目 录
一、中小型企业管理中存在的问题简析
二、我国中小型企业管理问题解决建议
三、总结
四、参考文献
内 容 摘 要
中小型企业一般是指那些固定资产少于1000万元，企业员工不足500人的企业。中小型企业在我国经济发展，尤其是对改革推动和缓解就业压力方面发挥着越来越重要的作用。但是我们也应该，而且已经看到了，由于历史的原因和中小企业本身的特点，在用人观念和管理机制方面存在着很多缺陷，然而这些缺陷对中小企业来说却是致命的，它严重阻碍了中小企业发展的步伐。中小企业以其独特的经营方式和灵活的生产方式在国民经济中起着重要的作用，然而长期以来由于外界和自身原因导致它们中间有相当一部分忽视了管理的核心地位。随着社会发展全球化的进一步影响，中小企业在加强管理方面遇到了一定的阻力。本文从我国中小企业管理现状出发，分析我国现阶段中小企业管理方面存在的问题，进而探讨如何解决企业管理存在的问题和解决建议，希望本文中的论点能够引起共鸣。
关键词：中小型企业 企业管理 管理问题 建议
中小型企业管理
改革开放以来，我国中小企业发展迅速，规模越来越大，已经成为促进我国经济增长的一支重要力量。然而目前中小型企业在发展过程中也暴露出许多问题,其中小型企业管理方面的问题尤为突出，如不解决，势必影响其长远发展。
一、中小型企业管理中存在的问题简析
1.1 民营企业家文化素质参差不齐 随着我国经济的迅速发展，很多人都投入到创办民企的过程中，有些是高学历者，但中低学历者仍占多数，这种文化素质的差异，就导致有些中小企业的企业家在事关企业命运的重大决策时，目光短浅，从而使企业陷入困境甚至倒闭。虽然随着社会的发展，私营企业主的文化程度基本呈提高趋势，但因文化素质因素引起的管理问题，对中小企业的发展也存在着重大影响。 1.2 任人唯亲的现象普遍存在 部分民营中小型企业的管理者的亲戚和朋友，任人唯亲的现象时有发生，靠家庭和亲情等社会规范和道德规范来维系企业。另外由于企业的这种封闭性和不规范性，使得企业对人力资源的引进具有排他性，不利于从外部吸引优秀人才。 1.3 采用“家族式”管理模式 部分中小型企业不是依靠健全的机制来管理人，而是凭借经营者的主观经验，通过简单的信任和亲情去约束人。用人情代替制度，其代价必然是管理的不规范，造成重大的经济损失和亲情的失落。之所以会如此，一是部分企业根本就没有制度意识，认为“法治”不如“人治”；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，企业制度缺乏创新，三是即使有较好的制度,但不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式；四是平时对下属信誓旦旦，一旦有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，赏罚不均，执法不严，使制度就成为一纸空文。 1.4 管理过程中放权过少 民营中小型企业，一般规模不大，投资相对少，因此对管理费用特别看重。企业一般建立时间不长，在组织结构上也比较精简，这样虽然降低了费用但也产生了许多问题。一是企业领导者（创始人）在工作中，事无巨细都去过问、插手，从企业全局角度来看，无可厚非，但仔细分析却弊端很多。首先分散了企业领导者的精力，使自己不能更好地决策；其次影响了下属的工作积极性，易让下属产生惰性和不信任感，无法形成企业向心力。二是“一人多岗”状况中下属员工需要担当多个岗位的工作，有时甚至要跨部门进行工作，由此导致员工无暇应对。这不仅不利干员工的发展，也不利于整个企业的运作，还会出现各忙各但却效率低下的现象。而且超负荷的工作量，也容易引起员工的抵触情绪,最终不利于企业的长远发展。 1.5 企业资金短缺，经营的外部条件较差 我国的民营中小型企业普遍存在资金短缺问题，其原因首先是家族性本质决定了家族式企业所有权结构的单一性，单纯的家族所有限制了社会资本的吸纳和利用。家族式企业往往抱有“肥水不流外人田”的传统思想，不愿让社会资本投入到企业中，这在很大程度上限制了企业的进一步发展。其次，由于信用担保制度不健全。民营中小企业很难取得银行贷款，即使取得一些，也是杯水车薪。其三，民营中小企业缺乏专门管理机构的指导和专门的法律保护，没有完善的社会服务体系等，严重限制了民营中小企业的发展。 1.6 组织机构松散，应变能力差 我国许多中小型企业的组织机构臃肿，人浮于事，企业组织不能随内部条件和外在环境的变化而改变，应变能力差，僵化、老化现象严重。企业各个部门条块分割各自为政。这样的组织是无法实现企业既定目标的。因此，摆脱中小企业低水平的管理现状，对中小企业的管理进行变革势在必行。
二、我国中小型企业管理问题解决建议
2.1 加强对企业管理人员的系统培训
