目 录
一 引 言
二 人力资源管理
1.1怎样成为人力资源管理者
1.1.1人力资源管理者要成为学习型组织的构建者
三 管理创新的困难
2.1管理创新遇到的困难以及解决方法
四 如何创造性发现管理问题
3.1 什么是管理问题
3.2 提出正确的问题比解决问题更重要
3.3提出管理问题必须考虑企业战略和企业文化等因素
3.4 发现管理问题需要具有前瞻性的管理洞见
3.5机会就是问题，问题就是机会
3.6 如何通过表象识别和发现正确的管理问题
五 创新管理的途径
4.1创新管理的途径
六 总 结
参 考 文 献
内 容 摘 要
管理创新是指创造一种新型的、有更高效率的资源整合的范式,它既可以是有效整合资源以达到组织目标的全过程管理,也可以是某个具体方面的细节管理。所以,管理创新包括以下几方面的内容:第一,提出一种新的运行思路并加以有效实施。第二,创设一种新的组织机构,并使之有效运转。第三,发明或引进一项新的技术,并使之付诸实践。第四,创立或引进一项新的制度。第五,设计一种新的管理方式。所以,管理创新包括了思路创新、组织创新、制度创新、技术创新、管理方式创新等诸方面的创新。这些相互之间又紧密联系。
论管理创新
一 引 言
管理是人类各种活动中最重要的活动之一。人类社会面对着一对尖锐的矛盾:一方面可供利用的各种资源都是稀缺的;另一方面,人类的欲望是无限的,不会停留在某一水平上。因此, 经济的本质就是做出选择,来恰当配置和充分利用稀缺的资源,生产出产品,并分配给社会集团和成员,以满足其不断增长的需求和欲望。而关于创新，国家主席胡锦涛在讲话中强调，要把科技自主创新摆在全部科技工作的突出位置。随后，中科院院长路甬祥发表题为《大力推动科技自主创新》的讲话。加强自主创新能力，成为目前科学界一个重要目标。然而，对“创新”这个来自于经济学者的名词，很多人对它的概念比较模糊，相关学者认为，这个概念在目前有“泛化”的倾向，而这种泛化的存在，使它容易流于一种“口号”。于是有学者明确表示，正确理解创新的概念和演变，对正确了解目前有关“创新”的热门话题，具有重要现实意义。
二 人力资源管理
1.1怎样成为人力资源管理者
1.1.1人力资源管理者要成为学习型组织的构建者
价值创新的土壤来自于源源不断的学习。要实现企业的价值创新，如何将企业构建成为一个学习型组织就成了人力资源者的首要任务。彼得、圣吉是学习型组织理论的奠基人，他的成名作《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》提供了一套企业转变成学习型组织的方法，使企业通过系统的思考和学习提升其整体运作的能力和持续创新的能力。其随后出版的《第五项修炼?实践篇》和《变革之舞》，共同形成了学习型组织的理论框架。人力资源管理者要通过构建学习型组织，使企业全员能获得不断学习、系统思考的能力，进而转化为持续不断的价值创新力，为企业在未来发展注入价值创新的源动力。
1.1.2人力资源管理者要成为“客户导向”的先行者
价值创新的着力点是在较大范围内发现并努力满足顾客尚没被满足的需求，向顾客提供更大的价值。“客户导向”是价值创新的基石。对人力资源管理者来说，企业的所有人员都是人力资源管理者的客户。人力资源管理不是一个简单自上而下的管理过程，它同时还伴有自下而上的反馈。当人力资源管理者把客户的要求与反馈收集上来以后，人力资源管理者能否想客户之所想，做出相应的调整，是企业能否实现“客户导向”的一个关键！如果在企业内部，我们的一线销售没有接受到“客户导向”服务的熏陶，很难指望他们在销售一线能自动自发的实践“客户导向”。因此，人力资源管理者要成为“客户导向”的先行者。
1.1.3人力资源管理者要成为战略伙伴的实践者
