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一、人力资源管理的现状 1、传统的人力资源管理 2、现代的人力资源管理 二、人力资源管理的创新方法 1、吸引人才的方针： 2、人才培训创新 3、引导员工科学设计职业发展生涯和发展方向 4、建立考核体系，完善人才激励机制 5、采取有效的措施，建立防止人才流失的应对机制 6、营造良好的企业文化氛围
7、激励员工在人力资源管理中的重要作用
浅谈人力资源管理的现状与创新
内容摘要：人力资源管理是指采用化的方法，对人的思想、行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到企业的目标，人力资源管理是为实现企业组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理，通过不断获取人力资源，并对其进行整和、调控和开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用。本文通过对人力资源管理现状的分析，并进而就其创新对策作了具体探讨。
关键词：人力资源 管理 创新 激励
一、人力资源管理的现状
1、传统的人力资源管理
传统的人事行政开始走向现代的人力资源开发与管理并重,人力资源开发与管理以逐步形成一套较为完善的管理理念,其中的方法步骤和措施慢慢取代了传统的人事行政。而现代人力资源开发与管理理论所追求的最终目的是要通过各种管理手段达到最大限度的潜在能力，从而产生最大化效益其立足点是把组织中的所有成员都看为人力资源，群体成员在不同方面与层次上为实现组织目标共同发挥作用。而作用的程度和性质，则取决于管理过程是否科学是否合理，从而突出了管理诸要素之间的互动及管理活动与环境之间的互动。
传统的人事管理把精力放在员工的考勤，档案，合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人是一种资源，而且是重要的战略资源，所谓的“科技以人为本”的思想得到了越来越对的认同。在这一管理思想的指导下，测评，绩效评估和薪资激励制度就成为人力资源管理模式的一种了。传统的人事管理和新的人力资源管理模式相比，人力资源管理就大大有自己的地位了。而现在对人力资源管理提出了更高的要求，它必须是指导实践工作的。只有对人力资源进行新的定位，从后台走到前台，才能真正使人力资源管理成为整个企业管理的轴心。
2、现代的人力资源管理
外部环境对人力资源管理提出是新需求，外部环境的巨大变化，已经直接影响到了企业的基础管理。企业中业务流程重组，组织扁平化越来越被认同信息技术的应用使虚拟组织，知识管理等成为企业管理者面临的平常事物了。走动式管理者，只是对企业，市场和行业发展的全局性的把握，才能真正实现人力资源管理上的各项功能。
现在中国人才资源管理政策比较开放，而在中国也取得了很好的成就，但是这个成就的取得，最重要还是来自于我们人力资源的管理，来自于人的思想解放和人才的培养。21世纪可以说人才资源是第一资源，确立尊重劳动、尊重知识、尊重人才尊重创作的方针，并且召开了人才工作会议，在各种各样的媒介，各种各样的组织，都要在探讨人的问题。所以就可以看得出来，人的问题变得越来越重要，中国已经引起了十分的关注。
二、人力资源管理的创新方法
人力资源管理的改革与创新要落实到制度的建设，根据形势的变化，同时也要我国的国情与单位的现实状况出发。
1、吸引人才的方针：
像有些私营企业在人力资源的招聘过程中特别看重应聘者的文凭、学历、工作经验及年龄大小，使许多有用之才不能得到企业得任用；而有张文凭的或在该企业有熟人就可以进入企业，严重损害了企业的利益；也将优秀人才拘之门外。 作为一个理想的民营企业而言，要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才得慧眼，聚才的，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。 （1）在人才引进上，首先要搞好人才引进规划。人力引进规划要跟上企业发展的要求，要有前瞻性、战略性； （2）在人才引进结构上要合理年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才；在人才引进专业、类型上要文理并重，把管理放在适当得位置上，合理引进经营管理类人才； （3）在人才引进手段上要善于利用化，市场化的手段，要主动适应，积极走出去，招聘到适合企业发展得急需人才； （4）在招聘过程中，企业应该让应聘人员获得比较客观、详细的让他们了解应聘得职务和将要从事的工作。这样一来，他们会对自己选择的职位感到更满意。
2、人才培训创新
人才培训是人力资源工作中的一个重点，对引进的新手，公司主要采用定岗培训的方式进行陪养，还不定期召开沟通会，了解员工心声，增强他们的归属感。
