目 录
概述
工程造价对成本管理的影响
第三章 造价管理的核心地位
第四章 造价与成本指标的分析
第五章 提高成本管理的措施
第六章 结论
内 容 摘 要
第一章 概述
在施工企业的生产经营与管理中，工程造价管理与工程项目的成本管理是两项重要的工作。但长期以来，在大多数施工企业的管理中二者分别由职责分工不同的业务部门管理，各部门之间缺乏有机的结合与联系，造价管理人员为了完成自己的经营结算任务，完全为中标而投标，为完成任务而结算，在投标与结算阶段缺乏对工程施工过程中成本进行科学的预测、考虑与控制，投标报价、造价管理同工程实际动作善脱钩，无法起到指导施工与控制成本的目的，结果造成施工企业投标报价质量不高、效益下降、项目成本超标、成本管理失控，严重者出现工程亏损。随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列需要。因而需要企业财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等各要素紧密配合，结合生产经营、造价管理活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节与因素，采取责任分解、目标控制、核算考核等一系列措施，把成本管理工作真正落到实处，从而反过来又促进工程造价管理工作的进行。下面结合本人多年的工作心得及一些经验与教训，浅谈一下如何作好工程项目成本控制与管理。
第二章 工程造价对成本管理的影响
工程中标价即施工企业的工程预算收入，预算收入加上施工过程中设计变更、合同条件对工程造价的影响费用即为施工企业的工程结算收入，对大多数工程项目来说，设计变更、合同条件对工程造价的影响在工程总价中占相当大比例，因此施工企业在做好工程施工过程中的造价管理时，只有将工程实际成本控制在结算造价之内时才有可能性盈利，否则超过结算造价施工企业的就会亏损。因此做好工程造价的分析管理并以此为参照来加强施工过程中成本的控制与管理是十分重要的。可以说工程造价分析是工程项目成本管理的计划及开始，而项目成本控制与管理是这一计划的实施和结果，计划的好坏决定了成本控制与管理的效果，而成本控制与管理体制的结果又影响下一步的造价管理工作。不重视成本管理工作绝对做不好造价管理工作，不重视造价管理去谈成本管理是没有依据和目的的管理，在工程实施过程中必须将二者紧密的结合起来，认为工程造价管理与成本管理无关的思想是错误的。
第三章 造价管理的核心地位
由于历史原因，我国的施工企业长期将企业管理的重心放在生产、质量、安全方面，对造价管理与成本管理未放在企业经营管理的重要地位，而由于建筑市场投资主体多样化的转变，任务结构与市场容量的变化，众多的施工企业的经营管理观点并未随着发生转变更新，因此导致目前大多数施工企业规模不大，效益不佳、结算难办、工程款被大量拖住，生产经营形式不容乐观。施工企业要摆脱目前不利的局面，必须适应市场变化的新形式，及时转变自身的经营观点，真正重视工程造价管理工作，将工程造价管理工作放在施工企业管理的核心地位。
3.1合理低价的中标要求
以往建筑工程的投标报价一般是采用定额计价费率适当下浮的方式，采用这种方式实际上施工企业之间的竞争并不充分，市场价格仍然偏高，施工企业要求加强成本管理的压力并不大，“只要有工程不怕赚不到钱”基本上是业内人员的共识，因此造价管理工作及成本管理的重要作用在施工企业的管理中长期无法体现。采用工程量清单报价与合理低标中标，将施工企业完全推向了市场，使企业之间的竞争上下班升到了更高层次。施工企业报价过高势必在激烈的市场竞争中推动竞争力，承接不到工程项目，成本过高则只可能陷入亏损并最终倒闭的泥潭。因此施工企业一方面应加强成本管理，将过高的成本降下来，另一方面应加强投标及造价管理过程中的成本分析，力求使报价保持在合理低价的水平。
3.2二次经营的需要
由于合理低价中标结果，施工企业在投标阶段就有“暴利”的时代已经一去不返，有的企业为了保持原有的生产规模与企业资质不得不微利甚至于无利润承接工程，因此企业的盈利只能寄希望于施工过程中的二次经营工作。可以肯定的说在未来很长一段时间内，二次经营工作的成效将决定施工企业的效益与发展。不重视造价管理去谈二次经营是空谈。
3.3项目施工法特点的要求
