征管改革背景下税务所新管理模式初探

一、税务所基本概况3

（一）管辖基本情况3

（二）人员配备情况3

（三）管户基本情况4

二、推行税源管理“管事制”模式改革的迫切性和必要性4

（一）提升管理质效的需求5

（二）推进依法治税的需求5

（三）加强党风廉政建设的需要6

（四）深化纳税服务工作的需要6

三、推行“管事制”的可行性6

 （一）前期征管改革提供有效支撑6

（二）信息化平台建设助推“管事制”运行7

四、新管理模式初探7

（一）尽一切可能创造条件，为新管理模式搭建平台8

1、认真分析现有岗责体系，进一步明确工作职责8

2、花大力气、下深功夫，清理辖区内管户8

3、高度重视，严肃对待历史疑难问题8

4、重组管户、重配征管力量，使征管资源充分利用9

5、提升职工业务知识和技能，铸就团队业务综合能力9

6、建立激励机制，强化责任意识，提高履职尽责能力9

（二）组建工作职能组，以人力资源优化为新管理模式提供人员保障10

1、核心统筹组10

2、综合事务组10

3、风险管理组11

4、税费减免初审组11

5、土地增值税清算组11

6、学习强化提升考核组11

7、突发风险任务管控组11

（三）集思广益、精益求精，建立以前后台相结合的新管理模式11

1、新管理模式的管理流程12

2、新管理模式的工作协作12

五、新管理模式的优点和需继续完善的工作13

（一）新管理模式的可取之处13

（二）新管理模式还需改进完善的方面13

内 容 摘 要

目前，以风险管理为导向的税收征管改革已取得阶段性成果，自上而下所形成的包括职能部门的划分、岗责体系的重塑、征管方式的变化等都在不断影响着系统本身、纳税人和社会公众。在此种背景下，基层税务所必须着眼大局，顺应形势，主动作为，就如何提高征管质效，防控风险，优化纳税服务等方面“能作为、敢作为、巧作为”，为此，盐边县地方税务局第二税务所总结经验，立足当前，结合实际，就如何顺应改革，依法管税，履职尽责，服务纳税方面进行了一些“管户制”与“管事制”相结合重在管事的管理模式的新探索、新尝试，期许对税源管理工作质效的近一步提高有所帮助。

征管改革背景下税务所新管理模式初探

 ----以盐边县地方税务局第二税务所为例

 为加强税收征管,总局构建了以明晰征纳双方权利和义务为前提，以风险管理为导向，以专业化管理为基础，以重点税源管理为着力点，以信息化为支撑的现代化税收征管体系。按照上级部署，盐边县地方税务局第二税务所围绕着新的税收征管体系积极探索基层税务所税源管理“管户制”与“管事制”相结合重在管事的新管理模式。

 一、税务所基本概况

（一）管辖基本情况

按照征管改革的工作安排和统一部署，盐边县地方税务局第二税务所（原桐子林税务所）于2014年9月接收了第三税务所（原红格税务所）管辖的所有企业、行政事业单位和个体工商户。至此，第二税务所的税务行政管辖区域由4个乡镇增加到8个乡镇，覆盖了整个盐边县南部片区，幅员面积约713平方公里。按2015年的收入下达任务，第二税务所组织收入占全局的96.64%，组织税收收入占全局的96.65%。

（二）人员配备情况

从总体情况看，与税务行政管辖权范围和管户倍增相对应的是由于各种主客观原因导致的税收管理员的减少。第二税务所2014年征管改革过程中共配备21人，但因工作变动、职工提前退休等原因，截止2015年3月在岗人员只有19人，其中2人请产假，2人正在办理退休，实际正常工作人数仅有15人。15人中，所长1人，副所长1人，专职纪检监察员1人，内勤1人，企业组及行政事业单位管理员仅有8人，8人中有5人是近两年才参加工作的新晋职工。个体组管理员仅有3人。所内在岗职工平均年龄40岁，45岁以上5人，30岁以下5人，30-45岁5人。财会专业4人，本科及以上学历9人。

（三）管户基本情况

整合后的税源管理所除临时户（内部户）和外管报验户，正常管户增加至5485户,其中，企业1062户，行政事业单位117个，个体工商户4306户。企业组和行政事业单位组管理员人均管户147户，个体组管理员人均管户1435户。