具有强烈的集体主义精神，大局观念和良好协作的 优秀团队是共同创造的力量之源，重点抓好人才使用性开发，营造好用人育人机制 人才使用也是开发，要抓好现有人才的使用性开发，建立育人用人一体化的机制。 （1）树立不拘一格，用当其时得观念
（2）树立扬长避短，用当其才的观念。用人要知人善任，因能授职，使其才位相适，用得其所。同时，在人才使用中要考虑人的现实能力和潜在能力。对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于其现实能力，就是所谓的“专业对口”。而对于岗位职责不明确的工作，像一些创新性的工作。新开设的业务，就需要更多地考虑人的潜在能力； （3）树立为职择人，任人惟贤的观念。在人才选拔手段上，要注意内部发展人才，发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会使企业放缓吸收新管理、新技术得速度。而在企业外部招聘过多的员工，由于缺乏与同事共事得经验，也会使企业陷入难以形成管理团队的危机； （4）树立客观的群体，互补互济的观念。在做好个人素质做到成员间才能、年龄互补，知识、智力、气质互补，使班子结构合理，产生最佳效能。
3、引导员工科学设计职业发展生涯和发展方向 随着社会的发展，员工对自己的职业发展方向越来越明确，他们要求企业管理人员改变传统企业同意规定的职业发展道路。在一些组织规模较大的私营企业中，员工不用靠管理人员的监督下逐步晋升职务，而是靠自己的才能发挥得到职务的晋升。美国学者霍尔等人指出，管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的职业发展模式，由员工确定自己的发展方向，不断地增强自己的能力，以使员工适应工作环境不断变化的需要。就我国私营企业而言，更应该重视员工所付出的一切。
根据不同员工的情况，给他们不同的职业发展方向。在企业管理实践中，许多企业高层管理人员已意识到不同的员工追求的职业发展方向不一样。在企业管理过程中，高层管理人员应该为专业技术人员的专业能力以及他们对企业的贡献大小，相应提高他们的待遇和地位，而不给他们太多的压力，免的让他们以为当了管理者就要担当所以一切； 建立竞争上岗制度。让有能力的员工发挥能力出来，如企业可以建立公开的内部劳动力市场，为员工的职业发展提供自主发挥的空间。企业建立内部招聘系统，公布企业空缺岗位，以便让任何以为符合招聘条件的员工应聘，让他们找到适合自己的工作岗位，并发挥其专业特长。这样做的同时也大大降低了人才流失率。
4、建立考核体系，完善人才激励机制
考核在现代人力资源管理中处于核心地位，在考核方法上可按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，并细化，量化。可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩。 在考核基础上应该建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制，高级人才要给高薪报酬，成果的多少和业绩的多少都要想对比的回报，对有突出贡献的给予重奖。制定经营管理者收入与经营业绩挂钩的具体办法；积极试行年薪制，对股权的分配形式能使员工更有积极性参与到工作中来 。5、采取有效的措施，建立防止人才流失的应对机制 人才外流是当前不少企业面临的重大问题，一些企业几乎成了人才培养的基地，个别单位甚至出现“出超”现象，走出的比来的多。人才流失，导致人才资本的流失，企业花费很大的精力培养的价值，就这样付诸流水，是可惜啊！
许多私营企业近年来彻底改变了传统的工作职务设计方式，建立了员工自我管理小组。要想留住企业人才，一方面企业要尊重员工，另一方面应该重视员工的文化知识和素质技能。企业管理人员应根据员工的技能，作相应的工作安排环境，而不是根据工作任务说明书，选聘胜任的员工，应根据员工的才能，改变工作任务，项目目的，也就是说企业要根据员工的能力设计工作任务。另一方面，在激烈得人才市场竞争中，为了吸引留住优秀的人才，企业应改变传统的工作任务设计，采用职称，奖金和岗位激励员工，给人才一个发挥自身价值的舞台。
6、营造良好的企业文化氛围
大量的调查和事实表明，杰出且成功的企业都拥有强有力的企业文化。企业文化已被认为是决定企业经营成败的关键因素，建立并形成优秀的企业文化是有效实施管理和提高经营业绩的重要途径，对企业长期具有重大作用。一个企业的文化起源，往往同公司创始人的思想意识、创业精神、工作作风、管理风格、个性、素质、品格等有着直接联系。优秀的企业文化，必须是能够保证员工有更多机会和发展新技能的文化。企业一旦形成属于自己的适合的文化氛围，能够让企业员工接受并融入文化之中，使员工对企业产生归属感和认同感。让员工觉得在这种文化之中，自己永远有自己的角色，那么该企业的人力资源管理算是成功了一半。
