

（五）成长机制

五、企业文化约束意义

（一）企业文化内部约束

（二）市场竞争的约束

内 容 摘 要

在拥有的各种人力资源中,企业的经理人员是非常特殊的个群体,也是一种非常特殊的资源,是企业达成战略目标的重要保障.根据英国学者福克纳和鲍曼的观点,只有当企业的某种资源具备占用性,耐久性,转移性和复制性等特征时,才能为企业的竞争优势提供贡献,才能被称作战略资源.如果用这四个标准去衡量经理人员,作为战略资源的经理人员必须是稳定的和积极的,而士气低落的,没有归属感的,高度流动的经理人员无法为企业竞争优势作出贡献.只有当企业建立了完整的经理人员激励制度后,经理人员才具备战略资源的特征,这时的经理人员才能称为是企业的战略资源.因此,企业老板应该充分重视职业经理人的激励问题,在实际建立激励机制的工作中,避免出现不切合职业经理人实际需求而为了建立激励机制而建立激励机制.

企业职业经理人激励与约束机制研究

一、建立激励机制重要性

在拥有的各种人力资源中,企业的经理人员是非常特殊的个群体,也是一种非常特殊的资源,是企业达成战略目标的重要保障.根据英国学者福克纳和鲍曼的观点,只有当企业的某种资源具备占用性,耐久性,转移性和复制性等特征时,才能为企业的竞争优势提供贡献,才能被称作战略资源.如果用这四个标准去衡量经理人员,作为战略资源的经理人员必须是稳定的和积极的,而士气低落的,没有归属感的,高度流动的经理人员无法为企业竞争优势作出贡献.只有当企业建立了完整的经理人员激励制度后,经理人员才具备战略资源的特征,这时的经理人员才能称为是企业的战略资源.因此,企业老板应该充分重视职业经理人的激励问题,在实际建立激励机制的工作中,避免出现不切合职业经理人实际需求而为了建立激励机制而建立激励机制.

二、职业经理人激励的理论依据

需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛于20世纪50年代首先提出的.该理论认为人类基本需要有五个层次,即生理需要,安全需要,爱的需要,尊重需要和自我实现的需要.这五种需要就像阶梯一样,从低到高.如果低一层次的需要得到了满足,那么就会向高一层次的需要发展.马斯洛认为,不同层次的需要不可能在同一层次内同时发挥激励作用,在某一特定的时期内,总有一种需要在起着主导的激励作用.1957年,美国心理学家赫茨伯格提出"激励因素——保健因素"简称双因素理论.该理论将人的行为动机因素分为保健因素和激励因素两大类.第一类:保健因素.它是与人的工作的客观隋况有关的一些因素,如工资福利,工作条件,聘任保障,人际关系等.这些因素缺乏或处理不当时,会引起职工的不满情绪,但不能激发人们内在的积极性和更多的满意感.第二类:激励因素.它是与人的工作有内在联系的一些因素,如工作成就,绩效的认可或奖励,对未来的期望等.赫茨伯格调查发现,激励因素是影响和促使人们在工作中不断进取的内在因素.职业经理人也是上述理论中的职工中的一分子,从马斯洛需要层次论可以看出职业经理人为什么需要激励,而从赫茨伯格的双因素理论更可以看出应该如何激励.作为职业经理人,他与普通的职工还有一些差别.职业经理人是一种能够不断带来剩余价值的人力资本,而不单纯的是一种资源.既然能够不断带来剩余价值,于是对人力资本的价值的评价就不应是静态的"作价",激励措施应该是持续的,动态的,且所带给的职业经理人的回报应该与创造的价值相匹配.

三、传统经理人员激励的误区

(一)传统经理人员激励是个人的.激励是领导过程的构成部分,换句话说,一个中层经理的受激励状态在很大程度上是由其上层经理的领导行为决定的,深谙领导艺术的高级经理人员知道如何去激励下属.在这样的逻辑基础上,企业认为,应该丰富高层经理人员的个人领导艺术来增强经理人员的激励,这其实是不充分的.应该说,个人领导艺术仅是经理人员感受到的激励的一部分,而不是全部.这种激励会随激励行为发出者的个人状态而产生很大的波动,例如,有时下属会感到他的上级和蔼可亲,而有时他会感到上级面目可憎.由个人领导艺术产生的动态激励是不稳定的,对经理人员不能产生长期的激励作用.