工程项目具有一次性的特点，项目经理部是一次性的临时组织，因此工程项目成本管理也只能在不再重复的过程中进行，项目经理部为确保必盈不亏，那么成本管理就必须是事前管理和过程中的控制，而不能事后控制。从项目承包开始，项目经理部就必须采取“干前预算，干中预算，边干预算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。如果仅在工程项目结束时或进行到一定阶段时才对已发生的成本费用进行核算，则必须“不算不知道，一算吓一跳”，这就是工程项目成本管理的超前性。这种超前性就决定了工程造价管理的重要性。
3.4法律制度的要求
施工企业工程款大量被拖欠是长期以来所有施工企业所面临的难于解决的难题，已严重影响到施工企业的正常经营、稳定与发展。为此我国《合同法》第286条对工程价款的优先受偿作了较明确的规定，为使这一制度具有可操作性，最高人民法院于2012年6月27日又作了明确的司法解释。这和解释对施工企业的管理提出了较高的要求：
（1）在工程竣工通过验收的28天内向发包人递交竣工结算报告及完整的竣工结算资料；
（2）在工程通过竣工验收的六个月内必须依约或依法确认工程结算；上述要求实际上是对施工企业工程造价管理的要求，施工企业缺乏对造价管理工作的高度管理方式及高水平的造价管理工作，施工企业很难在行使工程价款的优先受偿权方面占居主动地位。
第四章 造价与成本指标的分析
要做好施工企业的造价管理与成本管理工作，首先必须做好建筑工程造价与成本指标的目标分解工作，建立建筑工程造价与成本指标之间的一一对应关系，加强工程造价与工程成本的定量分析。在推行工程量清单报价及合理低价中标后，原有的项目承包基数的测算方式已经难以适应新形式下成本控制管理工作的需要，进行了科学的工程造价与成本指标分解具有特别重要的现实意义。
4.1工程报价与承包基数测算
将工程报价与承包基数测算划分为两部分：工程实体项目费与施工技术措施费。
1、工程实体费用：此类费用基本不爱不同的项目管理水平高低的影响，根据企业的成本运行水平，其指标是所有项目都应达到与确保的。控制与区分工程实体费，可以防止项目大幅度减少或气势磅礴在工程上必要的人工材料等的消耗与支出，从而达到既有效控制项目成本支出又确保工程实体质量的最终目的。
2、施工技术措施费用：是指为保证工程顺利进行按照国家现行有关建筑工程规范、规程要求必须配套完成的工作内容所需的费用。如脚手架、垂直运输、模板、土方等。由于不同的管理方式、水平、施工方案、将导致完全不同的效果。因此应积极引导的项目既要抓生产，更要抓技术、抓管理，在技术措施费上的投入与控制上下功夫，切实的承担技术风险与管理风险。施工单位的投标报价要以方案为依据，实施时要考虑报价时的状况，将实际成本控制在报价的范围之内。
4.2责任成本分解
按照项目为成本中心的思想，项目责任成本实际上是项目利润为零的价格。但执行的结果往往会有一定利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，说明项目管理就差。因此，必须按管理责任进行责任成本分解。第一部分是项目经理部的现场管理费用开支，包括项目经理部开支的间接费和不能并入间接费用的管理费用及财务费用；第二部分是内部队伍施工的完成工作量；第三部分是协作分包队伍完成的分包工作量。
我国清单计价规范在措施项目的列项方面与国外的差别主要在：
（1）规范提供的措施项目较为简单，不够详尽和具体，不利于措施项目列项的规范化，
不同的清单编制人列出的措施项目可能差别较大。与国外相比，我国的措施项目侧重于施工前和施工过程中技术、生活、安全等方面的非工程实体工程内容，对业主要求方面的内容有所忽略，例如承包商的深化设计、业主要求的服务内容、业主提出的临时设施要求等。
（2）清单计价规范对措施项目的具体内容、职责范围没有给予详细的说明，不利于措施项目工作的检查、验收和计量。
第五章 提高成本管理的措施
5.1提高企业管理人员的素质