 二、推行税源管理“管事制”模式改革的迫切性和必要性

 以“管户制”为基本特征的税源管理模式在过去相当长一个时期发挥了积极作用，随着经济社会的不断发展，税源管理的复杂性、艰巨性、风险性不断加大，征纳双方信息不对称等矛盾日益突出，这种管理模式已经不能很好地应对基层税务机关税收工作的新问题，新挑战。所以，对此进行改革具有迫切性和必要性。

（一）提升管理质效的需求

人手短缺与管户增加的矛盾进一步凸显。在“管户制”的管理模式下，税收管理员就像保姆一样，对企业涉税事项户户管、事事管，却管不过来也管不好，容易形成管理盲区，工作效率低下。另外，原来的管理员制度基于每个税管员都是税务管理的“全才”，实际上很难达到。管理技能熟练，工作经验丰富的管理员数量不足，容易出现管不深、管不透的情况，很难保证管理绩效。而“管事制”采用的是流水作业，责任事项固定由专门的执行小组承担，工作对象固定，便于学习和操作，在职责分工时扬长避短，让其在岗位上充分发挥自己优点，竭力做到“人尽其才，才尽其用”，有利于专业化人才的培养，从而提升管理质效。

（二）推进依法治税的需求

随着依法治税的不断推进，对税务干部依法履职，规范执法提出了更高要求。在原来的管理模式下，管理员“一员多责”、“一员多权”，既不利于规范执法，也不利于执法监督，容易诱发执法风险。而“管事制”根据税收风险发生的特征和类型对纳税人进行科学分类，在税源分类管理的基础上，推行“管户制”向“管事制”转变，由“分户到人”到“分事到人”，由固定管户包办各类涉税事项到按照岗位分工专业处理相关事项，将进一步规范税收管理人员税收执法行为。

（三）加强党风廉政建设的需要

 在 “一员多责、各事统管、一管到底”的管户制管理模式下，个别税务人员与企业长期打交道，容易形成非法利益格局。推行“管事制”就是要打破这种格局，实现分散事权，相互制约，规范执法，降低风险。

（四）深化纳税服务工作的需要

税源管理所在纳税服务方面的重点是为纳税人提供纳税辅导和税收政策咨询解答，这也是纳税人最关心的问题。在“管户制”税源管理模式下，管理员的业务能力参差不齐，在税收政策的把握上难免不会出现偏差，往往会出现“政出多门”的情况。运行“管事制”，抽调业务能力强的职工成立专业组，由专业组负责对税收政策的宣传解释，避免口径不一致的情况，能够专业、精准为纳税人提出的税收政策答疑解惑。

三、推行“管事制”的可行性

 （一）前期征管改革提供有效支撑

在征、管、查三分离的机制下，按照绩效考核管理的思路和已经形成的岗责体系，考核指标，为“管户制”下的事项进行了科学划分，为推行“管事制”奠定了坚实的基础。

（二）信息化平台建设助推“管事制”运行

 一方面，“两权”监督管理信息系统的事前“提醒”、事中“禁止”、事后“监督”为执法风排查提供大量可直接操作的数据信息。另一方面，风险防控系统、决策辅助系统等会推出大量数据信息，便于管理员分事项对风险数据进行应对和处理。此外，金税三期系统具有强大的风险数据筛查功能，为“管户制”提供大量信息来源。

四、新管理模式初探

随着征管改革的深入和诸多方面的现实问题，已经使得税务所的管理理念，管理思路，管理模式到了不得不改、不得不变的地步，否则，工作质效将很难继续提高，税收执法能力将一直停留在过去，纳税服务水平也将达不到“方便、快捷、高效、规范”的要求。革故鼎新，与时俱进，奋发作为，我们尝试以“及时高效、规范准确、风险防控、灵活应对、服务纳税”为管理理念，以“前后台相结合，管户管事相结合，重在管事”为管理形态，力求通过采取重建管理平台，重塑管理流程的方法，实现税源管理“高效、精准、聚财、为民”的高标准和严要求。