(二)传统经理人员激励缺乏针对性.传统的激励行为没有把经理人员作为一个特殊的群体来考虑,通常是将经理人员与普通员工等同起来.有经理人员说,"公司的考核政策一视同仁,没有考虑我们工作的特殊陛.有时候,真觉得为什么要做那么多呢?"显而易见,无论是从工作职责方面,还是工作技能方面,经理人员与普通员工都有着很大差异.忽视这种差异性直接导致了经理人员感受不到充足的激励,而且由这种表面上的.2008年1月潘萍:民营企业职业经理人激励机制探究"公平"所造成的实际上的不公平感会严重地影响经理人员的工作积极性.

(三)传统经理人员激励是随机的.许多民营企业的激励行为都是基于这样一个隐含的假设:当企业需要激励经理人员时,再去激励他们.于是,从受众的角度看,激励行为是断断续续的.有时会有强度很大的激励行为,非常类似于"强心针",有时则会很长时间没有有效激励.这样的做法不仅会影响整体的激励效果,而且会影响那些有着较高素养的职业经理人.另外,断续的激励往往缺乏主线,激励无法营造出高度向心力和高度责任感的经理人员队伍.

(四)经理人员激励是不全面的.企业的激励行为是零散的,有时以物质激励为主,有时则偏重精神激励,而且激励行为五花八门,缺乏系统性.零散的激励行为不能发挥出整合的效果,对经理人员也不可能产生综合激励作用.通过分析,我们知道传统的激励无法保障经理人员成为企业的重要战略资源.从企业经营的微观角度看,企业需要建立一套激励系统来实现经理人员的战略特性.从宏观角度看,建立健全经理人员激励机制,是发挥经理人员重要作用和建立现代企业制度的客观要求.

四、职业经理人的激励举措

一般而言,在现阶段我国社会经济条件下,职业经理人的需求可以划分为货币收入,职业发展,家族接纳和自我实现等四类.因此,要留住并发挥好职业经理人的作用,民营企业必须在准确把握职业经理人需求的基础上,设计与"激励匹配"的激励措施.

(一)年薪制.一般做法是:将企业职业经理人的年薪分为基薪和风险收入两部分.基薪为固定部分,对职业经理人来说起到生活保障作用;风险收入则依企业各类经济指标的完成情况,按照事先约定的额度获取.但要注意在其实施过程中有科学的风险评估体系为依据,否则,会影响风险收入的公平性,达不到对职业经理人的激励目的.

(二)量身定做的福利政策.良好的福利政策可以让职业经理人体会到所有者的亲情,感受到关注和重视.福利政策可以从办公条件,休假制度,家庭生活的关照等各个方面人手,着重引导职业经理人朝着长期的绩效方向努力.企业还可以尝试长期住房馈赠,职业经理人子女的长期学业资助,职业经理人的退出(退休)福利等.

(三)股权.股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具,它可以弥补传统激励手段的不足,把员工与企业紧紧联系到一起,具有束缚员工和稳定员工的作用,起到充分调动员工积极性的效果.我们认为,在现阶段,对于高层的职业经理人来说,合理的股权结构可以解决职业经理人与企业的有效融合和激励的长效性等问题.据统计,美国500强中,有90%的企业采用了股权激励后,生产率提高了1/3,利润提高了50%.可见.股权激励是有较强的激励作用的,是一种先进的长期激励手段.

(四)股票期权.作为传统年薪制的改进,股票期权激励方案把金融市场上规避风险的衍生金融工具一期权与公司治理相结合,产生了委托——代理关系中人力资源管理的激励机制.同时,它把期望理论的努力——绩效——奖励关系中的"绩效"变为长期经营绩效,约束了企业经营中的短期行为,较好地解决了企业所有者与职业经理人的利益矛盾.