由于计划经济年代建筑工程成本采用实报实销的形式，工程实际造价的高低对施工企业的生产经营基本没有影响，因此施工企业对预算人员的要求较低，不管什么学历，只要“加减乘除”，经过适当的培训发个资格证书就可以了，理论与学术积累不多。虽然近年来随着市场经济的发展，由于建设单位拖结算、拖工程款的现象日趋严重，处理方式的日趋复杂与困难，国家注册码造价工程师制度的推广与工程量清单报价规范的实施，一些施工企业已意识到提高预算人员的素质的重要性与紧迫性，但大部分施工企业特别是国有大中型企业已意识到提高预算人员的素质的重要性与紧迫性，但大部分施工企业特别是国有大中型企业对此仍缺乏重视，面对新形式的工程造价管理应变工作明显不足。近年来，施工单位投标报价的实践与国家对工程担保、工程保险、合同法法解释等一系列改革的措施证明：工程预算造成价人员没有一定的经济管理知识，不懂得一定的工程技术、财务、合同、法律与施管理，不懂得工程技术、经济的有机结合，绝对适应不了新形式下对工程投标报价、造成价管理与项目成本管理的要求。
1、建立自己的企业定额
企业定额是施工企业根据自身的技术和管理水平，施工设备配备情况，材料来源渠道等而制定的为完成工程实体所消耗的各种人工、材料、机械数量标准和其他各项费用取费标准。依据企业定额对工程量清单实施报价，能够较为准确地体现施工企业的实际管理水平和施工水平。因此，完善管理制度，编制出符合本企业实际、又具有市场竞争力的企业内部定额或相关数据资料是极为重要的。作为企业定额必须具备以下特点：各单项平均造价要比社会平均价低，体现其先进性；应表现本企业在技术、管理、经营、资金等方面的优势；所有的单价应该是动态的；与实际施工方案能全面接轨。
2、施工企业应尽快建立自己的工程造价管理信息系统
工程量清单计价规范的实施，使企业能否掌握市场信息及价格显得更为重要。只有掌握了市场，及时、科学地运用市场信息，企业才能长远发展。所以施工企业要注重工程造价信息的收集、分析和应用，建立投标报价体系。工程造价信息的内容十分广泛，可以通过全国和地区工程造价信息系统、有关机构发布的造价信息资料以及本企业材料供应部门等渠道获得。对于所获取的这些情报信息，需经过加工整理，结合招标工程和企业实际做出适当分析调整后才可应用。让主要经营者及全体技术管理者时刻把握市场与市场价格的变化，并且把这些信息运用到市场竞争上来。
3、建立投标施工组织设计数据库
投标施工组织设计是投标书的核心内容之一，施工企业应根据不同的专业对各项成熟的施工技术、施工工艺、施工方法及时收集、整理、归纳。同时，加强对本专业的各种新技术、新工艺和新方法的学习、应用和整理，并将有关安全、质量、工期、冬雨季施工等保证措施由各专业人员讨论并完善。编制施工方法、工艺及各项保证措施的标准模块，并建立起标准化、规范化的模块库。进行投标施工组织设计编制时，编制人员结合投标工程项目的实际情况，有选择地采用，这样既增加了施工方案的可比性，也提高了施工方案的科学性和合理性，，改变了以往投标报价与所采用的施工方案和业主对工期要求脱节的现象。
4、建立工程项目成本库和分项工程成本单价库
企业的财务部门、劳资部门、经营部门应将以往施工的工程成本考核情况，财务结算及经营计价的数据，按时间顺序、工程类别分别计算出成本综合指标、分项工程成本单价，以及他们与工程决算、工程概预算的综合指标、分项工程单价指标之间的比例系数。投标时应用于快速估算投标工程项目的总造价，施工方案优化的经济比较、投标报价的成本底价的计算，供报价调整、确定最终报价时参考。
5、投标报价要科学分析
不能再依赖死套定额和招标人提供的施工图纸及施工要求凭经验进行报价，要根据工程实际和自身实力情况及所选择合理经济的施工工艺和方法分析出的全费用单价进行报价，认真对待，不能是为了中标凭经验随意报价或者随意压低报价。同时，要对每一次投标进行认真总结反思，在实践中不断地补充和完善自己的企业定额，以提高投标报价水平，减少盲目性。
6、加强企业的技术创新和人才培养
企业要时刻了解和把握国内外施工技术发展的动态和趋势，完善技术创新体系，加大技术研发的投入力度；加大引入先进的工程技术和施工工艺，不断提升企业的技术水平；积极培养现有人才和引进高级人才，增强企业的技术实力。
5.2加强合同管理工作
施工承包合同是建设方与承包方进行各种经济活动的依据与最高行为准则。工程实施过程中的一切活动都是为了履行合同办事，工程管理应以合同为核心。但现实情况是大多数施工企业特别是国有施工企业，由于爱计划经济的影响过深，都存在合同意识薄弱、管理水平低下的问题缺乏严格的合同评审，认为签到了合同就万事大吉，将合同束之高阁，没有合同的过程与动态管理。因此应该算的账不算或算不清，该要的钱不要或要不回来，利润逐渐减少深感承包工程越来越难，但仅只会抱怨市场不规范，将责任推给政府，却忽视了自身合同管理方面出现的问题随着我国加入WTO企业就会处于更为不利的地位，这样势必会影响施工企业工程造价与成本管理。