（一）尽一切可能创造条件，为新管理模式搭建平台

1、认真分析现有岗责体系，进一步明确工作职责

此项工作主要包括两个层面，一个层面是要认清征管改革后税源管理所与纳税评估所、纳税服务所及机关相关工作团队间的工作职责、岗位职责；另一个层面是要重新梳理，重新构建所内各税收管理员、前后台之间的岗责体系，工作操作规程。在认清、落实这两项工作的基础上，切实做到上下之间，横向之间所有工作职责，工作流程明确化、规范化，让职工清楚知道自己该做什么，该怎么做，该注意什么，防止目标不清，职责不明，相互推诿，遏制因“踢皮球”影响工作效率，降低纳税服务质量等问题。使工作真正做到不越位、不错位、不缺位。

2、花大力气、下深功夫，清理辖区内管户

科学组织，积极行动，对管辖的所有管户进行清理，力争全面深入、不留死角，尤其是对税务登记信息完整度、准确性，临时户，内部户，长期未申报户进行重点梳理，并建立相应台账，对需要采取正常户转非正常户，注销税务登记，简并征期的事项进行认真分析，及时进行处理。做到摸清家底，认清情况，为分类管理、重点管理创造条件，夯实基础。

3、高度重视，严肃对待历史疑难问题

对管户中一些存在的历史遗留问题，存在的在现有条件下还无法处理的问题，在认真研究，及时请示的基础上，建立起查询管理台账，进行台账式、项目化管理，避免因工作变动，时间推移而出现无人管、无人问、无人知晓的情况。

4、重组管户、重配征管力量，使征管资源充分利用

以管户行业、规模、区位、关联度及复杂情况为依据，以是否具有操作性、针对性为原则，综合分析后，对现有管户重新进行分团，保证所分的每个企业管户团（包括行政事业单位）、个体管户团所需投入的管理资源、管理力量能够得到最优配备。确保所内因事设岗，因岗定人，因岗定责工作有据可依，确保人力资源得到合理、高效配置。

5、提升职工业务知识和技能，铸就团队业务综合能力

第二税务所成立专门的以所领导为考核人，以所内党员同志为带头人，以业务骨干为传授者的学习强化提升考核组，通过采取案例分析，实际问题探讨等方式，利用“日常自学，请教探讨，会前学业务，随机考核”的模式，就工作中遇到的实际问题进行交流探讨，及时处理，形成在工作中学习，在学习中工作的工作和学习氛围。从而促进职工工作协作配合能力的提升，形成齐头并进抓学习的良好局面，用实实在在的行动抓学习、抓工作、抓提升，避免因个人业务不精，措施不当，对法规、政策、财会知识理解不透彻、执行不到位而不会做工作，不敢做工作，也为降低执法风险提供有力保障。

6、建立激励机制，强化责任意识，提高履职尽责能力

通过固化工作职责，分解工作任务，建立起以是否完成工作任务，是否保证工作质量为标准，以奖优罚劣为导向的积分奖惩制和绩效考核制。具体而言就是将所内管户和管事的固定工作、重点工作和临时性工作进行分解，然后对每一项工作进行量化评分，每完成一项工作任务既可获得相应分值，到年终时以得分高低为依据进行综合考核。

（二）组建工作职能组，以人力资源优化为新管理模式提供人员保障

根据第二税务所目前的人员配备、工作职责、重点工作任务、职工技能素质及年龄知识结构等要素，以“全员参与，灵活规范，发挥特长”为原则，以专业化管理，提高税收执法准确度、工作效率，降低执法风险为目的，综合考量、量能受职，力求通过人力资源的优化和工作岗位职责的重新设置，使每个人都“有活干”，“干得专”，“干得好”，尽量避免工作安排苦乐不均。为此，在做好日常管理工作的基础上，所内建立了核心统筹组、综合事务组、风险管理组、税费减免初审组、土地增值税清算组、学习强化提升考核组和突发风险任务管控组7个职能工作组，其工作任务情况如下：

1、核心统筹组

工作职责：全面负责所内所有工作任务的统筹协调、工作安排分配、监管考核及其他需要办理的工作任务。

2、综合事务组

工作职责：主要负责数据信息资料的采集传递，风险数据、工作任务的接受汇报，纳税服务，税收征管系统内信息的比对修改变更，征管纸质、电子档案的装订、扫描和管理，工作任务的汇总报送。