目前，大多数企业人力资源管理仍处在人事管理阶段，事后管理，为了做而做。这样不但失去了人力资源管理的真正意义，也使得人力资源管理充满了枯燥与乏味。人力资源管理者要实现从人事管理向人力资源管理的跨越，成为企业的战略伙伴是一个关键的门槛。作为企业管理的战略伙伴，人力资源管理者不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标。从而为企业的价值创新奠定基础。当具备企业经营的知识人力资源管理者成为企业战略伙伴，他所具备人力资源管理实务的能力会提高人力资源开发的效益，从而有助于提高企业最终的经营业绩，同时，他所具备企业管理能力能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理价值创新。
三 管理创新的困难
2.1管理创新遇到的困难以及解决方法
加里•哈默在《管理大未来》一书中对管理创新的前景做了充满激情的描绘，令人心神向往，在书中您也提供了戈尔公司、全食超市、巴西塞氏企业、谷歌等企业作为管理创新实践的榜样，但是看一下当今的组织世界，大多数管理者采用的还是您批评的“命令-控制”的方法。新的管理方式为什么难以被管理者接受？有3个方面的原因。首先，组织依照传统模式运作了太长的时间，旧模式让我们觉得舒适。这种由习惯产生的惰性是相当大的。很多人觉得管理是早已有之，但是实际上管理只是晚近才发明出来的。我们今天所说的所谓现代管理（例如财务报告、绩效考核、工作设计等）大部分是在1890年～1920年这几十年时间里创造出来的。具有讽刺意味的是，我们期待其他的技术取得突破性的进展，但是假设管理就应当是那副老样子。如果我们把管理看作一种社会技术，就没有什么理由认为它无法重新创造。
其次，想象一个对现状的替代方案是一件困难的事情。第三，旧的管理模式与一些人的利益联系紧密，特别是与我所指称的官僚阶层的利益联系紧密。这些人对既有的管理模式轻车熟路，而且经过多年打拼，才做到现在的高级管理人员的位置上，他们很享受目前的利益和特权。让他们放弃手里的一切，有点像是让火鸡投票赞成设立感恩节。
所以管理创新是一场“持久战”。重大的创新都需要时间。这也是为何衡量进步要同时考虑起点和终点的原因。根据我的经验，根本性的管理创新，与空间探索这样的大型科技项目类似，也将是一个多阶段的、历时多年的进程。因为，首先，对于一个已经运营多年的公司来说，你不可能让它推倒重来，过快的变动是危险的。那些身处具有几十年历史的公司里的创新者面对的不是一张白纸。另外，他们在构想和实验新的管理方法的同，还必须保证业务的正常开展。最后，不要忘记了，我们这里谈的是活生生的人，而不是工具。我们都是凡人，难免有时会表现出自私、暴戾、任性或虚假的一面。而且在任何一个组织里，总有一些少数人一天到晚是这么一幅样子。但是对那些希望变得更透明、少一些官僚气的组织来说，随着时间的进展，这样的人会越来越少的。
所以，尽管我认为根本性的管理创新是可能的（例如杰克•韦尔奇上世纪80年代在GE发起的变革），但是我也认为不可能一蹴而就，也不可能一帆风顺。对于管理创新来说，新的无法神奇地立即取代旧的。即使我们经过多年的勤奋努力，旧的管理模式依然会有部分内容顽固地残留着。时不时地，我们还会看到过分揽权的老板，关爱不足的员工，势力范围的争夺，等等。但是，随着时间的推移，这些东西会更多地成为例外而不是常规。我们刚才回顾了一下历史，现代工业企业的管理基础是在19世界末20世纪初，花了几十年时间确立起来的。现在，管理创新的先驱们也需要几十年的时间来构筑好“管理2.0”的基础。他们需要建设性的批评和鼓励，我们要给他们这些，我们都会从管理创新的成果中获益。
四 如何创造性发现管理问题
3.1 什么是管理问题