5.3加强成本过程控制
施工过程中的造价与责任成本分解，只是明确了造价与成本管理的目标和标准，施工中必须加强检查和分析，及时采取措施，保证责任目标的实践，千万不能有成本控制是财务人员的事情的陈腐思想。
目前地方施工企业面临着越来越严峻的挑战。实行公开招标后，合理低价才能中标。地方性的企业要想持续发展，在建筑市场站稳脚跟，必须要不断深化企业内部制度改革，大胆创新。地方性的中型施工企业因资金、人员配备等无法与大型施工企业竞争，如何在低价中标中赚得更大的利润呢？以最小的投入赢得最大的收益是亟待解决的问题。笔者认为，抓好现场管理是关键，抓好项目施工成本管理的过程控制至关重要。要抓好成本管理的过程控制，笔者结合在施工中的一些经验，认为应从以下几方面入手。
开工前搞好成本预测，明确成本目标
在工程开工前，成立以项目经理为主的成本核算小组，组织人员详细了解当地市场的实际情况，根据中标价比较计划成本和责任成本，再按照中标价、当地货源、工期以及拟上队伍情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。根据部颁公路施工定额和中标单价中的工费、材料费、机械费以及结合当地实际情况编制工、料、机责任成本单价；按照确定的责任目标和责任成本单价，层层分解细化，然后将责任成本细化到每一单项工程、每一项工序、每一工班和每一个施工人员；制定相应配套的承包办法和管理规定，使责任成本管理落到实处。
加强成本管理的过程控制
过程控制是成本管理的核心和主体部分，是决定该项目是否顺利施工的关键，必须在过程控制上下功夫。
2.1 优化施工方案和资源配置
项目部的人员配置本着精干、高效的原则组织人员，精简机构，严把定岗、定员编织关，重用那些责任心强，工作能力强的人员，可以身兼多职，避免由于人员较多，出现人浮于事现象。机械设备满足投标时的承诺，本着从内部单位调配和部分租赁、减少新购设备的原则组织机械上场。岭南十五标地处丘陵地区，填方挖方交错存在，如果不及时完工，那后续施工就无法开展，所以必须全线同时开挖。公司内部只调配了一台挖掘机，这远远不够。故在开工时又租赁了四台挖掘机，在挖方完成85%时，又及时清退了三台，现场有两台已可以满足施工要求。这样既保障了前期的工程需要，又为后期施工节约了资金。施工队伍必须选用口碑好、有多年施工经验、素质良好的队伍进驻现场。公司建立了自己的网站，把那些施工经验丰富、素质好的队伍贴到光荣榜上，给项目部选择队伍提供参考，让好队伍大展拳脚。另外，严把技术关，坚决按照设计图纸呵施工规范施工，在每道工序开工前，技术部门根据现场实际及时编制技术作业指导书，然后交给施工单位进行技术交底，从而做到规范施工，标准作业，争取做到每道工序都能达到优质标准。深入现场了解情况，及时调整施工方案，优化方案，保证方案既经
济又能保证规范施工。避免出现由于各种问题而返工，造成经济损失。
2.2 加强物质管理，降低材料消耗
项目物质管理工作与工程项目的进度、质量、安全和效益有着重大的关系，工程项目物质成本约占公路工程建设总投资的70%。因此，抓好现场物资管理对于降低工程成本意义重大。工程一上马，组织物资人员到工程周边地区去了解市场行情，掌握物资供货渠道，对了解到的信息进行仔细筛选，确定合格的供应商。
根据工期安排和施工进度，编排年度、季度、月材料计划。严格按照计划供料，满足施工生产的需要。避免出现“用时待进，乱进代用”的现象，造成材料积压或材料供应不及时造成窝工待工；严禁超计划供料和用料，这样可以加速资金周
转，提高经济效益。购货时坚持“货比三家”的原则，择优选用。严格控制材料
的进货关和发料关，对于不合格材料和手续、证件不齐全的材料严禁入库。劳保
用品和小型手持工具及易耗品采用以旧换新，按照定额规定呵现场情况定期更换；发放材料经材料主管和项目经理签字后才能领用。编制切实可行的材料消耗定额，月底按照完成的实物工程量进行核对，按照奖罚规定兑现奖罚。对所进材
料坚持日清月结，每月盘点清查；坚持材料先进先出原则，避免长时间存放失效，