3、风险管理组

工作职责：主要负责风险数据信息的整理、分析、处理。

4、税费减免初审组

工作职责：主要负责受理依纳税人提出的各减免税初步审核工作。

5、土地增值税清算组

工作职责：主要负责房地产企业土地增值税清算相关工作。

6、学习强化提升考核组

工作职责：重点负责所内职工业务知识、业务技能的辅导性讲解，税收业务方面疑难问题的收集、整理，学习质效的监督考核。

7、突发风险任务管控组

工作职责：针对突发风险、突发任务、紧急情况的及时处理，矛盾化解，尽最大努力降低可能出现的负面影响。

（三）集思广益、精益求精，建立以前后台相结合的新管理模式

根据所内人员配备，管辖区域，目标工作任务等综合情况，在建立职能工作组、梳理管户、重塑岗责体系、竭力提升职工技能素质的基础上，按照“提质效、降风险、优流程、促服务”的原则，第二税务所尝试推行一种同征管改革紧密结合，以前后台相结合为模式的管理方法。

1、新管理模式的管理流程

按照“管什么、怎么管、如何考核”为操作流程，第二税务所组建了前台管理岗和后台管理岗，力求通过前台“对外”，后台“对内”的管理流程，切实提高税源管理工作质效，提升纳税服务水平。具体做法如下：

首先，将数据信息资料的收集、采集、汇总，涉税事项处理结果告知，工作任务接收、报告、报送，纳税服务，税收宣传等涉及同纳税人、纳税服务所、纳税评估所、机关工作团队沟通、交流的主要工作交前台岗办理。

其次，将由核心统筹组安排分配的数据信息的整理、分析、处理，重点工作任务，突发工作任务的办理等涉及需利用已采集接收到的数据、信息、资料进行加工才能获得结果的工作交由后台岗进行处理。

最后，后台岗将集中处理好的工作任务交核心统筹组审批后，报前台岗汇总、报送、告知。

2、新管理模式的工作协作

将已经建立好的职能工作组融入设计好的前台岗和后台岗才是新管理模式的重中之重，也是新管理模式能否发挥效用的关键。为此，根据前后台岗和职能工作组的运行状况，工作职责，人员分工情况等进行认真分析、综合考虑后，将综合事务组、学习强化提升考核组、突发风险任务管控组划分到前台岗，将风险管理组、税费减免初审组、土地增值税清算组划分到后台岗，通过有机组合，充分发挥部分运行灵活、高效，整体协作效能更优的作用。

五、新管理模式的优点和需继续完善的工作

 （一）新管理模式的可取之处

一是可以细化工作职责，明确工作任务，提高工作效率。

二是可根据职工年龄、业务知识、业务技能情况分配不同的工作岗位和工作任务，在提高职工工作满意度的同时使得量能受职工作更具可操作性，为充分利用有限的人力资源提供条件。

三是各职能工作组可以将职责工作专业化、精细化、规范化，因此能够提高税收执法的规范性和准确度，最大限度规避执法风险。

四是工作任务得到进一步量化，为绩效考核工作提供更加准确的考核依据。

 （二）新管理模式还需改进完善的方面

首先，仍需继续创新思路，采取可行措施，强化职工责任意识、进取意识，保证职工积极投入到工作中，使前后台相结合为模式的管理工作中每一个流程都不出现因不作为而导致的系统无法运转，工作无法开展的尴尬局面。

其次，还要加大培训力度，不断增加职工业务知识，提高职工工作技能，重点是加强财会业务知识，办公软件，综合治税平台等软件系统的学习培训，真正提高信息管税能力。

再次，将工作岗位职责、工作任务操作规程进一步量化、细化、可考核化，使管理流程、执行规程、工作职责更加清晰，更加明确，切实增加工作执行度和执行效率。

最后，所内必须采取新举措，继续做好带队伍工作。要通过所领导的带动和党员同志的模范带头作用，近一步增强所内凝聚力，使职工的归属感、认同感、信服感能够迅速增强，实现质的提升，从而保证工作的积极性、主动性、自觉性和创造性。

参 考 文 献

[1] 陈清泰，吴敬琏.股票期权激励制度法规政策研究报告[M].中国财政经济出

版社，2001

[2] 陈志广.高级管理人员报酬的实证研究[J].当代经济科学，2002，（5）：32-35

 [3] 程国平.经营者激励[M].经营管理出版社，2002

 [4] 李广林，周来振.国有企业产权的改造与激励[M].南海出版公司，2004

 [5] 李曜.股权激励与公司治理案例分析与方案设计[M].上海远东出版社 2001