加大引进和培养高素质管理人才的力度，在培训前期要对整个培训进行系统的分析，确定培训需求，培训完成后要对培训效果进行追踪和反馈，建立科学的管理人才招聘、培训和激励机制，从而增强中小企业的内部凝聚力和外部核心竞争力。缺乏对管理人员针对性培训将会导致企业管理效率的低下。因此，凡是承担管理职责的人员，哪怕是班组长也需要进行系统的管理培训，提高管理意识、方法和能力，促进中小企业管理中PDCA循环机制的运行，此外也需要逐步提高中层管理者的薪酬。
2.2 建立起完整、有效与可执行的薪酬制度
（1）中小型民营企业要建立起完整的薪酬制度，从岗位分析到评估、从薪酬等级设计到薪酬标准的设定都要建立和健全起来，既要体现企业内部的公平与公正，又要使薪酬标准与市场行情相吻合，并根据企业实际情况提供合适的薪酬待遇。对于一些对企业生存和发展具有核心价值的人才，企业要舍得投入，为这些人才的发展提供良好的空间，使他们愿意留下来和企业一起发展。中小型民营企业由于起点不是很高，原有的薪酬管理工作基本是空白，这就要求这些企业首先要分析清楚企业的各个岗位工作的内容是什么，工作方法和特点是什么，工作所需要的工具是什么，该工作与其它人之间的联系是什么等等问题，在弄清楚这些具体问题之后，要对每个岗位进行合理的评估，这个岗位难易程度如何，责任大小如何，需要什么才能的人来担任这个岗位，通过岗位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为薪酬设计建立统一的职位评估标准。
（2）当我们有了完整的岗位等级后，我们就可以确定与之对应的薪酬等级，做到薪级与职等的统一，确保了薪酬的公正性和公平性。其次对于薪酬标准的确定，中小型民营企业一般也是“拍脑袋”的结果，没有充分的依据和理由。对此问题，我们可以先进行市场调查，了解市场和同行业的薪酬情况，这样在制定薪酬标准时，就能结合竞争者的情况给出有竞争力的薪酬待遇。
当然由于企业规模和实力所限，中小型民营企业可能没有实力去请一些专业的市场调查公司来做这些事，但是仍然可以通过人才中介、行业公会、专业网站等媒介获得有价值的信息。民营企业在充分掌握了市场薪酬行情之后，就可以按照公平和公正的原则，结合公司实际的情况给每个岗位定一个合理的薪酬，这样就避免了薪酬决定的随意性和盲目性。最后我们要根据员工实际贡献的大小分配薪酬，适当拉开差距，避免平均主义现象。与此同时，对于企业核心的、关键的员工，我们的企业家要舍得投入，一流的人才应有一流的回报，使他们的劳动与收入相平衡，不仅给他们创造良好的物质条件，更要为他们营造出一种良好的发展氛围和空间，用企业文化来吸引住他们，留住他们。有条件的一些企业可以使用股票、股票期权、股票增值权等长期激励手段，把他们的个人利益与企业利益紧密结合起来，让他们参与公司的利润分享。这种做法实际上反映了一种管理文化,即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的参与，它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。
2.3 完善企业人力资源管理体系
完善中小企业人力资源管理，首先需要改变管理观念，充分重视人才作为第一资源的作用。具体来说，中小企业不能忽视人力资源管理，逐步建立和完善企业专门的人力资源管理部门和体系，招聘和培养专门的人力资源管理人才，并在此基础建立适合企业整体计划的人力资源规划，加大对人力资源管理各个环节的投资。
2.4改变僵化的管理模式，加强财务制度建设
当前我国不少中小型企业会计账目不清，缺乏健全的财务制度，财务管理混乱;企业领导营私舞弊、行贿受贿的现象也时有发生；部分企业弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象等等。为改变僵化的管理模式，一是中小企业要严格执行财务管理制度，以吸引更多优秀的财务管理人员到中小企业发挥作用。二是加强财会专业人才培养，定期对其培训和进行思想政治教育，要求会计人员持证上岗。三是中小型企业领导要不断提高自身的法律意识，增强法制观念。只有通过全员的共同努力，才能改善企业财务管理状况，提高企业的竞争实力。
三、总结
随着我国市场化程度的不断提高，中小型企业不仅是扩大就业机会，增加财政收入，繁荣市场的短期政策选择，也是建立健全社会主义市场经济体制，实现国民经济可持续发展的长期需要。但由于中小型企业本身的特点，它们在与大企业的市场竞争中常常处于不利地位，效益比大企业明显要低。 在全球经济一体化的背景下，市场竞争日益激烈，完善中小型企业内部的管理对其生存和发展是一个重大的课题。尽管中小型企业规模小，不受公众关注，但是中小型企业是我国社会经济生活中一个庞大的队伍，问题滋生后不能及时的解决会产生很大的社会问题。如此重大的事情，一方面需要靠企业主自身完善和优化内部管理，另一方面也需要社会政府的支持，和全社会成员的认可。
参 考 文 献
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