造成经济损失。废料及时回收，在不影响工程质量的情况下提倡利旧用废。建立健全物资管理各项规章制度，引进激励机制，对于节约的材料按照原价的50%奖励给队里。建立健全项目部的监督机制，充分发挥全体职工的监督作用，加强物资管理对发现浪费材料现象鼓励举报，对举报者给予重奖。对于周转材料要求队里加强职工教育，平时注意保管爱护材料，经常性维修保养，增加周转次数。
2.3 加强设备管理，提高固定资产利用率
加强设备日常管理，勤维修，勤保养，提高设备完好率和利用率，每套设备都有专人负责，并与个人奖金挂钩。严格配件采购和验收领用手续，每月编制配件采购计划，配件领用采用以旧换新。大型设备和配件采取招标竞价选定合格分包商。实行单车单机核算，做到事先核算台班耗费，事中控制台班耗费，事后考核定额完成情况，单车单机核算落实到人和班组。建立有效的管理奖惩制度，对操作技术娴熟、配件消耗少的司机年底进行综合评比，给予奖励。制度得当和管理、维修保养到位，设备完好率、利用率、出勤率才能大大提高，从而提高工作效率和节约配件，才能提高经济效益。
2.4 明确各施工队成本承包并签订合同
根据中标单价和部颁施工定额及现场基本情况，按工序分割承包单价，并与各施工队签订合同。设立重奖金制度，对那些在质量、进度，文明施工、安全方
面突出的队伍直接与奖金挂钩。为能使工人拿到工资，项目部由现场工程师每天进行现场考核，月底由施工队做工资，项目部经过审核确定后直接把工资发放到
工人手里，避免工人“活儿干半年，无处要钱”的现象。
2.5 减少各种非生产性开支
根据公司有关规定制定开支标准，重大开支坚持集体议事、集体讨论并决策的原则，每季度对开支情况进行公开，让群众监督，控制各项非生产性开支。
加强成本核算，兑现承包办法
每月根据各项承包管理和定额管理办法组织项目有关科室和队里有关人员进行验工计价，按质安部门评价工程质量和安全情况；技术部门核定合格的实物工程量；物资、机运部门编织物资配件实际消耗报表，并按照工程量核算物资配件节超情况；计划部门核定工程承包费用情况；财务和劳资部门按照提供的数据进行成本核算，落实承包方法。坚持月月兑现，核算到位。
5.4项目要承担部分风险
项目经理部代表施工企业直接履行施工合同，但长期以来在我国的项目法施工过程中，项目是在企业内部市场动作，既不承担市场内险也不承担经营内险，因此市场变化给施工企业经营所带来的压力，项目并没有相应的感受到，工程造价与成本管理仍停留在原有的水平运行，因此要促进施工企业加强工程造价与成本管理，必须解放思想，要求项目要承担部分经营风险（如投标策略对部分单价的调整），作好施工过程中的签证、索赔、结算工作。
5.5项目财务实行委派制
施工企业成本管理的成败，项目成本管理是基础和关键。管理项目成本，需要项目经理部全体人员按照成本分解的责任目标进行认真管理，成本的分解、计划、控制、核算、分析、报表、考核等，需要会计人员参与完成并及时向有关部门及人员反馈信息，以利于企业对项目实际成本管理绩效的及时考核。项目管理或项目经理部为自身或局部利益考虑，项目财务人员爱项目经理左右，产生不执行财务制度和不及时记账、报账以及造假账、编假报表的现象时有所见，因此应对其实行委派制。
第六章 结论
施工企业的造价管理与成本控制并不是孤立两件事，二者之间联系十分紧密：离开了成本管理的知识和意识，造价管理是没有目的、单一局部的低层管理；离开了造价管理的知识和意识，成本管理是狭隘的、粗放式的、无目标管理，对此施工企业应有足够的重视。施工企业在任务取得、施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列需要。因而需要企业财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等各要素紧密配合，结合生产经营、造价管理活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节与因素，采取责任分解、目标控制、核算考核等一系列措施，把成本管理工作真正落到实处，从而反过来又促进工程造价管理工作的进行。
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参 考 文 献
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