(五)成长机制.如果希望职业经理人为企业执着奋斗的话,企业必须为他们提供相应的成长机制,让经理们看到未来.看到助其实现理想和抱负的企业环境.首先,企业要关注职业经理人的培训发展,业务能力的提升.在当今知识经济时代.一个职业经理人如果不注重学习提高,不注重创新,他将很快被时代淘汰.因此,企业可以针对职业经理人的这一需要,投入一定的时问和财力,制定各种以新知识,新技术,新思想为主要内容的培训目标和培训体系,满足职业经理人的需要和企业自身的需要.其次,要关照职业经理人社交需求和个人品牌的塑造.企业可以考虑在塑造自身企业品牌的基础上适当为自己的职业经理人塑造个人品牌.这样做,好处至少有三点:好的职业经理人品牌有助于提升企业品牌;这是一种非常好的激励手段;职业经理人会珍陪自身的品牌而尽可能避免有损雇主的行为.最后,还需要强调一点的是失败容允机制,就是说企业所有者不可急功近利,考虑在一定范围内为职业经理人的决策承担风险.韦尔奇在通用的成长过程中就曾经遭受过几次大的失败,甚至犯过严重的过错,但是通用包容了他,韦尔奇在总结通用和自己的成功经验时说,通用公司有耐心,幸亏他是在通用公司,要是在别的公司,他早就被炒掉了.从中可以看到一点启示,就是作为企业所有者不仅要以人为本,有识才之能,惜才之心,更要有成才之愿,容才之量,方能成就一番事业.总之,对职业经理人进行激励,重点激励其长期行为.要根据职业经理人的实际需要建立企业内部多层次的激励体系,采取多样化的激励手段.避免出现不切合职业经理人实际需求为了建立激励机制而建立激励机制.激励本身不是目的,目的是提高职业经理人的工作积极性和热情,促进民营企业健康,快速发展.经济利益方面的约束。

五、企业文化约束意义

一方面，企业所有者与管理层之间要形成合理的企业利润分享机制，即分配给管理层部分剩余索取权，这是在委托代理机制下提高企业效率，所有者必须付出的成本之一。在这里，不仅要求给管理者的薪酬包括工资、福利补贴，还必须体现并将部分利润分成给予管理者，进而使管理者在更大程度上关心企业利润及长期发展.　　从另外一个方面来讲，应当使管理层在一定程度上成为企业的所有者之一，使经营者本身直接受到自身所有权的激励与约束。无论股票奖励还是股票期权，这两种方式可以有效刺激管理层追求企业的长期效益，使管理层的行为与所有者的利益统一起来，从而使二者的目标趋向一致。正是出于这个目的，许多西方企业让管理层持有相当于其年薪一倍甚至几倍以上的公司股票。（一）企业文化约束。一般情况下所说的企业文化，无非就是指导和约束企业整体行为和员工行为的价值理念。其目标是塑造员工的企业归属感和主人翁精神，在企业内部创造一种和谐的工作气氛和人际关系，使员工在这种文化的影响下自觉地努力工作，并在工作中感到自我价值的实现。企业文化是由管理层带头缔造的，同样会对管理者自身也产生较强的约束作用。一方面，管理层追求的自身效用最大化，不仅包括经济利益的最大化，还包括社会地位、人们对他的尊重程度以及得到社会的承认等非金钱方面的因素带来的满足感，这样使得企业文化对其能够起到约束作用。而且，由于管理层具有很大的信息优势，很容易产生道德风险，而其行为又不容易被监督，因此制度约束便失去了作用，此时企业文化相对来讲会起到很大的激励和约束作用。这样看来，企业文化的约束对管理层比对普通员工的意义更为重大。内部约束。一是公司章程。公司章程是企业的宪法，章程可以约束企业经营者的行为，但是许多企业的章程都是按工商局搞的一个摹本一写就完了，根本没有把企业章程当成一个维护企业发展的企业大法来考虑，因此应加强公司章程;二是合同约束。任何人服务于企业，必须签订合同，合同必须非常严厉。新浪网王志东和企业签的合约法是300多页，不仅仅有正文，还有附属条款;另外还有偏好约束、机构约束、在激励中体现约束等等。（二）市场竞争的约束。相对于薪酬刺激，市场竞争机制是一种隐性的约束机制。显性激励是通过建立企业经理人的业绩大小和其报酬数量的对应关系，来激励约束企业家的行为，但市场竞争则是通过不同经理人员之间的竞争，形成一种压力，强制其自我激励约束。正是这样一种潜在的压力，使得职业经理人们在进行其行为之时，不能不对自己的不可预见的竞争对手加以重视，来对自己的行为加以完善。

参 考 文 献

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