人力资源管理的模式是建立在企业基础办理的平台上的，而企业基础管理则是跟外部环境的变化而变化。对于外部环境变化的不灵敏，人力资源管理必然滞后于企业基础管理对外部环境的认知。因此，有必要大力提出人力资源管理必须从后台走想前台，从静态管理转到动态管理，从滞后于实践进到前瞻于实践。只是这样，人力资源管理才能真正成为整个企业管理的轴心，并真正实现“科技以人为本”。同时，应使人力资源管理工作成为其他每个部门工作的一部分。进行人力资源的战略管理，需要对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性，全局性和长期性。
7、激励员工在人力资源管理中的重要作用
（一）人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过对人和事的管理，对组织内外相关人力资源进行有效运用，以充分发挥人的潜能，满足组织当前及未来发展的需要，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以保证组织目标实现与成员发展的最大化。根据发展战略的要求，管理者要有计划的对人力、资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调整员工地积极性，发挥员工的潜能，创造价值，从而获得人力资源的高效率的利用。
（二）我们把动机定义为一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和持续性。虽然，一般说来，动机指的是个体为了实现目标而付出的努力，但是，我们最感兴趣的是组织目标，因为我们关注的是与工作有关的行为。因此，动机定义的三个关键因素是：努力、方向和坚持性。受到激励的员工付出更多的努力，更勤奋的工作。但是，我们再考虑努力的强度的同时，还要考虑努力的质量。如果这种努力不指向有利于组织的方向，则高努力水平未必会产生令人满意的工作业绩。那些指向组织目标并与组织目标始终保持一致的努力才是我们希望的。最后，动机还有一个坚持性纬度。我们希望员工能坚持努力的工作，以达到组织的目标。
（三）目前大多数的动机理论是由美国人提出的，而且主要是基于对美国人的研究。这些理论可能隐含的一个最明显的美国化特征：对个人主义和成就等文化特征的强调。我们必须考虑一下是否存在任何的跨越文化的变迁。马斯洛的需求层次理论认为，人们由生理需求的开始，按照顺序逐级上升。如果这个需要层次具有实用价值，他就应当与美国的文化吻合。然而，近几年的数据表明，在集体主义文化中，特别是在一些中欧和东欧的前社会主义国家中，员工期望奖励不仅能够反映他们的工作绩效，而且能够反映他们的个人需要。而且，与共产主义信仰和计划经济相一致，员工们会有一种“理所应当”的态度，也就是说，他们希望的结果总比他们的付出要多，。这些表明，美国风格的薪酬制度可能需要进行调整，一是员工感觉到公平，特别是在一些社会主义国家中。
（四）员工奖励制度在激励恰当的员工行为方面发挥这重大的作用。管理者还可以运用账目公开管理、员工认可方案、绩效工资方案合股票期权方案设计恰当的奖励制度。这里我们重点分析一下绩效工资方案。绩效工资方案指的是，在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案，诸如计件工资的方案、奖励工资制度、利润分成、包干奖金等等、这种工资方案与传统的薪酬计划的差异在于，它并不基于员工工作时间的长短支付工资，而是在工资中反映绩效测量的结果。这些绩效测量的结果可以包括：个体生产率、工作团队或群体生产率、部门生产率、组织整体的利润水平。绩效工资这种报仇方式可能最符合期望理论的观点，具体来说，当个体认识到他们的工作业绩与获得的奖赏之间有密切关系时激励效果最佳。如果仅在非绩效因素（如资历、头衔、员工全体调级）的基础上分配奖赏，则员工可能会降低努力水平。从激励角度看，如果员工的工资有一部分甚至全部以绩效测量为基础，会使员工关注这些绩效测量，并为此付出努力，而努力之后得到的奖赏又会强化这种联系。如果员工个体、工作团体、组织的绩效水平降低，奖励也随之降低。因此，它成为维持努力和动机的刺激物。
（五）所以，管理者还需要做的一件事是，了解包括多元化员工、专业人员、应急工以及低级能、工资最低的员工在内的这些群体的动机要求。
浅谈人力资源管理的现状与创新。
参 考 文 献
主要参考文献：①彭剑锋、包政主编，《人员甄选录用与培训卷》，中国人民大学出版社，1993年版。②余凯成、程文文、陈维政编著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。③张一驰编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，2003年版。