管理问题就是“管理现状”与“管理目标” 之间的差距，是“是什么”和“应该是什么”之间的差距。“解决管理问题”，就是要找到合适的方法，以不断缩小现状与期待之间的差距。“是什么”比“做什么”更重要，“做正确的事”比“正确地做事”更重要。企业创新活动的目的就是为了解决管理问题，要想解决管理问题，首先是必须明白什么是“管理问题”。所谓“管理问题”，就是企业的经营管理活动中的“现有状态”与“期望状态”之间的差距，或者说，管理问题就是“管理现状”与“管理目标” 之间的差距，是“是什么”和“应该是什么”之间的差距。“解决管理问题”，就是要找到合适的方法，以不断缩小现状与期待之间的差距。由于人们的认识不同，同时会受到个人情绪和价值观的影响，对“管理问题”的理解也会不同。之所以说矛盾的98%是“误会”，因为“误会”的98%是“误解”，即对问题的理解不一致造成的。一项销售任务没有完成，有人理解不是“问题”，因为所有的人都没有完成任务，不是我们不努力，而是企业外部环境发生了重大变化造成的。有的人却理解是“问题”，因为其他企业在同样的市场竞争环境下，销售情况却比我们完成得好。因为对“问题”的理解不同，企业的管理决策和采取的行动就会不同，员工在工作中采取的态度和表现也会不同。解决问题的前提，是发现和提出正确的问题。
3.2 提出正确的问题比解决问题更重要
有时“问题”并不存在，我们却误认为它是“问题”。有的企业管理者花很多心思去解决企业员工 流失的问题，而深入了解却发现，企业员工是在合理的幅度内流动，是正常的用人现象，相反，如果多年不流动的话，反而可能会成为管理僵化的问题。“不加班工作”本来不是“问题”，有的企业却把 “不加班工作”视为工作不敬业的表现。在公司内部的工作会议上，存在不同意见和争论是正常和必需的，有的管理人员却把提出不同意见的人看成是和自己对着干，等等。由于人们对“问题”的理解不一致，而产生了很多人为的矛盾和冲突。
要想解决问题，首先必须学会发现和消灭不是问题的“问题”。 能够提出正确的问题，就等于解决了问题的一大半。所以，爱因斯坦说：“提出一个问题往往比解决问题更重要”。
3.3提出管理问题必须考虑企业战略和企业文化等因素
面对同样份额的市场占有率和销售业绩，一个战略定位在国际市场和一个定位在区域市场的企业，对当前面临的管理问题会有截然不同的解答。在企业文化上，有些现象在一个企业被视为问题，而放另一个企业却不是问题。比如在办公室抽烟，有的企业严格禁止，一旦有人抽烟就要被罚款，而在有的企业却看作是很正常的。在微软，员工上班可以躺在沙发上，也可以吃零食，而放在另外的单位，却可能会因为工作“懒散”而被开除。
3.4 发现管理问题需要具有前瞻性的管理洞见
有时企业存在“问题”，而企业和管理者却没有发现“问题”，或者对 “问题”视而不见。有些管理问题并不是显而易见的，就像扁鹊为蔡桓公诊病一样，只有企业到了病入膏肓、难以治愈的程度，企业领导者才知道出了“大问题”。
企业容易滞后才发现隐患的管理问题和重大危机，往往出现在以下几个方面：战略和流程的问题，用人和文化的问题，以及对外部变化的适应能力等，在这些方面，需要管理者具有前瞻性的管理洞见，需要运用创新思维，敢于突破原有框架和思维定势的束缚，才能够及时发现问题和提出正确的管理问题。
3.5机会就是问题，问题就是机会
有些管理问题并不来源于现状，而是来源于未来。德鲁克说，成功的革新来自于对革新机会的有意识和有目的的追寻。他提出了七个创新的源泉，后来称之为企业创造变革的“机会的窗口”，这七个变革机会的窗口是：（1）出乎意料的事件；（2）无法协调的矛盾；（3）流程的需要；（4）产业和市场结构的改变；（5）人口结构的改变；（6）观念的变化；（7）新知识。这些现象在当下并不形成企业现有的威胁和问题，但是没有把握和利用它们，就可能会对企业的未来形成威胁；如果把握住了，就会变成企业发展的机遇。
因此，德鲁克建议，企业必须每隔6个月到12 个月，通过这七个机会的窗口，定期进行系统的检视，以发现变革的机会，从而对企业现状进行“有系统的放弃、改进、发掘成功”。从前瞻性的眼光来看，机会就是问题，问题就是机会。
3.6 如何通过表象识别和发现正确的管理问题
德鲁克的“事业理论”为我们提供了一个解释管理问题本源的思路。他提出，企业最高层的首要职责，就是通过严谨的研究来解答以下三个相互关联的问题：我们的事业是什么?我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？德鲁克认为，“我们的事业是什么”是决定企业成败的最重要的问题，因为“很少有人充分研究和思考过这个问题，或许这正是企业失败的最主要原因。”
为了解答“我们的事业是什么”，企业需要进一步回答我们的顾客是谁、顾客购买的是什么和如何购买、顾客心目中的价值是什么等问题。为了解答“我们的事业将是什么”，企业需要进一步解答市场潜力和市场趋势如何、未来的市场结构会发生什么样的改变、哪些创新将改变顾客需求、还有哪些顾客需求没有满足等问题。为了解答“我们的事业应该是什么”，企业管理层还需要进一步解答“我们是否在从事正确的事业，还是我们应该改变我们的事业？”为了回答每一个第二个层面的问题，企业还需要提出更加细分的问题要素来进一步研究和解答，直至细分到可以面对每一个具体的现实问题。
通过对以上企业本源问题的层层分解和解答，界定“管理问题”就摆脱了“盲人摸象”的主观状态，接下来就可以很清晰地界定出“管理问题”的“南北两极”——企业的现有状态“是什么”，企业的期望状态“应该是什么”，以缩小两者之间的差距为出发点，从而发现和提出正确的管理问题。因此，只有创造性地发现和提出正确的“管理问题”，才能够创造性地解决“管理问题”。
五 创新管理的途径
4.1创新管理的途径
首先，管理者可以从质疑和检验头脑中那些既有的管理观念入手，让自己跳出“范式陷阱”（paradigm trap）。对于那些今天看来已是明显谬误的错误观念（例如20世纪早期的管理者曾假设一旦员工赚够基本生活所需的钱就不会再继续努力工作，因此付给员工的工资如果超过这一上线是没有任何意义的），我们可能会付之一笑，但是我们现在头脑中那些关于组织、激励、领导、计划、资源分配的管理观念，又有多少是必然正确的呢？例如，许多管理者认为自由和纪律不可兼得，“自由×纪律=一个常数”，要使得一个变量增多，另外一个变量必须减少。但是在谷歌，员工享有充分的创新和实验的自由，同时整
个企业组织的纪律性和效率始终保持在一个很高的水准。看来“自由和纪律不可兼得”这条观念并不正确。
以此为起点，管理者可以进一步对那些构成现代管理基因的核心规则——标准化、专业化、等级制、目标认同、规划控制以及外在激励等进行反思。这些规则曾经在工业时代有效地促进了经济繁荣，但是如果我们的目标是创建具有高度适应性和充分人性化的组织，那么这些规则就是不充分的，甚至是有害的。我们必须重构管理基因。
六 总 结
在思考管理创新时，人们的思维应尽可能扩散，可以从生命进化、市场、民主政治、宗教信仰、城市街道、互联网等广泛的领域汲取灵感。例如，研究发现那些有活力的城市在规划时都注意增加人们偶遇的机会，譬如将街区距离缩短，让每个区域内部构造具有多种使用功能，让不同年龄不同类型的建筑交错分布等，这些为组织如何增加交流和思维碰撞机会非常有启示意义。而在互联网上，每个人都拥有话语权，创造工具广泛分布在各个角落，开展实验变得轻而易举，各种创意之间展开公平竞争，承诺是自愿的，权威处于流动状态并且只会附着在创造价值的地方，唯一存在的层级是“自然的”层级，人们自由形成社区，买卖双方可以轻松地找到彼此，互联网在放大和聚合人的能力方面表现出来的巨大潜能给管理创新提供了全新的示范。
管理教育亟需变革，任何一个领域，无论是医药、工程还是企业，都可能在经历一段时间的发展之后陷入范式陷阱。每个人都是按照同样的方式被培训出来的，他们的思
路大同小异，理所当然地接受同样的东西。这就是当今管理界的现状。商学院的教师们需要留心那些支撑自己观点的传统原则和教条。
21世纪管理创新的先驱——那些对传统管理教条形成真正挑战的公司，它们的领导人大多数不是商学院毕业生。他们脑子里没有那些条条框框。所以，商学院的教师们必须提高警惕，不要让自己的学生跌入一些老旧管理教条的陷阱。管理和组织的所有内容，都应当是开放的。
参 考 文 献
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